百亿美元灾难

　　戴姆勒-克莱斯勒这一全球商业史上最大跨境合并实验几近崩溃的幕后故事

　　文=本刊记者 于欣烈

　　1998年1月12日，戴姆勒集团董事长于尔根·施伦普只身来到克莱斯勒公司董事长罗伯特·伊顿的办公室。17分钟后施伦普就离开了那里，伊顿甚至没有请施伦普喝一杯咖啡。

　　但这次匆忙见面，只是一个漫长故事的开端。在那之后，他们敲定了一桩360亿美元的天价合并，也是商业史上最重要的一次跨文化合并实验。他们曾经承诺，新公司将重塑全球汽车产业格局，并为超大规模的跨国整合提供样本。

　　但这桩曾被广泛喻为“天作之合”的联姻，并没有兑现那些纸面上显而易见的协同效应。恰恰相反，它成了一部MBA教材上不会出现的莎士比亚戏剧。这个故事里充满了欺骗、争夺和贪婪，也有懦弱、自私与失控，而且这出人性的悲剧直到今天都还没有谢幕。

　　——伊顿，合并发起人。他因为克莱斯勒高层公司政治而阴差阳错地成为了这家美国标志公司的最高领导人，但这个工程师因为一场敌意收购而长期生活在恐惧中。他愿意为解脱自己付出一切代价，包括自己的职位，与克莱斯勒的灵魂。

　　——施伦普，合并主导者。这个国际象棋手精心策划了一场棋局，从而将“平等”的合并变成严重倾斜的收购。但这个自称拥有9条命的人，最终也成为了糟糕业绩的替罪羊，被董事会赶下了台。

　　——斯特坎普，克莱斯勒总裁。为数不多敢于与施伦普直接对抗的美国高管，并多次拒绝施伦普发出的共同逼迫伊顿尽早退休的邀请，但最终他被伊顿以难以明述的方式赶下了台。

　　——霍尔登，斯特坎普的继任者。与前任不同，他积极与施伦普合作，但在他治下，克莱斯勒九年来首次亏损，并因此被施伦普辞退。

　　——蔡澈，收拾残局的人。一个最难被定义的主角，这个德国人挽救了滑落中的克莱斯勒，但现在，又是他试图卖掉它。这一次，克莱斯勒被估值为80亿美元，是当初购买价格的2/9。

　　1980年代时，美国政府曾投入巨资帮助克莱斯勒走出死亡。随着在艾柯卡领导下克莱斯勒实现复兴，这家汽车公司成为了美国面对挑战时充满激昂斗志的缩影。当克莱斯勒偿还贷款时，艾柯卡被盛赞为民族英雄。在面对来自日本的本田、丰田凶猛的进攻时，在面对1990年代初经济衰退时，克莱斯勒一直保持着昂扬的斗志，赢得了“永不言败”的声誉。

　　但这已经不是人们依然奢望索要的了，现在人们只想要一个答案：克莱斯勒是否会被重新独立？

　　3月底，在一次经销商会议上，克莱斯勒现在的CEO汤姆·莱索达说：公司是否将被出售的问题很快就可见分晓。而据传说，华尔街的新主人们—私募资本投资公司Cerberus、Blackstone Group和Centerbridge已经开始对克莱斯勒进行尽职调查。

　　根本而言，一切商业活动都是人性驱动的。但很少有哪个商业行为像戴姆勒-克莱斯勒这桩灾难性并购一样，充分显示了人性的失败一面。

　　恐惧的伊顿

　　今天克莱斯勒命运的肇始者，是汽车业外鲜有名气的罗伯特·伊顿(Robert Eaton)。

　　1992年3月他被确定为克莱斯勒的接班人，而他被选中的原因是：前任董事长艾柯卡不希望公司里的另一个明星—罗伯特·卢茨(Bob Lutz)—接替自己的位置。

　　艾柯卡当时正与公司总裁卢茨激烈争夺公司的控制权：前者因成功拯救福特和克莱斯勒两家汽车巨头而成为美国商界的超级明星；后者对车型有着天才般的感觉，知道什么样的车型能够畅销。相比而言，伊顿是个难以描述的人。

