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公司名称：浪莎控股集团
创始人：翁荣金三兄弟
主要业务：袜子生产、销售
市场占有率：16-17%
成长路径：建立品牌，技术创新，延伸产业链
翁荣金的目标放到了全球市场上，他要做世界袜业大王
杨晓宇/本刊记者
“我们没有对手！”浪莎控股集团董事局主席翁荣金回答得非常迅速。3月18日，星期六，浪莎的高层例会。刚从会议室出来的翁荣金回到浪莎的超大办公室角落处的董事长办公室。
浪莎几乎所有的部门都在这间超大的开放式办公室里，没有隔间，没有职位的分别。因此当翁荣金走出办公室，他所直接面对的就是一个“吵翻了天”的紧张世界。他喜欢这种气氛，也喜欢随时停下来跟员工交谈，这种气氛显然很容易让他感觉浪莎这个袜业帝国的速度。
他期望浪莎能够以“翻番”的速度扩大，这种气氛便是实现这个目标的原动力。
从鸡毛换糖开始
在义乌袜子市场外有一个“敲糖佬”的雕像。20多年前，挑着敲糖担子，沿街叫卖是义乌人最主要的职业。1980年，高中毕业的翁荣金是也投入到古老而传统的“贩卖行业”，和弟弟翁荣弟一起在义乌与新疆间来回。6年后一次饰品生意的失败，使翁荣金兄弟亏损1万多——这是他事业中最大的一次挫折。
而后，他开始和其他很多义乌人一样，转战于袜业。
90年代初，翁荣金取得了一个广东品牌袜子的总代理权，开始了原始积累过程。5年后，他建立了自己的全国性批发网络，原始积累结束。1995年，翁荣金决定联合两个兄弟开办袜厂。1995年10月，三人合伙在义乌经济开发区与港商合资创办义乌浪莎针织有限公司，翁荣金任董事长。至今，三兄弟与港商的股权比例依然为3：1。
几年的市场经验和对市场需求的了解，使浪莎迅速壮大。工厂成立一年后，就由最初的10亩地、120台袜机、几十个员工，发展到300台袜机的规模。
1996年，中央电视台开始出现浪莎袜业的广告,这是翁荣金成为袜业中传奇人物的原因之一，也是浪莎最终发展成为庞大的袜业帝国的开始。在反对声中，翁荣金坚持花了大价钱，在中央电视台打了袜业企业的第一个广告。“我要让消费者想到袜子，便想到浪莎！”他说。
尽管有一些冒险，但历史证明了他的正确性。浪莎品牌的知名度迅速提高。
不打价格战
第一次冒险成功地建立了浪莎品牌。很快，“浪莎，不只是吸引”就被全国的消费者熟悉了。因此，浪莎避免了低价竞争的恶循环。
而浪莎的第二次冒险，为它带来了品牌的核心内容——品质保证，同时也解决了一直困扰着几乎所有袜业厂家的“交期”问题。1997年，翁荣金耗资300万从意大利迅速引进了袜机，这是企业几乎所有的流动资金。面对竞争剧烈的袜业市场，浪莎却反其道寻求扩张。如果失败，风险足以致命。但是，这次冒险成功了。
品牌影响力逐渐提升让翁荣金尝到了更大甜头，2004年宏观调控时，他用“浪莎”这个品牌作为无形资产拿到了贷款。
10年来，浪莎从来没有打过价格战。因此，那些当年和浪莎竞争的企业最终退出了市场，浪莎却还存在，并且越做越大。“就像海尔与小天鹅，价格竞争在他们之间是不存在的。海尔品牌已经在消费者心中建立起来，没必要进行价格竞争。所以浪莎的袜子定价1块钱，没企业敢定价1.1元。消费者信的是浪莎这个品牌。”翁金荣拥有一股傲视群雄的霸气。这一刻，你看到的是一个掌握浪莎命运的、强有力的管理者形象。
翁荣金说，“对于企业来说，近亲繁殖不好。”因此，从建立开始浪莎就引进了职业经理人。而且直到现在，浪莎的管理层中除了翁氏三兄弟之外，没有一个义乌人。三兄弟的分工也很明确：大哥分管销售与公关事务；老二翁荣金是董事局主席；老三翁荣弟分管行政以及财务。公司各个部门则以事业部的形式存在，例如“棉纱一部”、“棉纱二部”。清晰的公司体系是浪莎能够有效运作的保证。在相对完善的企业培训、选拔制度下，十年来，浪莎的员工流失率仅为2-3%。
事实上，浪莎真正让翁荣金觉得“天下无敌”的核心，就是从他原始积累时期建立起来的销售体系。目前，浪莎是第一个在中国组建袜业专卖网络体系的企业，拥有1000多家专卖店、50000多家商场终端销售点，从每一个毛细管为浪莎输送销售额。这种“排他性”的方式保证了浪莎销售网络的稳固。
而在技术上，浪莎一直 “引领潮流”，这依靠其强大的“品牌”研发能力。尽管袜业是一个技术含量较低的行业，“创新”依然反复被翁荣金强调：“没有研发能力就没有创新能力！”
2006年3月，浪莎再次引入了10名外国专家。“他们在行业内都是多年的资深人士，至少都是在国外大型企业里担任过总裁、副总裁的人。”翁荣金对此非常兴奋。
目前浪莎占地1000亩，拥有国际上最先进的美、日、意等国全电脑织袜设备5000台/套，6000多名员工，80多大类、1000多个品种的浪莎袜子，同时还有3个诞生只有几个月的内衣，衣服、日用品的新品牌正在招商中。
第三次冒险
接下来，翁荣金的目标放到了全球市场上，他要做世界袜业大王。
事实上，浪莎已经通过与沃尔玛的合作将品牌切入了国际市场。但那次合作，也让翁荣金不得不面对国外同行业的指责——“低价竞争”，低价位让浪莎成为“made in China”的最佳例子。2004—2005年的“配额”问题最终导致了“特保”，配额限制了浪莎的出口增长率，也让浪莎每年20-30%的出口中占据了20%的“贴牌”产品。
这让翁荣金的紧迫感愈发严重。他开始考虑，也许只有摆脱掉袜子低附加值产品的名号，迅速成为世界名牌，才能扭转局面？
“未来5-8年里，我们要成为‘超百亿集团’！”翁荣金满怀期待的说，“浪莎现在的市场占有率为16-17%，所以，市场空间还非常大。”但是袜子毕竟是一个薄利行业，为了这个目标，翁荣金正在开始他的第三次冒险——延伸产业链。
目前浪莎的产业结构包括袜子、内衣、日化用品、厨具以及房地产5方面，另外还有投资连锁店等项目。2005年，浪莎开始了与日本、以色列的合作，这次合作与袜子无关，他们的目标是内衣市场。4月初，浪莎的“无缝内衣”将正式上市。
2006年，浪莎的目标是25亿的销售额。显然，在日化用品、厨具的市场份额并不高的情况下，“无缝内衣”是否能够一鸣惊人也还是未知数。所以，“在相当长的一段时间里，袜子还是我们的主业。”
现在没有人能够准确地判断，浪莎的第三次冒险能否成功，但这似乎是翁荣金实现“超百亿”目标的最快途径。
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