华尔街骑士

　　最负盛名的投资银行家约翰·麦克如何让摩根士丹利找回灵魂，并重获尊敬

　　文 本刊记者 张亮 邹宇晴

　　电话铃声响起时，约翰·麦克(John J. Mack)感到诧异。他所在的游艇上的电话应该只有为数极少人知道。而且，这是美国殉难者纪念日的假期，谁会在这时找到自己呢？

　　这个出人预料的电话来自中国。对方自我介绍说，她是摩根士丹利某个IPO项目的负责人之一，受其客户之托并征得公司亚洲负责人的同意，她恳求麦克在两日之内飞往北京。

　　“你是否知道我刚在十天前从北京返回？此事还是等我回公司后再说吧。”麦克迅速放下了电话。

　　但这名中国员工并未放弃。在这之后的数小时内，她留下了多条电话留言，请求麦克听她陈述要他再次来华的原因及时间的紧迫。最后，麦克拨回了电话，严厉表态：“好，我现在就听你说，希望你有充分的理由来解释你冒昧的要求。否则，我就解雇你！”

　　接下来，对方讲述了一家名为中国石油化工股份有限公司的困境。这是2000年5月，中国的

原油价格已经同国际接轨，但成品油价格还尚未市场化。全球原油价格高涨下，严重的价格倒挂致使中石化筹备已久的海外上市无从进行。因摩根士丹利是此次IPO项目的主承销商，中石化董事长李毅中及总裁王基铭要求麦克到北京亲自拜见中国国家领导人，从中石化IPO的角度阐述上调成品油价格的必要性。而领导接见的时间是在三日之内。

　　听完该番解释，麦克沉默了片刻。一名普通员工冒着被解雇的风险向他寻求帮助，让他感觉到事态的不同寻常。更重要的是，自1992年以来频繁往返于中国，已经让他对中国事务有了深刻洞见，他能够感觉到，此事无论对中石化的上市或是对摩根士丹利今后在中国的发展都意义重大。这让他立即给出了肯定答复：“我立刻通知我的机组人员准备飞往北京。”

　　“你知道失败意味着什么吗？中国联通和中石化，就是中国的IBM和通用电气，”据在场者回忆，坐在麦克对面的中南海领导人如是比喻说。而在谈话结束之前，对方突然直起身子，直视麦克，改用英文直接发问：“你能否用私人财富担保，摩根士丹利会完成中石化的上市？”

　　他获得了誓言般的答案：“我承诺，我会以摩根士丹利的名誉及我个人的财富来确保中石化上市成功。”

　　很难低估这句话引发的影响。大概两个月后，即2000年7月，中国成品油价开始相应调整；而到当年10月，中石化即完成了香港、纽约、伦敦的三地上市。而那个几乎被他解雇的中国员工，日后成为他最乐于咨询中国事宜的对象之一：她正是现任摩根士丹利中国区CEO孙玮。

　　为做出正确的决策而牺牲个人利益、可以倾听来自不同层面员工的建议、行动迅速、讲究信用，这就是麦克，摩根士丹利的灵魂人物。自1972年走进华尔街，依靠这些品质，他成为了华尔街最重要的银行家之一。因处事严格，且曾不留情面地缩减成本、裁员，麦克被外界赠予“刀锋麦克”(Mack the Knife)之名。但硬币的另一面是，他从未成为悬在所有人头顶之上的恐惧因素：他的员工会告诉你，这个CEO会邀请手下的主管带着各自家人一起共进晚餐，会在电梯里和走廊上询问带着大摩胸牌的员工近况，甚至，他曾在一次慈善活动上装扮为鲨鱼，自嘲地大唱“Mack the Knife”这首老歌。

　　关于麦克与其员工的感情，两个时刻足以说明一切。2001年初，他辞去了公司总裁职务，告别演说时，员工对其报以长达3分钟的掌声。而当2005年6月30日，他重新回到了这家他曾供职29年的金融王国，所迎接他的又是漫长的鼓掌与欢呼。