　　“他不愿意袒露自己，”学习过行为学的卢茨研究过他的新老板，“他不让我进入他的世界。我老在纳闷，这是个什么样的人呢？”

　　骨子里，伊顿是个毫不复杂的工程师，他擅长的也是热爱的唯一工作是设计新车型。11岁时他就购买了自己人生中的第一辆旧汽车，周末他会到废旧物堆场为自己的汽车寻找零部件。驾驶时，矮小的他坐在方向盘后面几乎看不到前方。

　　对他来说，驾御克莱斯勒又是一次“几乎看不到前方”的经历。1990年代初，通过在设计、制造和销售等业务中使用平台小组的方法，打破部门之间的隔阂，克莱斯勒一举超越了底特律城里的对手们。它的平台小组先后推出了成功的Neon轿车、大受年轻人欢迎的Jeep SUV和克莱斯勒率先创造出的Minivan车型。1994年，公司拥有着美国市场15%的份额，利润则达到37亿美元，连养老金也在1957年后第一次完全缴清。

　　但鼎盛之时，克莱斯勒也成为了一些猎人的目标。其中，前拳击手、飞行员，后因涉猎航空、地产和影视等生意而成为亿万富翁的柯克瑞恩高调宣布，将会以每股55美元现金的价格收购普通持股人手中的股份。

　　面对总价高达228亿美元的收购，伊顿的态度是回绝。在意大利一座16世纪的别墅里，他召开了新闻发布会，告诉记者们：“我们没有想过和其他人或企业联合或者是被收购。我们没有感兴趣的公司。”

　　虽然这一为期7周的敌意收购因缺乏足够的资金最终失败，但伊顿所受到的打击是常人所难想象的巨大。当柯克瑞恩的争夺接近尾声，他发表了一封公开信，希望由股东决定是否接受55美元/股的收购价格。

　　针对这最后一搏，克莱斯勒召开了特别董事会。会后，伊顿突然离开办公大楼和底特律市长阿瑟等人一起去参加了一所高速驾驶学校的培训课程。这让克莱斯勒公司高管们大为不解，他们不明白：为什么在这样关键的时候，伊顿能够出去享乐呢？

　　但伊顿正在经历折磨。本就沉默寡言的他看起来更为忧郁了，他的一个朋友说：“他有点震惊，非常不安。从他的表情和身体语言可以看出来，他内心的不安。”

　　柯克瑞恩不仅让伊顿意识到克莱斯勒并非是不可收购的，更在这个工程师的内心埋下了一颗恐惧的种子。随着时间推进，伊顿备受这种恐惧的折磨，他开始把一切事情看的晦暗，从而失去了看不到前方时驾驶的勇气：克莱斯勒每辆车的利润是福特和通用的2倍，但伊顿觉得这意味着克莱斯勒越来越接近天花板；公司在海外市场收入微小，这没有被他视为长远机会，而是当作一个不可改变的现实。他害怕市场份额缩水，又担心扩张会恶化公司的经营情况。

　　对未来的恐惧，把伊顿打败了，他需要有人跟他站在一起。于是，那个宣布“没有想过和其他人或企业联合或者是被收购”的伊顿，要求其副手寻找可接洽的对象。

　　曼德拉的朋友

　　在伊顿的设想里，只有那些资金雄厚且产品线冲突并不严重的汽车公司，才有资格成为克莱斯勒的选择。按此标准调研，至少在纸面上，地球上最适合合并对象是德国的戴姆勒-奔驰：克莱斯勒的盈利几乎都来自于SUV、皮卡和minivan，缺乏能够适合海外市场的中小型轿车产品。豪华轿车奔驰品牌为戴姆勒贡献了绝大部分利润，但仅仅依靠豪华车的销量无法获得汽车行业的规模效应以及地位和声望。同时，戴姆勒在全球多个国家和地区拥有卡车销售网络，这为一心打开国际市场的克莱斯勒铺设了一条黄金之路。双方可以共同研发制造出低成本、适合欧洲等市场的中小型轿车去争夺更加广阔的市场。

