新光：雕琢品牌

　　公司名称：新光控股集团

　　创始人：周晓光

　　业务：饰品生产、销售

　　市场份额：没有具体数字，国内第一(2005年全国饰品销售100多亿元人民币)，年增长率为50%

　　成长路径：紧跟市场需求，设计、技术领先

　　迈克尔·波特的话成为了“新光”发展的准则之一：“只有在较长时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能赢得胜利。”

　　杨晓宇/本刊记者

　　“作为企业，新光已经是全世界最大的了。从品牌的角度来讲，新光还不是。”新光控股集团董事长周晓光说。

　　坐在新光控股集团4楼的大办公室里，周晓光已经不是当年的那个高中毕业后，在大街上摆摊卖绣花样的乡下丫头了。当她正花样年华的时候，她宁愿睡在桌子底下，也不舍得花3、4毛钱睡一张床铺。现在，甚至在她的办公室里，也可以发现处处洋溢的女性小情调——名牌手提袋上系着粉色丝巾、紫色的加湿器里的水汽带着隐隐的

香水味道飘散在空中��这一切与她的粉色披肩协调地融合在一起。

　　11年前，周晓光投入全部资产以及借来的钱成立“新光饰品有限公司”的时候，完全没有考虑过企业的问题。“开工厂只是为了满足市场，进入制造行业，”她说。可是现在，迈克尔·波特的话却成为了“新光”发展的准则之一：“只有在较长时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能赢得胜利。”

　　小“新光”

　　11年前支持周晓光开厂的义乌市乡镇企业局分管领导——金开新，现在是新光控股集团的顾问室主任。

　　“我们管她叫‘板凳下面钻出来的董事长’。”金开新说。

　　现在还有一部分义乌人在体验当年周晓光原始积累时经历的生活，白天摆摊，晚上随便找个地方睡觉��从这一点来说，周晓光的原始积累非常成功。至今，当年的日子周晓光依然历历在目：“那是我的本。那时候吃了很多苦，也积累了经验和财富。经常回忆那时候，是提醒我自己，创业的艰难。这样，企业做得再大，也不会随便浪费钱。”

　　新光的诞生有运气的成分。当她正在寻找厂址，义乌市青口乡正好有个已经建好的厂房，是一位香港商人在青口乡的投资，厂房建好后港商却放弃了这个项目。在金开新与青口乡政府商议之后，这块5亩的地皮被周晓光接过来，从此新光便在这里上路了。

　　此后，也就有了现在的新光路。

　　在成立新光的时候，周晓光只有一个目标——做最好的新光饰品。“但是，当时她对于管理企业完全不懂。”金开新说，“第一个管理制度还是我帮她建立的。”

　　周晓光其实是众多中国中小企业的典型，学历不高，经历原始积累赚到了第一桶金，没有企业管理经验，却敢投入全部家当创业。

　　“不是没有想过失败的可能。投资都有风险，我也担心会失败。但我先生对我说‘没关系，我们可以从头来做。凭着我们的能力，一定能够过好日子的。’”周晓光回忆。

　　和其他的中小企业管理者一样，周晓光在新光的技术发展中，逐渐学习企业管理。

　　新光的三个阶段

　　从第一桶金——2万元，到能够凑出600万投资工厂，其间的艰辛，无法从周晓光现在的脸上阅读到。那段经历，成就了新光的口号，“惜福惜缘同舟共济”。

　　那是新光建立初期，资金、技术和人才都面临困境。当时新光完全没有技术优势，竞争力非常微弱，广州、深圳的饰品占领了市场绝大部分份额。“但是，以前的8年中我跑遍了大半个中国。我是最了解中国市场的人。”面临如此境况，周晓光坚信凭着自己的市场经验，新光一定能够成功。

　　与此同时，人才也是摆在新光面前的紧迫问题。1999年前，新光还处于“家庭式管理”的阶段。“先生产，后生活”是当时新光的核心。现在新光拥有5300名员工，可是当时的新光员工只有200名。为留住这些员工，周晓光在资金最困难的1996年，花38万人民币建立了员工俱乐部。至今，金开新依然在赞叹她的魄力。

　　“在6、7年的时间里，开会时我还是管我的员工们叫做‘兄弟姐妹’。”周晓光说，“人，不是靠管出来的。”