　　然而在他一出一进之间，摩根士丹利已面目全非，这家老牌大行经历了4年失去灵魂的日子。在这4年里，麦克拯救了正在亏损的瑞士信贷第一波士顿，但其老东家却变成办公室政治的乐土、业务拓展的保守派、甚至是被并购吞噬的目标。摩根士丹利的市值从2001年初的700亿美元左右，大幅缩水至2005年中旬的550亿美元左右，众多在华尔街上举足轻重的银行家也在此期间离开。

　　“黄金标准”

　　面对这一片惨淡情景，再次登上摩根士丹利指挥台当日，麦克将自己的抱负传递给所有人：“我们要成为领袖，并要告诉华尔街：我们所代表的，是黄金标准。”

　　这种梦想或许只能出自“摩根的继承人”。自1933年从JP摩根中分拆出来以后，过去70余年中的大多数时刻，摩根士丹利都是华尔街的领导者：它扶植了通用汽车、IBM等商业巨人，也很早在债券投资、收购投资等领域扮演开拓者角色。

　　什么是麦克的“黄金标准”？2007年6月8日中午，麦克接受《环球企业家》采访时，将其解释为三个主要层面：“首先是正直和诚实。我们并不希望成为一家无法信任员工的公司，所以这是黄金标准之一。此外，它关系着你如何服务你的客户，确保你提供给他们最好的建议，而不是容易的答案。第三，我们要有健全的系统与法律规管，要让我们系统里的每个人专业化的互动。”

　　接受采访时，他仍在感冒。过去的3天中，他带病从香港辗转上海、杭州、北京，坚持会见重要客户。这名前橄榄球运动员，在华尔街上以“工作狂”著称，但在60岁时再开展一场大规模重整行动，绝不轻松。但他得到了相应的回报：过去两年中，摩根士丹利的股价已经增长超过了60%。2007年6月底，摩根士丹利宣布其今年第二季业绩时，结果出人意料的美妙：其净利润为25.8亿美元，较去年同期增长41%。在整个行业经受美国次级按揭带来的震荡之时，摩根士丹利不仅创下公司历史记录，且再度超越了今年增势强劲的最主要对手高盛。而在今年第一季度，其利润较2005年增长了70%，达到25.6亿美元。

　　这是一个关于企业重新找回灵魂的故事，也是一个领导者如何在磨难中坚持原则的故事，但归根结底，这是一个人性中善良与勇气如何取得胜利的故事。

　　2006年初，重掌摩根士丹利不到一年，麦克就公开宣布，到2010年时，公司的税前利润将比2005年时增长一倍，达到140亿美元。

　　这无疑是个极为激进的目标。更让人好奇的是，在多数公司不愿意给华尔街一个过于长期的赢利目标时，深谙管理投资者预期之道的麦克为何做出如此事先张扬之举？

　　2006年6月麦克访华时，本刊记者就曾特意问及：提出这样一个数字，是否意味着你急于证明自己？对此，其回答颇为简单：他真正要做的，是释放出摩根士丹利被压抑的潜力。

　　问题何在？

　　没有任何人否认这家公司有着巨大的潜力，但人们对于它所面对的问题有着截然不同的解读。这让麦克所面对的仿佛一道变量众多的方程式。

　　过去几年中，关于摩根士丹利的困难，存在至少三种判断。最主要的说法是文化冲突带来的种种后遗症。1997年，在麦克的力主下，摩根士丹利和添惠合并，这曾被视为一次天作之合：摩根士丹利的投资银行业务能因添惠大量的经纪人和信用卡业务开拓新业务，而添惠一方的种种业务将因摩根士丹利提升专业水准和口碑。但真实处境是，那些毕业于常青藤联盟、年薪动辄达到百万美元级的投行人士，很难与那些一户户推销基金的蓝领经纪人们融洽相处，遑论协同效应。