　　事实上，在大西洋对岸，戴姆勒-奔驰也在全球搜索着可能的合作对象，而且，按照近似的公式，其答案也很明确：克莱斯勒。于是，戴姆勒-奔驰的董事长于尔根·施伦普走进了伊顿的办公室。

　　即将在底特律会面的两个人，可能是全世界最不一样的两种生物。如果说伊顿冷淡、木讷，施伦普就像一部永远燃烧着的发动机。他高大、粗壮、精力无比旺盛，而且，在他的字典里，从不存在“不可能”这样的词汇。他曾经和第一位不带氧气翻越伊乌斯特山的登山家迈斯纳共同登上了意大利的阿尔卑斯山；在公司总部里与俄罗斯的国际象棋大师卡斯帕罗夫进行国际象棋比赛；他从每天清晨起就开始疯狂的工作，整天一根接一根的抽着万宝路香烟，到了深夜也并不着急休息，而是大吃大喝一顿。

　　无所畏惧与过人的精力，让施伦普从一个卡车修理工(美其名曰“卡车售后服务员”)成为了这家德国工业巨子的领导者。而其在南非工作期间，由于公开反对南非的种族隔离政策，且与南非黑人领袖曼德拉成了好友。

　　面对伊顿，施伦普像与人谈一次5块钱的交易一样开门见山：“你没有多少时间，我也一样。所以让我们直奔主题。我对克莱斯勒进行了评估，也对自己的公司进行了评估。我们两家公司有很多人都在谈论1995-1996年全球的汽车工业。我已经得出结论，那就是如果我们两家公司合并在一起，将会是非常合适的。产品、地理条件，所有一切都很匹配。对不对？”

　　停顿了一下，施伦普看到伊顿并没有任何表示，他继续了下去：“当然，如果你觉得我有些操之过急就告诉我。如果你觉得这种方式并不好，我会觉得很遗憾但其实也没什么。我只是需要一个回答，你看如何？”

　　恐惧，以及施伦普直接的表达方式，让一向沉默的伊顿没有太多犹豫：“我对此毫不吃惊，我们也进行过类似的研究，我自己也一直在进行过类似的思考。但这件事情太重要了，请给我一两周的时间考虑，然后我会打电话给你。不，一周后我就会给你打电话。”

　　仅用了17分钟，会谈就结束了。出门后，施伦普对自己的人大笑着说：“这实在是太快了，他甚至没来得及请我喝杯咖啡。这太棒了！”10天后，伊顿打电话给施伦普表示这值得双方坐下来谈谈。

　　接下来的讨论，表面看来是围绕合作和组织架构等问题的，实则关系着美国与德国双方的自尊。伊顿的需求很简单：这必须是平等的合并，并且由双方高管共同组成管理团队。“当然，我们都是平等的”，施伦普说。

　　但平等从来是不存在的。施伦普知道自己的底线：没有人会接受戴姆勒变成一家美国公司——戴姆勒的员工们不会接受，监事会不会接受，甚至整个德国都不会接受。至于美国人是否能接受克莱斯勒变成德国公司，就不是他需要考虑的问题了。

　　就此，包括律师、法律顾问和银行家在内的谈判双方用了8天时间，才得出一个清晰的结论：保证股东获得免税的最佳方案是组建一家新的德国公司。显然，确定这个问题后，克莱斯勒已经没有什么不能让步的问题了。

