联想反击战

　　在未来PC帝国的争夺战中，联想的武器是中国区的利润增长和全球成本控制

　　5月中旬的美国PC市场，联想旗下thinkpad笔记本电脑促销，价格一路狂降，其中Thinkpad T42降价800美元，降幅最大，达到42%，促销中降幅最低的也达到200美元。尽管新联想一再解释说这仅仅是为了庆祝新公司成立一周年，但还是有更多人愿意把这个信号解读为联想对戴尔的回击。5月初，戴尔刚刚宣布在全球范围内大幅度降价，联想的“庆祝”就紧跟 其上。不少消费者饶有兴味地猜测，这种竞相降价在两个月后究竟会演变成怎样的一个疯狂局面——7月是电脑销售的传统旺季，到那时，联想和戴尔有可能杀得难解难分。

　　联想的降价被外人看成是进攻信号，但它的激进气质其实早已在借冬奥会首次剥离IBM标识时便已显现。在并购IBM PC部门一年之内，联想已经整合了IBM来自66个国家的9851名员工，变成了一个年收入过百亿美元、在全球有近2万名员工、年销售个人电脑约占全球市场7%以上的庞大PC帝国。随着新任CEO阿梅里奥加入联想，这个庞然大物已在暗中转守为攻。

　　维持这种姿态的底气源于新联想平安度过了过渡期，包括合并之初，被外人质疑最多的文化磨合问题也顺利解决。美国人愿意发表看法，敢于承担责任，中国的职员含蓄沉稳，喜欢周全地考虑事情。面对这两种不同的气质，联想中国区总经理陈绍鹏向《环球企业家》这样解释自己的管理策略：“我鼓励双方雇员充分表达自己的想法，也会尽量让整合过来的业务团队管理者参与最终决策。”他的管理让企业文化差异在联想中达到了某种微妙的平衡。

　　作为联想大本营的CEO，陈绍鹏最近频频出入媒体视野。他引人注目的原因十分简单，中国区市场的利润是新联想全球攻势的支柱，再加上全球成本控制，这两样杀手锏会让联想未来在价格上更占据主动。

    【广积粮，深挖渠】

　　来自IDC的数据显示，全球PC发货量今年将增长10.5%，低于去年的15.9%；受降价因素影响，电脑业收入将仅增长5%左右。在全球PC市场销量不振的情况下，中国市场PC销量增长一直超过全球平均水平，因此是兵家必争之地。在2005财年的第三季度财报中，中国区营业额占联想总体营业额的37%，远远领先于其他市场所占的比例，因此，联想中国在中国市场继续深挖的能力显得尤为重要。为了便于随时了解中国市场的情况，阿梅里奥把中国从亚太区单独划出另眼相看，并且提升陈绍鹏为全球副总裁，直接向其汇报。

　　作为中国区的管理者，每天，陈绍鹏上班的第一件事情就是通过内部管理系统查看当天联想在各地的销售情况。陈的日常工作重点集中在两个方向：渠道的纵向深挖和品牌的横向扩张——其实就是想尽一切办法增加联想中国的PC销量。

　　在渠道深挖方面，联想已经在2005年成功地把消费电脑卖进了中国的五、六级城市，现在，他们开始要求经销商下到七级，也就是镇级市场。规模效应使得联想能够更好地控制成本，生产出更便宜的电脑。而价格优势则让联想的触角更加深入低端市场，这个良性循环成了联想在消费渠道方面的法宝。中国模式给联想全球业务带来了借鉴：在联想宣布的新渠道计划中，将在今年内把全球经销商增加2000家，对合作伙伴的考核将充分借鉴联想中国的方法。这是在维持IBM大客户的优势之下，用中国方式刺激渠道的一个尝试。

　　陈绍鹏说，2006年，联想会把更多注意力放在企业级市场上，比如，他们专门为急剧成长的中小型企业市场推出了定制的产品和解决方案。针对原先业内认为“联想不会做大客户，只会做渠道”的说法，联想大客户部总经理童夫尧在一次内部会议上反驳说:“我就是来教联想怎么做大客户的。”童是原戴尔中国华东区销售总监，当年他管辖的华东区销售额一度占到戴尔中国销售额的近60%。上任初始，他便和陈一起，为联想大客户部制定了一整套详尽的工作流程。数百名工程师被派驻到其在全国的分支机构里，他们全都是从都灵冬奥会上撤回来的骨干，任务在于为大客户提供“专属服务”——这种服务的内容甚至比戴尔更加严格与细化，能在未来为企业客户提供长期锁定、一对一即时响应的服务。

