如家的机会

　　公司：如家快捷酒店

　　业务：连锁酒店服务

　　市场份额：中国经济型酒店开业数量第一

　　成长路径：对业态的重新定义

　　如家从无到有，从弱到强，一直主动在缝隙中寻找机会

　　陈晨/本刊记者

　　孙坚毫不避讳自己被“猎”到如家酒店的经历。2004年9月，猎头电话询问他是否有兴趣出任如家快捷酒店的CEO，孙坚的第一反应是，“这怎么可能？”从1989年赴澳洲学习市场营销开始，他的职业一直没有偏离零售业的跨国大公司。

　　几天后，孙坚按捺不住好奇心，和他的朋友预订了如家上海塘桥店的一间客房。在2个小时内，床头灯的亮度、洗手池的水温、上网的速度、被褥的材质、客房的面积、床铺的大小以及服务生的响应速度等等，孙坚一一试过。“几乎把整个房间都翻过来了，”孙坚笑着说，“甚至连床垫都没有放过。”

　　毫无疑问，如家过关了。3个月后，孙坚走马上任这家陌生领域里的公司。

　　速度制胜

　　2005年1月，孙坚面对的如家刚刚成立两年半，发展可谓顺风顺水，每年利润增长都超过50%。但让孙坚产生强烈兴趣的却是如家的成长之“快”——“这样一家酒店一下在10个城市发展了近50家分店？我一直做零售业连锁，所以很好奇，它肯定会有一些特别值得去分享的东西。”孙坚说。

　　如家杀入酒店业之初，当时的全国酒店数量远远供大于求，尤其，中低端酒店的市场份额已占总量的80%-90%。但是，如家仍然一头扎了进去。促使创始人季琦做出这个“不理智”行为的，是如下的判断——连锁业态将被引入到经济型酒店业中，业态将发生革命性的变化，行业将被洗牌，以往的情况不能作为判断的标准。

　　事实证明，季琦是正确的，他所进入的领域不是竞争者众多，而是一片空白。2001年，听闻网友抱怨预订酒店偏贵，时任携程旅行网总裁的季琦对网上订房数据做了分析，发现房价在150200元之间的经济型酒店生意最好。这就像一个堆满了大石块的玻璃瓶，看起来似乎已经没有空间，实际上大石块的空隙之间，还可容纳一堆小石子；随后，在小石子的缝隙里，你还能继续填满细沙甚至水。

　　季琦要做的酒店，和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服务，而他们则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在季琦看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个——床和卫生间。所以，床和卫生间就是如家的重点所在。

　　2002年6月，北京首都旅游集团和携程旅行网共同投资的如家成立了。

　　在此之前，市场上已经有“锦江之星”、“新亚之星”等经济型酒店品牌。如果要建造一个全新的酒店，再培养一批酒店人才，起码需要1年。领先者在前进，新对手在超越。时间就意味着先机。如家的策略是，整合已有资源。季琦开的第一家店，便是北京原来的建国宾馆改建的。建国宾馆中旅集团的物业，酒店管理团队相对成熟，只要以如家的理念稍微改造，如家模式就会成形。不久，这家酒店就开始盈利。

　　在短时间内快速成长，如家还发挥了携程的优势。后者拥有庞大的订房网络、运营能力和融资能力，它所搭建起的良好客户资源平台和技术上无可比拟的优越性，可以帮助连锁酒店建立功能强大的中央预订系统和酒店管理系统。

　　如家的老员工在谈到季琦时，都评价他是“非常富有激情的一个创业型老板”。正是这种激情，带领如家冲开市场，以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式同步布点，速度可谓惊人——一家规模为100到150间客房的直营店从一开始的选址到最后的入住，在如家大约需要四到五个月的时间；如果以特许加盟的方式则会更快。

　　换将

　　2004年秋天，如家发展越来越快，分店越来越多，新的员工往往不能完成原定两个月的封闭培训就匆忙上岗。“就像孩子的成长，长得太快就有可能导致孩子缺钙。” 季琦敏锐地察觉到其中的风险——决策时对CEO个人的判断能力要求很高，过多依赖于个人而非流程；上下工种之间的节点过渡不够顺畅，各个部门比较孤立地关注在期限内完成自己的工作，容易发生因忽略了相互配合而返工的现象。