　　但“免税”不能解决另外一个问题——日后人们判断新公司“国籍”的核心方法，是新公司的名字：戴姆勒和克莱斯勒的名字谁放在前面呢？

　　显然，这是一个关键、而且双方都难以让步的问题。施伦普决定，把这个问题拖到合并谈判的最后一分钟——其以往的谈判经验证明，在谈判最后阶段突然改变主意往往有意想不到的好效果。

　　偶尔，施伦普也做出让步的姿态。如谈到伊顿和施伦普共同担任新公司CEO的情况将维持多久时，施伦普说出了让所有与会者惊讶的答案：“如果这对双方都有好处，我不会因为个人原因而阻碍公司的发展，我将先走一步。”事实上，他比伊顿年轻4岁。

　　无论出于表示诚意还是被施伦普的举动打动，伊顿都急切地做出了过于谦让的表态：“我会先离任。”既然如此，双方的谈判很容易推进下去：克莱斯勒的股东将凭借他们的股票获得28%的溢价，新公司管理团队的人员配比，将由两家公司平均分配。施伦普和伊顿出任联席CEO，但伊顿会在3年内离开。

　　摊牌时刻被留到了1998年5月5日清早。这是克莱斯勒召开董事会，对合并计划进行投票表决的时刻。在董事会召开之前，伊顿致电施伦普，表示此次董事会必须就新公司名称的问题进行投票，希望对方能够同意新公司的名称将是“克莱斯勒-戴姆勒-奔驰公司”。

　　电话另一侧的声音很坚决：“我不同意。必须使用‘戴姆勒-克莱斯勒公司’。我们去掉了奔驰着两个字。如果这样的让步你还不能接受，我们就有问题。”在双方争执了几分钟后，施伦普肯定的表示：“那我们不得不取消整个行动。”

　　伊顿、卢茨和克莱斯勒总裁斯特坎普(Tom Stallkamp)在简单讨论后，美国人再次屈服了。1998年5月7日上午10点，伊顿和施伦普在伦敦签署了克莱斯勒和戴姆勒-奔驰正式合并的协议。一家新的巨人公司诞生了。

　　撞车

　　除了一点插曲，交易发布之初，外界如伊顿和施伦普在纸面上看到的那样，普遍认为这是一场天作之合。

　　这个插曲就是，在合并协议签署仪式上伊顿作出了他一生中最愚蠢的决定，告诉全世界他将在3年内辞去联席CEO的职位。这个诚实的美国人认为，这本就是与施伦普协商好的安排，为什么不能够开诚布公呢？但摆脱了属于个人的恐惧的同时，他把恐惧转移给了克莱斯勒的员工们。

　　“伊顿在说什么？”一位克莱斯勒的管理人员不相信自己的耳朵，“我们合并了，而他要离开？”而在伊顿身边的卢茨立即意识到伊顿犯下了的错误有多严重：“他孤立了他自己，而这已经无法挽回了。”

　　而只要参加过当年12月戴姆勒-克莱斯勒德美高层的首次大聚会，就不难意识到，所谓的“天作之合”是不存在的。

　　会议在西班牙持续了两天，德国人和美国人的比例大概为2比1，所有的人在一起吃饭、喝酒、比赛，以此增进相互了解。很多美国人对施伦普的印象正是来自于这次会议。当有人以较为挑剔的语气问及公司整合如何提速，施伦普突然愤怒了。他几乎从讲台上跳下来。激动地指着对方，尖叫着：“任何进程都不会慢下来，下一次见面，如果你能举出任何一个效率变低的例子，我就请你喝最棒的香槟。”

　　直到晚上，在西班牙酒和德国啤酒觥筹交错中，双方才暂时消除文化界限。因为时差，伊顿早早回旧点休息了，但施伦普带着人们狂欢。他和人们唱遍了所能想起来的流行歌曲，到了凌晨，他把自己的女秘书扛到肩膀上，另一只手抄起一瓶香槟，回到了自己的房间。

