李书福的新冒险

　　长期埋头于低端汽车制造的吉利，正从一条“古怪”但有效的路径试图跻身汽车业的上流俱乐部

　　文 本刊记者 于欣烈

　　或许，对于大众汽车集团(中国)前总裁雷斯能(Bernd Leissner)来说，直到今天吉利汽车董事长李书福都是一个迷。

　　这在很大程度上缘于他在任期内与后者的一次与众不同的会面。李提出要求拜访雷，在下属的努力安排下，中国汽车市场的启蒙者和中国民营造车力量的代表者终于坐到了一起，但出乎意料的是，李在落座后，并没有提出直接明确的问题，而是在听完雷斯能主动介绍一些大众的情况以及对中国汽车市场的看法后，稍事寒暄便起身告辞，让大众一方如坠雾里。

　　在杭州滨江区总部大楼里接受《环球企业家》专访时，李书福谈及此事大笑不止。“那些CEO对自己企业负责任的态度很严谨……”李采用了同样严谨的措辞来表达不满，但随即他回归到自己一贯的句式，“说得难听点就是耍鬼花样。我发现他们讲的话，大部分都是假的，真的不多。”

　　这位高中毕业后通过开照相馆、制造冰箱配件、生产装潢材料和摩托车成为千万富翁的台州商人，他的生存要领就是拒绝循规蹈矩。仅在10年前，李书福对汽车制造经验还一无所知。但凭借对自己直觉的坚信以及对汽车制造的狂热，他硬是让在五年前还为合法生存权发愁的吉利成为中国规模最大的民营汽车公司。2006年，得益于中国汽车市场井喷行情的再度涌现，吉利共销售了约20万辆汽车。按照李的大胆设想，吉利要在2015年达到年产汽车200万辆的目标——相当于韩国现代汽车如今拥有的位势。

　　你可以看到两个李书福。一个李书福把丰田的节俭精神和对成本控制的追逐用自己的方式发挥到了极致：他敢于拿出逾千万的奖金来悬赏成本控制突出者，但自己穿着吉利的工作西装和几十元的皮鞋，开吉利的新款汽车，坐经济舱，并经常在朴素至极的职工食堂来宴请到访的客人。

　　另一个李书福则是颇具本田创始人本田宗一郎精神气质的汽车制造狂热份子：两人都是乡村出身，没有接受高等教育；都是从摩托车行业切入汽车制造，最初的最大考验都是政府而非市场，并都在超过40岁时汽车事业才开始真正起步腾飞。尽管两人都坚信行动的力量——最前沿的技术和理念不会从书本上找到，但比较反讽的是，两人都在商业成功后到学院补充基础知识。除了机械制造方面的天分，两人似乎都表现出一种难以言传的领导魅力：充满激情、富有直觉,对周围人有很强的感染力——尽管这种魅力会因其性情粗暴而大打折扣。

　　这样的行事风格注定会使李书福被贴上“异数”的标签。但事实上，它源于李内心深处隐隐的不安。与其说他乐于质疑他人，不如说在长期各种令人窒息的压力下，李更乐于相信自己。某种意义上，吉利所感受到的压力和它怪异的处世方式彰显了中国民营汽车制造商的现实处境。

　　“我做的这些不是为了独特而独特，而是为了生存和发展而独特。”他告诉《环球企业家》。 坚持大规模制造低端经济型轿车、而不是选择时髦产品形态维持生存，积极拓展海外市场，成为中国唯一一家拥有自主知识产权并能批量生产CVVT发动机和自动变速箱的本土汽车制造商。当市场确认了吉利的行业地位后，吉利却宣布战略转型，通过不断发布售价更贵、尺寸更大的车型来挺进高端市场——正如现代汽车曾经走过的那样。

　　这场跃进之所以能发生，很大程度上是由于带有李书福极端个人色彩的“吉利方法”已能为公司下一步更大胆的转型扩张之举提供坚实的利润底座。今年4月公布的财报显示，2006财年吉利集团旗下香港上市子公司吉利汽车控股有限公司净利润增长88%，达到约2亿元人民币，而同样在香港上市的华晨中国汽车控股有限公司仍然在承受3.98亿元人民币的亏损额。

　　事实上，过去几年中无论是合资汽车制造商还是本土汽车厂商，都不得不采用降价方式刺激销量，导致汽车平均售价每年约下跌7%。如此激烈的竞争将汽车公司的利润率挤压得“喘不过气”。汽车平均价格在今年第一季度进一步下降5%。在全线走低的市场氛围下，吉利2006年的营业利润率从此前的6.5%提高至8.8%。