　　其次是对于公司领导层，特别是对前任CEO裴熙亮(Phil Purcell)的个人指摘：在摩根士丹利员工看来，从麦肯锡公司进入商界的裴熙亮，其金融经验仅限于信用卡和个人理财方面，对于投行业务几乎一窍不通。而且，他似乎没有任何意愿去学习。与以往麦克频密会见客户和内部员工不同，裴更像一种神秘力量，他很少拜访客户，不用电子邮件，他所唯一热衷的，是将自己关在办公室中思考战略。但人们所见到的他的思考成果，并非是精巧的战略设计，而是裴将公司董事会和管理层反复洗牌，以安排对自己忠诚的人，这直接破坏了摩根士丹利原有的优胜劣汰文化。

　　关于摩根士丹利的第三种批评，是它错过了太多扩张机遇。2000年以来，市场上不断有传言说其管理层和董事会曾先后考虑收购美国大通银行、JP摩根、美国银行、Wachovia等公司，以丰富公司业务线，但每每擦肩而过。到2005年中裴熙亮卸任时，摩根士丹利反而被视为其它银行的并购目标。

　　“我不为任何事谴责任何人”，麦克对《环球企业家》说，他甚至没有将问题归咎于外界最常总结的这三种批评。迅速与众多中高层沟通后，他将摩根士丹利最急需的推动力量总结为：一种正确的企业文化。

　　这会是问题的答案吗？在多数人看来，企业文化仅是软实力，对于迅速改变一家在2005年收入规模超过500亿美元、排名“财富500强”第30名的公司，并非最关键考量。但这正是麦克成功找到了那根杠杆。

　　麦克发现的真实问题是，在他离去的4年中，公司逐渐陷入了一种恶性循环。其起点是裴熙亮的保守性格，因裴厌恶负债和风险，他每每要求提出新想法的员工进行更多研究调查，以降低行动的不确定性。这种缓慢的决策方法，让新想法难以浮出水面，最终在公司上下形成一种“否定文化”。而其结果，就是错过了很多好的投资机会、业绩欠佳、员工士气低迷、甚至公司政治兴盛。

　　一个典型案例是，一名日本客户告诉麦克，几年前与摩根士丹利接触过一单业务但是没有任何回音，麦克当场给相关负责人打电话要求解释。得到的回应是：“我们分析来分析去，可就是没有一个最终的答案。”

　　恢复“杀手本能”

　　“改变文化的现实方法，是找回沟通、决策、合作的文化，以及公司从未丧失但被置于次要位置的诚实标准，”麦克说。

　　首当其冲的改变，是通过加强与员工的沟通，让所有人清楚公司的现状。回归之后，麦克时常安排与员工进餐，而且，每个季度他都组织一次公开论坛，任何员工都可以向所有高层提出任何问题。他坚持让全部高管参加董事会议，甚至，他会在各种场合询问普通员工对于公司战略的看法。

　　他并非只在意听取想法这个过程，更重要的是，他要把尽可能多的想法变为现实。早在1990年代，麦克就以决断迅速着称，当时公司曾有人玩笑说：如果麦克在早晨问你一个问题，你最好在当天下午4点前找到答案(麦克对此的答复是：“我可以等到5点”)。与此相符，如果你在早上发给麦克一封电子邮件求助，当天之内，他就能够帮你安排相应支持。

　　比如，当他询问当时企业融资部门负责人艾伦·琼斯(Alan Jones)公司究竟错在何处。对方交出一摞文件，并告诉他，这是过去五年来自己未被批准执行的项目。对此，麦克的回答是：“放手去做吧！”

　　加快决策速度不仅改变了摩根士丹利在具体项目上的表现，更重要的是，它开始影响整个公司的文化。摩根士丹利从不缺乏人才和机遇，真正的重点是，他的文化变革驱动所有员工恢复“杀手本能”。在各种场合，他不遗余力地唤醒员工的韧劲和进攻性：“我们不能丢了一单生意，就去找一些借口。我们应该为此愤怒，并想办法怎么把它追回来。”