　　就像它们的领导人一样，两家公司太不一样了。戴姆勒公司推行严禁正式的工作作风和严密的等级制度。从它复杂的决策系统，到西装领带的着装方式，以及古板的崇尚头衔和正式名称等方面都可以看出这一点。而克莱斯勒则主张消除部门间的隔阂，提倡多功能的团队。他们喜欢开领的着装、自由形式的讨论和随意而充满智慧的争论。戴姆勒-奔驰与克莱斯勒在开发、生产、市场和销售方面走的都是不同的路线。戴姆勒的高层官员有着众多的手下和充裕的开支预算。而克莱斯勒的管理者则担负着更大的责任，同时也享受着更丰厚的报酬。所有的德国职员都会讲英语，而除了卢茨外，克莱斯勒没人能够说出德国人的语言——所有这些问题不仅难以形成互补，甚至是不可弥合的。

　　不久后，因为克莱斯勒高管离职，原本德美双方以10：10的比例组建的管理委员会变成了10：7。而且，在这剩下的7个人中，伊顿总是安静的，基本上一言不发。美国人最担心的事情变成了现实。伊顿开始撤退，甚至每次开会遇到争议，他就试图避开矛盾。他开始把自己关在办公室，与施伦普也很少说话。

　　而在一次公开演讲时，伊顿讲起了牺牲——每个人都为此次交易做出了牺牲，而他自己是牺牲最多的人——讲到这里，他先是双眼迷离、脸涨得通红、声音哽咽，不久后就当着300名公司高层抽泣起来。当人们为伊顿的自我袒露而鼓掌时，施伦普问坐在身边的克莱斯勒总裁斯特坎普：“你知道他在干吗？我知道，他在说Goodbye。”

　　是的，从此之后，伊顿逐渐淡出了公司决策层。2000年3月29日，戴-克公司的管理委员会为伊顿举办了送别晚宴，地点特别挑选在曼哈顿市中心克莱斯勒大厦67层的白云俱乐部。这个昔日上流社会聚会的场所代表了克莱斯勒人逝去的美好时光。随着伊顿的真正离开，戴-克成为施伦普一个人的舞台。

　　2000年10月份，这个“平等的合并”终于得到了一个正式总结。在接受英国Financial Times采访时，施伦普第一次公开了他购买克莱斯勒的原因和经过。“我是一名棋手，我通常不会谈第二步或者第三步，”施伦普说，“目前我们与克莱斯勒公司的体制结构正是我一直期望的。我们不得不走一段弯路，但这是出于心理上的原因不得已而为之。如果我去说克莱斯勒公司将成为一个部门，那边的每个人都会说：‘我们决不答应。’但这的确是我想做的。从开始的结构，我们已经渐渐过渡到今天这种模式。”

　　11:1.5

　　克克莱斯勒的进一步滑落，源于1999年8月公司市场和销售主管霍尔登(Jim Holden)收到的一份工作邀请。

　　这是个绝佳的工作机会：他被邀请成为拥有400多家销售店的连锁汽车销售公司，汽车世界公司的总裁。但当霍尔登把这件事告诉了伊顿并征求意见时，这就不是个好消息了。

　　对伊顿来说，霍尔登是他一手培养起来的高级管理人员，也是他在克莱斯勒唯一的亲信——一直以来，他视霍尔登为自己的接班人。

　　为安抚计，伊顿把公司总裁斯特坎普叫到自己的家里，然后拿出一张事先写满字的纸，开始照本宣科，要求对方离职。而当斯特坎普愤怒的质问伊顿真正的原因时，这位董事长颤抖着都快哭出来了。直到几天后，伊顿才能告诉斯特坎普关于霍尔登的事情。目瞪口呆的斯特坎普最终为了保全自己的退休补偿接受了这一荒唐要求。