　　这一切到底是怎么发生的？

　　唯一之选

　　毫无疑问，追求利润是一家公司肩负的天然使命。但通常，杂事缠身的公司最高领导者可能会突然忘记或回避这项最基本的责任。戏称“从小时候就知道利润率是最关键经营指标”的李书福会不断提醒自己，对吉利这样缺乏资金的民营企业来说，不断赚取利润不是上上之选，而是唯一之选。

　　不过，2004年之前的吉利并没有找到最大利润的实现方式。当时，由于政府进行宏观调控，汽车市场竞争更加激烈，吉利在3月宣布产品价格下降的促销计划，但糟糕的是，零部件供应商的供货价格并没有被同时降下来。

　　表面原因是，按照惯例，吉利已经在2003年底降低了一次零部件采购价格，所以很难短期内继续降价。但刚刚上任的副总裁兼财务总监尹大庆发现，事情并不是这么简单，2003年12月的降价措施仅仅是个样子工程：已批量供货的供应商不肯将实际价格降下来，而新进入吉利采购体系的供应商虽然签署了降价协议，但不是尚未正式供货，就是供货量很小。

　　以往，零部件供应商对吉利的采购人员烟酒相待，还会为前来谈判的采购人员购买头等舱返程机票——真正的困难可想而知，长期的利益往来使吉利部分员工缺乏降低成本的动力和决心。李书福和尹大庆清楚意识到，实现供应商大幅度降价一定是个多方利益博弈的过程。 尹大庆向李书福建议，如果降价幅度达到20%，公司就拿出2000万元现金作为奖金。对当时的采购部来说，这意味着平均每人可以得到40万元。李对此提议当即应允。

　　当然，巨额奖金并非轻易可以拿到。协议规定了奖金的详细计算方法。例如供应商降价时间越早，获奖金比例越高。

　　在外界看来，与对手相比，吉利在管理、执行方面的优势相当突出。但对李书福和吉利管理层来说，每一个重大决策的出台都可能是历经争执的结果。李不一定每次都能成功说服他的同仁，在关键时刻，他更习惯坦率表达自己的观点，以便最大程度上推进他所支持的作法。在降价策略的制定上，李书福便是如此，给了尹大庆足够的空间。

　　围绕采购商进行的博弈策略是个精心炮制的系统工程，在激励协议达成的同时，吉利为供应商制定了如下原则：对供应商供货成本的判断包括材料成本、人工、税金、其他费用再加上技术附加值。高技术含量的零部件可通过技术附加值获得更高价格，但一般零部件，吉利则不会支付任何技术附加值。

　　不出所料，严苛的零部件采购政策在一开始遭到反抗：偷工减料、降低质量、甚至停止供货。谈判过程总双方经常争得脸红脖子粗。吉利决定在成本价格基础上让出部分利润空间：当批量采购增加或材料价格下降时，必须降价；只有在上涨幅度超过30%时供应商才可以涨价。最终，当年零部件采购价格实现了15.8%的降幅。

　　李书福最后真正拿出的奖金不到1000万元。但由于遵照游戏规则，且数目也相当可观，员工还是表示了满意的态度。而对这位“古怪”领导李书福来说，兑现承诺是获得员工信任最重要的举措：“你真的得说到做到啊，瞎说不行啊。”

　　领导层和员工之间形成的信任关系推动了削减成本的执行，而在操作细节的逐步完善过程中，吉利产生了一套符合实际处境的投资管理理念和方法。吉利在生产设备、新车型项目等固定投入方面始终小心翼翼。管理层判断投资项目时，最重视的两个数据是：投资回报期和产品的利润率，同时，身为CFO的尹大庆会尽量避免因过度投资而被迫举债。

　　这与另一家本土汽车制造商奇瑞的风格形成很大反差。根据举债数额估算，近10年来奇瑞的固定投入约为150亿元人民币，而吉利10年以来共投资40亿元，年均投资4亿元，这就意味着，要想维持收支平衡，奇瑞就必须每年比吉利多挣11亿元。

　　“这就是控制成本的第一件事情。” 尹大庆对《环球企业家》说，“为什么大家都不理解吉利还可以赚钱？首先你的源头要控制住。”

　　成本控制的创新仍在进行。今年伊始，吉利开始学习丰田维护零部件供应体系的方式——投资供应商。得到吉利参股的供应商在供货份额、结算方式和周期等方面都会得到照顾，甚至还有一些金融支持。“一般情况吉利只希望得到其中约30%股份，我们并不希望控制这些供应商。” 浙江吉利汽车零部件采购有限公司总经理叶维列告诉《环球企业家》。吉利计划用两年时间参股30至40家供应商，目前已获得投资的供应商超过10家。