　　如果每年开几家店，这些问题如家还有精力逐一解决；但是，如果每年要发展四五十家店的话，任何一个闪失就会延误全局的计划。

　　更为重要的是，在如家的快速成长过程中，管理标准化的迫切性渐渐凸现了出来。消费者对连锁企业的期待，首先是不论在什么地方，它的品牌承诺都应该是一致的。否则，连锁企业便失去了生存的基础。由品牌一致引申开来，如家的形象标识、设施标准、服务流程以及各种规章制度都将有必要做到全面统一。

　　此时的如家，已过了激情创业的阶段。如家也曾在业内寻找人才，但却发现他们太专注于酒店的细节管理，而管理型人才未必是经营型人才。这时有人提出，既然如家走的是连锁道路，而连锁业做得最成功的又都是零售业，何不从中请一些高手来经营呢？

　　孙坚便是如家所需要的人。这个对酒店业一窍不通的男人，却能让连锁经营与酒店管理融会贯通，为如家的快速发展打下基础。他深知，一个连锁品牌成功的关键是整体管理系统的建立，公司品牌理念的统一，以及战略性的流程运转。“从50家到100家，就不能简单地依靠速度扩张，还要有整体的打法。就像足球，每个人都要有闪光点，但更要讲究整体战略。”孙坚说。

　　如果说如家创始人季琦的激情造就了如家高速发展的奇迹，与之风格完全不同的孙坚则肩负起了公司持续发展的重任，孙坚的低调和理性被如家的员工看作是标准的职业经理人做派。

　　孙坚在决定加盟如家之前，对中国的经济型连锁酒店市场作过深入的调研。他把这个市场称为“非正常”，目前的需求远远大于供给。为此，孙坚常常说自己很幸运，因为他接手的如家还处在一个有足够空间的市场里，“还没有打得昏天黑地”——“与锦江之星的竞争就像打高尔夫球，更加专注把自己的球打好，不会过分强调与对手竞争”。这留下了很大的余地让他在保证继续快速发展的前提下，为未来做前瞻性的整合。

　　布局与放弃

　　孙坚上任后做的第一件事情，便是制作企业模型，因为“连锁业就是重复复制你的企业”。他对如家的组织结构做出战略性的调整——整体上形成一个支持中心和四个经营中心。

　　在孙坚理想的管理标准化状态下，支持中心将担负起一系列重要职责：它要负责制定全国的战略计划，服务标准和操作流程；搭建连锁企业必需的中央集权系统，比如信息平台、营销系统、采购系统、工程控制、财务管理等等；还要负责不断监督每一个地区酒店的

执行力度，来保证整个如家酒店连锁管理的一致性。

　　四个经营中心则分布在华东、华南、华北、华西——从下围棋的角度看，孙坚这一着让如家把东南西北四个角挂上，北京和上海作为中间的两条强龙，而这两条强龙是如家的根据地和整体赖以发展的基础。接下去，孙坚只需像下棋一样，用点、线、面，不断把点连活。

　　孙坚做的第二件事情，是选择性地放弃。

　　在创立之初，如家为迅速占位，曾经同时采用直营店、特许经营、管理合同以及市场联盟四种方式，全面出击。但孙坚却果断地砍掉后两者，明确未来两年以发展直营店为主，暂缓短期内更快增加分店数量的特许加盟拓展方式。

　　孙坚的理由是，“如家品牌还没有强大到能够很好地控制和管理合作方”。有时，加盟店与直营店之间，硬件或服务难免出现种种差异，这非常不利于如家树立一致的品牌形象。

　　喜欢说“速度第一，但非唯一”的孙坚坚持，一个优秀的连锁企业在爆发之前，先要学会忍耐寂寞，因为在后台需要做好许多看来非常繁琐的准备。要有耐心坚持，有时候甚至要战略性地放慢脚步。“就像将拳头暂收回来，是为了更有力地出击”。

　　孙坚的谋篇布局，在2005年初见成效。这一年，如家新开35家门店，并且，横跨四个经营区域；并将客房平均出租率保持在90%左右。

　　2006年，孙坚要做的，是争取年内完成境外上市。“我们的财务从创业之初就由普华永道

审计，我们的股本结构很简单清晰，我相信我们这样的公司，在投资领域能开拓更远大的前程。”孙坚说。