　　在戴-克合并以来，斯特坎普几乎是唯一敢于反抗施伦普的美国人。等到霍尔登接手，克莱斯勒已经普遍接受被收购的命运：奥本山的财务和公关人员开始直接向斯图加特汇报工作；克莱斯勒的账户已经划归到柏林；材料文件、电话、电视会议和外地会议都增加了一倍。霍尔登频繁的将一个管理人员从一个岗位派遣到另外一个岗位，为的就是顺应德国监事会的体制。会议草案要提前两周准备好，因为德国的计划官员们会常常把它们打回来重新修改。日程和时间表经常变化，霍尔登等高层官员每隔一周就要在纽约和德国之间穿梭不停地参加一整天的会议。

　　但这种顺从并未换来预期中的结果：施伦普为霍尔登定下了难以完成的盈利目标，50亿美元。因为担心新车型无法获得大规模的销量，霍尔登将赌注放在了增加旧车型产量上。但是由于折扣过高及市场低迷的原因而滞销严重。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损，这是9年来克莱斯勒首次出现营业亏损。施伦普终于忍无可忍，在公司监事会的特别会议上通过了辞退克莱斯勒总裁霍尔登的决议，并决定立刻由自己的亲信蔡澈(Dieter Zetsche)——当时47岁的商用车部门主管去接管这家美国公司。

　　在当时13人的公司管理委员会中，已经只剩2名美国人了，而在这两人中，负责产品研发、设计的汤姆·加尔将在年底合约到期告老还乡。

　　但这不仅是美国人的失利：整个新公司都遇到了麻烦。在克莱斯勒境况糟糕同时，由戴克控股的日本三菱汽车的财报比预期的更糟糕，欧洲的Smart微型车部门还在亏损中，而蔡澈拯救过的美国卡车子公司Freightliner再次出现了销售问题。外界终于开始反思戴-克的全球化战略，并倾向于将其视为又一个宝马，后者在花费巨资收购英国罗孚汽车后无法实现整合，最终被迫匆忙低价抛售。

　　走马上任的蔡澈带着小圆眼镜、留着浓密八字胡，看起来和蔼可亲。他与伊顿具有同样的工程师背景，1990年代他就已经是梅赛德斯-奔驰乘用车部门的首席工程师。他的性格比伊顿活泼的多，在很多次克莱斯勒的新车发布会上，他都会带一把吉他从冰块筑成的墙后冲进会场。他甚至还会出现在克莱斯勒在美国市场的广告片中，与福特广告中的“美国偶像”明星们对抗，去告诉至今还不了解克莱斯勒与奔驰品牌之间血缘关系的美国大众事实的真相。这在德国人中实属罕见。

　　蔡澈在戴姆勒集团成名，始于拯救戴姆勒美国的卡车部门Freightliner集团。在那里，他毫不手软地裁掉成千上万名员工，通过开发能够共享零部件的卡车车型降低了公司的成本。但令人惊讶的是，蔡澈还是个一流的推销员。在负责推广奔驰推出的A系小型豪华车时，蔡澈偶尔发现一档深夜播出的德语谈话节目拥有很多高收入、受过良好教育的观众。为此，他硬是挤进了由运动、演艺明星构成的嘉宾团，并在节目开始时，拿出了10款A系奔驰车的模型玩具，分发给其他嘉宾。

　　但如果论述蔡澈与伊顿的最大区别，用其前同事的说法最为恰当：“在需要的时候，他能够变的非常强悍。”

　　铁腕人物

　　蔡澈到达底特律克莱斯勒总部后仅几个小时，就开除了包括市场和销售负责人、首席行政官及公关主管等三名公司高管。在发给克莱斯勒员工的邮件中，蔡澈自我介绍说：他将会采取强硬的手段来帮助克莱斯勒摆脱糟糕的财务状况。