　　不过，考虑到李书福不按常理出牌的领导风格，吉利难免会显露出它冒进的一面。为了控制风险，吉利设置出一条安全底线——65%、最多不能超过70%的资产负债率。一旦公司因为投资行为使负债率达到65%，就立即通过资本性融资，扩大股本金将资产负债率控制在安全范围。事实上，对照目前全球汽车业60%的平均资产负债率，吉利的设计多少有点激进。这是一个对李书福不构成陌生感的词汇——从菲亚特全球高管那里他就听到过“激进”这个评价。但李对此说显然并不认同：“吉利不是一个很成型的企业，可是很多人都是按照一个很成型的标准去判断、去要求这个企业。”李书福对《环球企业家》说。

　　“200万辆俱乐部”

　　无论是丰田的精益制造还是本田的打破常规，任何外来经验都无法适应中国变化多端的汽车市场。为此，2004年之后的吉利不得不在精打细算的实用主义和冒险精神之间寻求平衡。随着第一款中级轿车远景的上市，刚在经济型轿车市场站稳脚跟的吉利又将自己推到转型关头。吉利希望今后更多销量来自于利润更高的车型，从而全面提升品牌形象。

　　“吉利的高端转型已没有退路。”CSM汽车信息咨询(上海)有限公司大中华区汽车市场预测总监张豫说。长安奔奔等本土汽车制造商已在经济型轿车市场造成巨大威胁。更重要的是，从利润诉求来讲，推出王牌畅销车型是汽车公司追逐利润的最好方法。

　　李书福已认识到低端品牌形象会对吉利未来发展形成限制。在他看来，如果不重视这一点，即便是跨国汽车制造商也会因此原地踏步——看一看菲亚特在中国的命运就会明白这一点。如今已拥有20万辆销量和自主研发CVVT发动机的吉利，在人才、技术、规模等方面都达到了全面转型的基本条件。

　　不过，即便在吉利内部，确保一个带有冒进色彩的决策被接受和执行都并非易事。吉利第一款自主研发的车型自由舰的外观是自行设计，然后由韩国合作伙伴配合模具和卡具等诸多同步工程。但在合作过程中，韩方对吉利一名决策层的高管抱怨这款车外形不佳。接下来，李书福收到了停止开发自由舰的建议。但当时吉利急需一款更高水平车型以保持销量增长和提升品牌形象，李书福不得不显露出他的专断：“这个时候就得听我的。我说行就行。”最终，被强行保护下来的自由舰目前已成为吉利的主力车型，2006年销量达到6万辆。

　　最近推出的金刚和远景同样有过和自由舰类似的遭遇。金刚车型研发与否，反复多次尚无定论。一次，吉利马上要与外方合作伙伴签署项目合作协议，却因管理层意见分歧被迫终止。无奈，李书福命令公司员工秘密成立项目组，并于韩国、德国等合作伙伴签署了合作协议。在经历了前期操作之后，这一项目才在吉利内部公开，此后，李对公司管理层进行了人事调整，以保持统一价值观。

　　不过，畅销车型的推出其实将吉利推到了一个不进则退的尴尬处境。当吉利的营销重心转移到自由舰以上车型后，豪情、美日等车型的销量在逐渐下滑。这意味着，一旦吉利在新车型销售方面遇阻，那么整体销量将会受到很大的影响。而且，新市场的竞争更为激烈，奇瑞自主研发的与远景尺寸相当的A520同样有着颇具竞争力的售价，前者在今年前4个月的销量已达到27895辆。

　　显然，转型会被外界视为李书福“盲目自信”的又一例证，但同时也会被李作为实现“狂想型”销售目标的利器：2010年实现100万辆销量，2015年实现200万辆，而其中2/3销量来自于国际市场。要知道，除了吉利公司自己，外界几乎没人相信这一目标。

　　李认为，200万辆目标并非信口开河，而是来自对世界汽车工业史的研究：1990年代末，世界汽车工业出现了戴姆勒收购

克莱斯勒这样的大型并购，年产量在200万辆以上的公司，基本上都生存下来。由此李做出判断，200万辆是汽车公司的生命线。而竞争日趋激烈的中国乃至全球汽车市场，会在未来10年左右的时间重新整合。为了生存，吉利必须进入“200万辆俱乐部”。

　　为实现该目标，吉利已开始深入县级市地区，大规模铺设经销网络，计划在5年覆盖70%的县级城市。更重要的是，作为品牌提升计划的一部分，吉利在这些新市场不会销售豪情、美日等老款低端车型。而是以新款轿车为主、加强营销手段，以便在更多首次

购车的用户中，树立一个更高端的品牌形象。6月下旬，前往济南销售远景的李书福再次做出中国汽车业创举：全国首例签名售车秀。

　　而在海外市场，吉利已花费3、4年时间，在40多个发展中国家和地区建立了分销网络。位于印度尼西亚的吉利组装工厂今年便可开工，先期组装目前最成熟的产品自由舰。而在拥有丰富空闲产能的欧洲市场，与一些工厂管理层的谈判已经开始。