　　增加销量还有一个办法就是品牌的扩张。联想成为国际奥委会top赞助商对其海外拓展帮助巨大。对此，联想的员工有过亲身经历，在海外人们只要看到联想名片上的五环，就会肃然起敬。但是，得到赞助商的头衔只是开始，外国客户对联想这个中国公司所知甚少。传闻冬奥会技术中心内，奥组委技术部部长恩里克曾经当着联想高层的面毫不客气地发牢骚：“我不知道为什么他们会派联想来做，你们给我造成很大的压力，如果这次给我搞砸了一个子儿也别想得到。”冬奥会因此成为让全球认识联想的重要转折，为此，杨元庆亲自坐镇都灵督战，派往冬奥会的技术和销售团队超过百人。短短几周时间，联想的投入取得了绝佳回报。他们不仅获得了包括国际奥委会主席罗格在内的赞赏，并且顺势首先在欧洲推出了lenovo品牌的产品。尝到甜头后，体育营销成了联想的杀手锏。最近，陈绍鹏亲赴巴塞罗那，把巴西足球巨星罗纳尔迪尼奥签为其全球形象代言人，试图利用世界杯的绝佳机会再为联想造势。

    【全球范围的成本控制】

　　在2005年第三财季，联想的毛利润率从上季度的14%降到13.2%，营运利润率从1.8%降到1.6%。显然，联想的整合虽然初见成效，但是要想持续而健康地发展，进行严格的成本管理迫在眉睫。

　　这其实是当初联想请来有“成本控制专家”之称的阿梅里奥的初衷——对其直接汇报的陈绍鹏形容他的这位上司“雷厉风行，非常有执行力和进攻性”。阿梅里奥上任不久即抛出了联想全球的调整计划。这份三月中旬公布的计划显示，联想将把总部由纽约迁往罗利，并在全球范围内裁减1000名员工。这种调整首先会在成本降低方面显出成效：联想运营中心也设在罗利，总部搬来减少了之间的沟通运营成本；在联想官方公布的数据中，裁去这5%的人员每年将为联想节约2.5亿美元。

　　以上的费用其实仅是可供节约的成本中的小头，相比之下，采购和

供应链的调整才是最重要的。一谈压缩成本，除了运营成本，还有一块重要的压缩空间直接来自采购。不过，跟人们想象的不同，采购成本中可供压缩的最大头不是跟供应商讨价还价，而是在产品设计上。IBM的产品原先是高品质高投入，现在新联想的设计原理则强调性价比，未来的产品设计如果遵循这个理念，节省下来的费用会比合并生产后规模效应带来的价格降低要多得多。

　　在过去的一年里，全球供应链负责人刘军在中美欧之间频繁飞行，重点在于把联想中国的“黄金供应链”复制到全球，再根据各地情况加以改良。和人们想像的不同，供应链优化压缩成本不是裁员关闭工厂，而是让企业未来解决一切问题的原则都将遵循黄金供应链原理，实现每台电脑送到用户手中线路最短和制造运营成本最低。他们对此的计划是，

笔记本电脑体积小价格高适合运输，所以集中在中国生产，刘军管理的7000多个员工(从生产线上的工人到职能部门的员工)，中国的人数占了2/3。台式机体积大运输困难，价格又低，则会在全球的四个区域分别生产供应当地。工厂分布在中国、匈牙利、捷克，印度、巴西和

墨西哥，都是区域内成本相对低的地方。如果业务开展顺利，联想甚至可能在中东的迪拜建新工厂。

　　有戴尔的直销成本控制在前，刘军认为，联想中国在质量方面大大超过对手，比如返修率低; 运作效率和现金周期管理也做得不错，有改进空间的是交付速度、准确性和运营成本。供应链总成本在整个联想，尤其是在联想国际成本中占到6%，而联想中国过去只有1.4%。彻底改变这些弊端的方法是尽快建立自己的供应链IT系统，但是这还需要时间。联想如今仍在租用IBM的IT系统。在没有最佳IT系统之前，联想的挑战是通过流程再造，在这个地域辽阔的帝国里手工实现高效率、低成本，这会是在2、3年后拥有自己纯粹的黄金供应链之前的一个巨大挑战。