　　其决心体现于各方面：2000年12月7日，克莱斯勒通知所有的供应商，要在2001年1月1日之前，将供货价格下降5%，并且在未来的两年内与克莱斯勒一起再把原材料成本降低10%。这项强硬的措施能够在第一年里为公司共节省20亿美元的成本，并在两年后降低成本总计60亿美元。对于原材料成本占总成本3/4的克莱斯勒来说，这是止血的第一步。

　　但真正的挑战仍来自于内部。由于公羊皮卡和吉普SUV的大获成功，克莱斯勒的高管们乐观的估计了市场份额的增长。他们曾经预计2005年克莱斯勒能够得到20%的市场份额。为此他们投入重金翻修工厂、购买最新的设备，但却没有一个完善的投资计划。

　　“如果你取得了巨大的成功，你就会开始认为自己能够在水面上行走”，蔡澈说。他发现在1996年时，每一个市场份额百分点平均拥有的工人数，克莱斯勒还能够在行业中保持人数最低。但是到了1999年克莱斯勒已变成了人数最多的厂商。

　　于是，在其3年复兴计划中，蔡澈表示截至2003年公司将裁员共26000人，即1/5的员工数量；同时把成本降低15%；还要在全球范围内关闭6家工厂。他希望通过该计划帮助克莱斯勒在2002年止亏。

　　与此同时，他还深入到车型研发当中。在积极研发吉普SUV的新款车型的同时，蔡澈领导了中小型轿车平台的研发，他希望能够在这类车型上与戴-克在亚洲的合作伙伴三菱汽车实现平台共享。通过平台共享技术和其他降低成本的技术，蔡澈希望能够将研发成本降低15%。

　　更重要的是，蔡澈终于开始把克莱斯勒与梅赛德斯的血脉打通了。2003年克莱斯勒发布的Crossfire跑车具有里程碑式的意义。这款在德国工厂下线的跑车中39%的零部件(包括发动机、传动装置、悬挂系统等)都来自于梅赛德斯-奔驰。这正是多年来克莱斯勒一直希望实现的，但却由于德国人的高傲和对奔驰品牌的保护而一直未能实现。

　　如果说在此期间蔡澈做过的最聪明的决策，那应该是他接连让公司开发出两款热卖车型：300C和道奇Charger。据说，2002年时，蔡澈一度犹豫不决，是否需要在300C之后为美国市场复制一款克莱斯勒1970年代著名的车型。而当有一天蔡澈带着两个儿子去参观克莱斯勒博物馆的时候，他发现这两个孩子看到道奇Charger后变得目不转睛。甚至回到家里，他们还要到互联网上去寻找Charger的照片。正是发现孩子们对这款车型如此喜爱，才令蔡澈同意在300C之后把有一款造型强壮、线条夸张的车型推向市场。

　　在300C和道奇Charger热销的帮助下，克莱斯勒在2005年获得18亿美元的盈利，与此同时，通用汽车和福特都遭受了数十亿美元的亏损。

　　但他在任期间，也给公司留下了一些负面财产。为了继续降低车型研发的成本，蔡澈走得有些过于远了。在过去的79年之中，克莱斯勒一直坚持自主研发产品。但深受施伦普全球战略影响的蔡澈则希望改变克莱斯勒的生意模式——转而依靠外部供应商以及梅赛德斯和三菱这样的合作伙伴来为它提供所需要的一切。蔡澈相信如果克莱斯勒能有效运用新的经营方式，不但能节约资金，减少雇员人数，而且还能降低对汽车设计制造的投入。但同时，对这个行业来说，克莱斯勒也放弃了对部分技术能力的拥有，甚至不再是一家完整的汽车公司。

　　反复

　　正当克莱斯勒逐渐显露出一些生气的时候，2005年7月份60岁的施伦普突然宣布将会在年底退休，离开这家已经工作了44年的公司。他的工作合同原本一直持续到2008年。