　　一些麦克希望看到的变化逐渐发生。2007年初，私人资本投资公司Apax收购芝加哥保险经纪公司Hub Internation Ltd.时，摩根士丹利错失担任投资顾问的机会。他们并没有放弃，而是让一系列高级银行家重新游说Apax，并最终获得了参与投资的机会。

　　无所畏惧的人

　　像很多华尔街巨人一样，麦克出身寒微。作为黎巴嫩移民家庭的第六个儿子，他的待人接物技巧来自于小时候看到的父亲上门推销的亲切方式。在以橄榄球员身份获得杜克大学奖学金后，因为脊椎受伤，他被迫开始自己的金融生涯：大学三年级时，他在一家小型股票经纪公司任职员，于1972年以债券经纪人身份加盟摩根士丹利。

　　关于其在摩根士丹利的早年经历，其中一个经常为人乐道的故事是：麦克有利用闲暇时间在办公楼里巡视的习惯，以此观察公司运转的细节。有一天，他看到大厅的等候区站着一个送批萨的人，几十分钟后，当他走回打听，对方依然等在那里。“你在等谁？”他接过对方手里的批萨外卖单，看了一眼上面的名字，径直走到那位叫外卖的员工桌前。他告诉对方“It's nice to be important, but it's more important to be nice”(做个重要人物固然很好，但做个好人更为重要)。这句话充分展现了其为人风格。

　　麦克说，多年来他最尊敬的华尔街人物是曾任摩根士丹利CEO的迪克·费舍尔(Dick Fisher)，后者在世时曾教导他，作为领导者不必过于强硬。

　　“当好人并不意味着你不能做出艰难的决策，不意味着你永远不能发怒，也不意味着你不能对你的员工有所要求。但如果你变得过于强硬，吓倒其它人，你就不能从其它人那里得到最好的想法。我想我试图创造的环境，善良并不是个合适的说法，而应说是一个以尊严和尊敬待人的地方，”麦克对《环球企业家》如是阐释自己的管理哲学，在他看来，伟大的领导者应该“诚实、并确定人们有机会听到你的真实想法。”

　　但也正如其绰号“刀锋麦克”所提醒的，永远不要忘记麦克性格中强硬的一面：对于自己认为正确的事情，他的坚持往往超乎人们想象。

　　而在麦克回到摩根士丹利之后，公司内外曾寄望于他召回那些因公司政治而离开的旧部，如原机构股票部门主管潘伟迪(Vikram S. Pandit)和原副董事长乔·佩雷拉(Joe Perella)，但当有人要求麦克解聘那些曾经支持裴熙亮的高层职员，麦克宁愿选择将他们拒之门外。对此，他非常明确的表示：“我不愿有人拿枪顶着我的头，告诉我只有射击那些他们不愿与之共事的人，他们才会回来。”

　　“他是我所见过的唯一无所畏惧的人，”麦克在杜克大学的同学，日后成为美国著名脱口秀节目主持人的查理·罗斯(Charlie Rose)曾这样说。

　　华尔街之变

　　在完成了对公司的中期整饬之后，麦克迎来了一个新的挑战：他必须证明，自己是一个一流领袖同时，还是一个富有远见的战略制定者，让这家重赋灵魂的企业，在恢复旧观之后，展开下一次飞跃。

　　十年前，麦克和迪克·费舍尔选择了通过并购手段，将其摩根士丹利打造为混业银行。即使抛开整合层面的问题，这次并购本身仍难言成功：至今，摩根士丹利的机构证券部仍贡献着全公司近70%的收入和近80%的利润。

　　在麦克回归之前，华尔街在猜度他会否展开另一轮大并购，甚至寄望于将摩根士丹利与摩根大通两家公司重新合并，但这一“重组摩根大屋”之举，可能性小之又小。2006年5月，摩根大通CEO杰米·戴蒙已对《环球企业家》表示，两家公司的业务重合度过高，如果合并则会流失大量人才，根本无法实现1+1=2。