　　秘书刘婷跟随周晓光已经很多年了，至今，她还记得那个曾经在新光初建立时期，因为不懂管理而落泪的董事长。“现在，她为什么要流泪呢？没有理由了。”刘婷很开心她的老板走过了最艰难的那段路。

　　1999年，新光引进了来自台湾的职业经理人，建立了完整的管理体系——当时是义乌最早引进职业经理人的企业之一。由此，新光从家庭式管理进入了正规的企业管理阶段，发展开始提速。周晓光还参加了企业管理的学习，拿到了管理学大专文凭，随后进入了中央党校学习。到现在，已经是MBA的她还在中欧商学院CEO班参加培训。

　　2001年，为了增强企业的竞争力，保持技术更新速度。新光聘请了台湾资深专家担任首席设计师，将韩国、日本、加拿大以及欧洲各国的时尚设计理念引入新光。2003年，新光进入了轨道。目前，新光拥有20多名顾问，遍布管理、技术、资本市场等领域。

　　“毕竟企业要走的是现代化管理的路。”金开新说。

　　建立品牌，然后国际化

　　2005年是新光最关键的一年。这一年9月，“新光”牌金属镀层流行饰品获得了“中国名牌”的称号。

　　“品牌”——是现在周晓光和新光所面临的最大的问题。

　　从最开始，周晓光要做的不是赚快钱。在其他企业还在做“贴牌”生产的时候，周晓光就已经决定不走这条路。“新光从来没有做过贴牌生产，我们要做的是自己的品牌。”周晓光说。

　　尽管最初周晓光对于如何建立品牌并没有太多的概念，但现在看，她的第一步无疑是正确的。新光品牌建立的方式和其它企业完全不同——全国设立直营门市，迅速切入流通市场。在1995年到1998年间，新光以连续翻番的速度发展，并在全国建立了完全属于自己的产品销售网络，一举成为了国内饰品行业的龙头企业。

　　11年以来，新光已经在中国13个中心城市，多个重要商业流通城市建立了自己的销售体系。

　　“我对市场很用心。”周晓光说，“我们了解市场，引领市场的变化。”

　　但是，饰品市场的是瞬息万变的，同业竞争也是残酷的。广州、深圳饰品企业在市场中的份额逐年在下降，但是，新光目前所面临的局面并不十分乐观。虽然国外饰品企业进入中国的时间并不算长，网络建设也并不如国内企业那么完善，但是，他们的品牌价值却远远比新光高出很多。

　　“我要加快品牌建设的速度。开汽车能到北京，但是火车更快，我就坐火车。现在飞机又比火车更快，我当然选择飞机了。因此，引进国际化的人才，才能建立国际化的品牌。”周晓光说。

　　对于国内的竞争，周晓光非常自信：“我们最核心的竞争力不是低价，而是我们了解市场，能够根据市场发展的需要，不同的市场有不同的变化。其次就是我们的设计、技术。”

　　但是新光的终点站并不是成为国内的老大，而是要进入国际市场。

　　新光进入国际市场的第一步，是参加香港的行业展览——香港亚洲流行饰品展。之后又参加了

意大利米兰钟表及珠宝首饰展览会。“那是非常残酷的，参展的都是同行业的精英。这是世界的舞台，是国际化的舞台。”周晓光回忆起当时的情况，依然由衷感慨。

　　“国外的资源不在我们稳定地掌握之中。”周晓光说，“我们的策略是成熟一拨，开放一拨，不是一口吃光，而是一步一步来做。”

　　新光从“名牌占领市场”的战略出发，为更好地提高产品的品质，先后同世界水钻第一品牌奥地利施华洛世奇及捷克仕奥莎建立了良好的合作关系，整合了国际市场的品牌资源。目前，新光已经在70多个国家和地区建立了出口渠道，包括美国、英国、法国、德国��

　　就像周晓光所引用的那句迈克尔·波特的话，新光的发展目标与策略一直都很专一。目前为止，仅有一家青岛的韩国厂商为新光做一部分外包。

　　“新光将来会在产业链上延伸，不会跨行业”。周晓光说。现在周晓光并未考虑过隐于幕后，然而培养职业经理人已被她列入了计划。也许不久的将来，新光将会由一个职业经理人来管理。那时候的新光将会是如何呢？