　　在促成与克莱斯勒的历史性合并之后，施伦普成为这个星球上最知名的CEO之一。在德国，他公开表示要求政府加强对企业的监管。在美国，他被邀请成为纽约

证券交易所的董事。戴姆勒与克莱斯勒的合并惊醒了美国的通用汽车和福特，纷纷开始了自己的国际并购。能够令施伦普拥有如此强大权力的是德国公司的体制以及戴-克的监视会主席考珀的全力支持。但2003年随着戴-克的亏损，以及内部的权力交替，使得最大股东德意志银行不再无条件地支持施伦普。德意志银行开始分批出售手中持有的戴-克股份，计划从原来的10.4%下降到6.9%。而在2004年4月的股东大会上，一名基金经理站起来说： “我们要求戴姆勒-克莱斯勒实行变革。”赢得了全场的拥护。

　　施伦普的确遇到了麻烦，他勾勒的全球商业帝国蓝图中，与日本三菱汽车的结盟完全失败；克莱斯勒情况好转时，奔驰业务却又陷入了近10年来的首次亏损。多年来投资者已经厌倦了这样的模式：当施伦普终于把这座商业帝国中一个业务成功运转起来，另一部分却一定会出现问题。

　　最终，董事会对施伦普接连不断的大胆、但少有结果的尝试丧失了耐心，请他选择了退休。而在克莱斯勒拥有着出色业绩的蔡澈成为了施伦普的继任者。

　　人们还需要一个接替蔡澈的人，被选中者为莱索达(Thomas W. LaSorda)。与精于计算的瓦格纳、名门之后的小福特、汽车设计天才卢茨都不一样，他是美国汽车行业唯一一名出身工会领袖却后来成为CEO的人。他最擅长其他汽车公司都十分头疼的问题：无法控制的劳动力成本。

　　但坏消息是，克莱斯勒的销售出了问题。负责市场和销售的副总裁埃伯哈特在2006年底因为业绩太差被踢出了公司。这家在2005年刚刚获得信心的汽车公司又出现了过度制造的问题。克莱斯勒的库存已经达到了80天甚至更多，而行业内的理想时间则是55天。这并不完全是过度生产的问题，如果克莱斯勒能够多推出几款像300C这样的车型，也许这样的麻烦就不会出现——这款已经上市两年的畅销车型仍然保持着几乎不发生库存的销售情况。蔡澈走后克莱斯勒好像丧失了对汽车的品味，这或许也是因为当初蔡澈在产品研发上过度外包的恶报。

　　2006年9月，和通用汽车与福特同病相怜，受到高油价影响的克莱斯勒宣布将会把下半年的计划产量削减16%。克莱斯勒销量的70%来自于SUV、皮卡和Minivan车型，所以在美国三大厂商之中销量受到油价影响的程度最大。莱索达和他的高管们不仅需要担心公司的高成本，还要为生产心烦。因为他们的生产线已经乱了节拍，无法生产出市场需要的车型。

　　但无论是对莱索达，或另两大汽车公司领导人来说，他们拯救公司的任务远不止拿出价格便宜性能出色的车型那么简单。他们需要对抗的是，过去30年中美国人心中逐渐树立的

购车理念，即只有日本车才是最佳的选择。1980年代，美国人低估了来自日本的竞争对手，认为日本人只会制造微型轿车。1990年代克莱斯勒等厂商把全部注意力都放在了SUV这样的高利润车型上，却忽视了美国人购车的注意力已经开始向轿车转移。而最近10年来美国人都盲目地相信只有类似于戴姆勒-克莱斯勒这样的大规模并购才是增长的最佳方式。但当他们深陷并购泥潭时，独立经营的丰田、本田在北美市场却取得了巨大的成功。克莱斯勒需要把自己变得更加敏捷、灵活，就像1980年代时做到的那样。

　　但似乎，德国人并不认为自己有义务，或有能力再一次拯救克莱斯勒。于是，那个关于克莱斯勒可供出售的传闻，开始回荡在汽车业内了。

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