　　事实上，麦克已走出混业银行的梦想，也不再着眼于大大并购。随着私人资本投资和对冲基金所扮演的角色越发吃重，华尔街日益主流的趋势是，即使以往那些以承销业务立身的投资银行，也要实现从经纪模式(Agency model)到自营模式(Principal model)的转变。就是说，投资银行不仅仅扮演顾问，也要更主动的承担风险，进行直接投资。

　　过去两年里，麦克非常积极地修正着裴熙亮时期畏惧风险的文化。一个明显的表征是，他将交易员在某一期间所能承担的最大损失从2006年的5800万美元提升到9000万美元。

　　即使如此，摩根士丹利仍有大量补课工作。比如，它错过了私人资本投资的兴起，它现在只有一个80亿的私人资本投资基金，并在筹划募集另一个60亿美元基金。但其同行高盛已经在此领域投资了280亿美元，且有一个200亿美元的基金在运作。正因为高盛在过去十年间正确选择了转型方向，成功将自己从纯粹的承销商变为主动的投资者，它享受着此领域的行业领先位势。

　　在公司内部，麦克用一个简单的事例告诉所有人，错过私人资本投资这一高风险、高回报的机会意味着什么：当美林证券伙同其它公司以210亿美元杠杆收购医疗公司HCA时，摩根士丹利是HCA的融资顾问，仅这一项业务的收益，美林约为与摩根士丹利的8至10倍。目前摩根士丹利正积极成为私人资本投资公司的财务顾问，并提供贷款业务，并在6月成功获得百仕通集团(BlackStone，又译黑石集团)上市的联合主承销商身份，这个集资41亿美元的项目是美国过去五年来最大的IPO，同时再一次巩固巩固摩根在全球IPO承销排行榜的榜首位置。

　　此外，摩根士丹利也在提升其它产品的交易能力。一个典型事例是2006年6月底摩根士丹利对于石油存储、运输公司TransMontaigne的收购。据负责此次收购的尼尔·希尔(Neal Shear)回忆，两年前他就向上司提交了这个收购方案，却未得到任何回音。而当他把这个方案告诉麦克时，麦克立即明白了这件事的意义：拥有石油基础设施，将使摩根士丹利更清楚地了解燃料的需求情况，甚至方便交易员参与实际商品的交易。即使如此，麦克没有忘记在电话中提醒希尔，这一交易可能需要董事会的批准。结果在麦克的强力推动下，董事会只用了一周时间，便批准了交易。

　　摩根士丹利对TransMontaigne的收购行为始于2006年初，报价每股8.5美元，但3月底时，TransMontaigne接受了SemGroup每股11.25美元的出价。即使如此，摩根士丹利并未放弃，而是以11.35美元的价格继续游说对方公司董事会，最终在3个月后成果收购——很难想象没有麦克作为最初决策的发动机，摩根士丹利能在随后的竞购中表现出如此坚持。

　　中国关联

　　如果说“投资于新兴市场”是麦克当前的战略，那么他多年来对于中国这个全球增长最快的市场的投入，足以展现他是如何下注于未来的。

　　2007年初，高盛集团在其新任CEO劳埃德·布兰克费恩(Lloyd Blankfein)带领下，在北京天坛招开了全球董事会。据在场人士回忆，宴会之上，受邀演讲的北京市长王岐山面对高盛的管理者和重要客户，首先谈到了自己与高盛及前高盛主席保尔森(现任美国财政部长)多年的友谊，接下来，出乎所有人意料的，他表示：“但我也是摩根士丹利和麦克先生的朋友。”