　　技术“狂人”

　　外界的质疑不会停止。很多时候，对李书福来说，口无遮拦很可能是他应对外界质疑最有效的方式。

　　“我觉得自己也不正常。人已经进入了疯狂和病态的阶段。”李书福告诉记者，“能够搞好企业，尤其是在中国搞企业的人，他是有毛病的，是不健康的。”

　　“他可能不善言辞，有些表达的意义让别人误解他是一个狂人。实际上他是说出了自己的心里话，别人不相信他。”尹大庆笑着评价自己的老板。在尹看来，这位上司总能发现让公司存活的商机，但有时需要有人在背后拉他一下，“让他慢一点走。”

　　事实上，由于所处位置不同，担心风险的尹大庆和善于“狂想”的李书福会在公司经营中形成有趣的“错位”效应，尤其是在具体的产品设计层面。

　　2005年4月，急于转变吉利品牌形象的李书福试图将自由舰打造成中国最高级的经济型轿车：ABS系统、两个安全气囊、天窗、真皮座椅、DVD、1.6排量发动机，售价6.98万元。这款令人怦然心动的车型自然得到了销售部门、生产部门乃至整个管理层的全力支持，只有尹大庆表示反对。这名财务部门的最高负责人认为豪华自由舰的要面对奇瑞旗云、上海通用赛欧、一汽丰田威驰等等车型，但将近7万元的售价却让自由舰没有任何优势。尹的方案是：1.3排量发动机，去掉花哨配置，只卖5.58万元。

　　李书福求胜心切，否定了简化版自由舰的方案。但上市后，自由舰连续数月只能维持几百销量。于是，李书福果断推动了简化版的投产，当月，自由舰就卖出近3000辆。

　　刚柔相济的转型策略已初见成效。今年前4个月，自由舰和金刚两款新车型的销量占到总销量的2/3。加上刚刚上市的远景，吉利全新的三款车型至少能够实现70%的销量。根据吉利的车型发布计划，5年之内至少会发布15款新车型。“只要有一款可以获得成功，那么剩下那两款的成本就都可以收回来。”尹大庆说。

　　显然，财务监督在车型更新乃至战略转型中已形成强势影响力。今年年底，在金刚的平台上将会诞生一款两厢车，这种平台化生产会提高车型零部件的通用率，预计，如果按照件数来说，可达到80%-90%。

　　在李书福看来，品牌的提升如果没有技术的提升来支撑，就失去了根基。因此，从转型初期开始，他便着意扮演一名技术力量的鼓吹者——就像本田宗一郎一直做的那样。

　　的确，研发自动变速箱技术时需要破釜沉舟的勇气。李书福并不是没有考虑购买国外先进技术，但他手中资金相当有限；而作为民营汽车制造商，吉利也不可能得到与跨国汽车制造商合资的许可。对于李书福来说，自主研发是唯一的出路，况且，从成本角度考虑，开发出CVVT发动机和自动变速箱 资金成本只有购买技术的1/10， CVVT1.8升发动机成本约1万元。市场上同类的发动机价格都在2万元以上。丰田带售后服务的发动机的价格甚至高达5万多元。因此，当该项目进行到第四年仍没有任何产出时，李并没有放弃。

　　和往常一样，一面和公司内部的质疑声对抗，一面持续投入。这个过程帮助李书福赢得了众多汽车工程师的信任。一时间，前华晨汽车主管技术研发副总裁赵福全、前奇瑞汽研院副院长祁国俊、前力帆汽研院院长王德伦等纷纷投入李书福麾下。

　　吉利正在刻意营造一种工程师文化。但就目前来看，李并不认为吉利获得了决定性技术——那种本田在1970年代凭性能卓越的CVCC发动机所取得的业界尊敬，不过未来的吉利将是另一番光景。

　　作为吉利未来的竞争力，诸多创新型技术正在加紧研发。吉利专门成立了混合动力系统公司，即将发布的混合动力系统被命名为电子等平衡动力系统。根据对能量守恒定律和中国现实路况、城市拥堵程度的预测，该系统有望节约能耗30%-50%；轮胎管理系统不仅在仪表台屏幕上显示轮胎的状态，还可以把轮胎信息传递到ABS系统。一旦发生问题，就会帮助司机自动刹车减速；更有趣的是，一款塑料外壳、可乘坐2-4人的纯电动汽车有望在明年上市。上海

华普汽车原总经理罗明端将会执掌这家关系到吉利未来的公司。就像吉利集团内部生产变速箱和发动机的公司一样，这家公司将会成为集团内部一个关键零部件供应商，甚至，它被认为将会是集团中最赚钱的公司。

　　“我们将是一家全球范围内技术遥遥领先的汽车公司！”李书福恢复了他一贯的状态，“你不信是吧？”。