　　这段表述辗转流传到麦克处，他只有3个字的感慨：“What a friend!(他真够朋友！)”——两人的交往始于1990年代中期王岐山担任建行行长时，摩根士丹利与建行组建了中国首家合资投资银行：中国国际金融公司。1998年王岐山调到广东省出任常务副省长期间，为广东国投被关闭、粤海企业需要重组的问题头痛不己，麦克从美国飞到广州与王会面，获知对方所面对的难题后，他马上邀请王岐山到香港，向20余名重要国际投资者解释广东国投破产事件的前因后果，以消除国际投资者心中的疑虑。这次合作很大程度上并非出于利益为目的，而是基于双方的长久友谊。

　　过往很多时刻，麦克的举动都表明，中国对他而言不仅是巨大的市场，也是一个他乐于去理解的世界。

　　1999年5月，美国轰炸南斯拉夫大使馆后，中美关系到了一个紧张极限，所有计划前往中国的美国商人均搁置了行程，但麦克坚持按计划进行其中国之旅。这遭到了许多人的反对，但麦克以一句话说服了所有人：“我是中国的朋友，中国人是不会不善待自己的朋友的。”

　　这让他成为了轰炸事件之后最早赶往中国的美国企业家，而他在北京的第一站，是会见时任联通董事长的杨贤足。甫一会面，杨就极不客气的表态：“你们美国人这次做的事情太过分了。”

　　这个所有人都呆住的尴尬时刻，麦克很平和的表示：“如果我是一个中国人，我会像你一样的愤怒。”

　　正是在麦克力主下，摩根士丹利与建设银行合资创立中国国际金融公司，它至今是国内最优秀的投行之一。但在成立初期, 中金也曾给麦克带来不少烦恼：一方面，1990年代中期，摩根士丹利与建行之间对中金的未来方向有着不同的看法，另一方面，中金所承销的三峡工程债券被美国一些媒体解读为“摩根士丹利帮助中国政府破坏生态环境”。但他从未听取那些放弃中金的建议。他深知这种退缩至少让摩根士丹利在中国的扩张进程倒退五年，并愿意为此承担一切责难。近年来，两家公司的关系已渐入佳境。

　　2007年，摩根士丹利的中国团队已经完成了银泰百货、碧桂园、洛阳栾川钼业、百丽国际、赛维LDK太阳能等多个项目，集资总额接近48亿美元。这是一个被全行业视为强势反弹的成绩：在去年IPO项目有限的局面下，今年它重新成为中国承销量第一名投资银行。而它在中国的

房地产投资也在不停加大规模，利用资金对物业进行翻新及整修，然后在市场重推，再以出租的形式作为长线持有。与此同时，摩根士丹利并通过专业的私人资本基金向中国公司直接投资。

平安保险和蒙牛乳业就是其私人资本投资团队的两个代表作。

　　“中国是一个长期发展的市场，我并不在意某一项具体的业务的短期表现，摩根士丹利在中国要做的是搭建起一个更广泛的平台，”麦克说。

　　同时，几乎是与往事告别，6月底，摩根士丹利将其信用卡(Discover Card)业务从公司中拆分独立——这是其收购添惠公司时最重要的资产之一。早在麦克回归之前，裴熙亮就曾意图将此一业务独立。作为美国第四大信用卡发行商，虽然它拥有着不错的净资产回报率，却并不被投资者看好，而成为影响其股价的负面因素。虽然麦克曾经将其拆分方案搁置，但随着机构证券部等其它业务的好转，以及万事达卡的成功上市，对于探索者业务的处置终成定局。

　　只要看看摩根士丹利过去两年间进入的行业，以及退出的业务，不难感受到，这已经不是多年来人们印象中的那家投资银行了。人们很想知道，在62岁的麦克的领导下，摩根士丹利的下一个十年会如何？同样令人好奇的是，这个曾经自称有“成功瘾”的工作狂，究竟还能在华尔街奋斗多久？

　　“疲累的感觉不时袭来，但当我感到倦怠的时候，只要想想公司的变化，我依然被赋予力量，”麦克说。这意味着，他仍然愿意在休假时被一个有充分理由的陌生员工打断。