全球化与全球责任

　　最具全球竞争力中国公司评选系列学术论坛第三场·上海

　　中国企业要成为世界的一部分，这不仅是要加入全球资源的流动体系中，而且还意味着承担起属于中国企业的社会责任。这是对中国企业国际化的新的门槛吗？中国企业应如何融入到海外的本地市场当中去？

　　6月8日(周五)下午15时，中欧国际工商学院副院长张维炯、西门子(中国)有限公司副总裁孟凡辰、罗兰·贝格国际管理咨询(上海)有限公司中国区执行总监康雁以及《环球企业家》杂志社主笔黄继新就上述热点话题与网友展开交流。以下为聊天实录：

　　黄继新：很高兴能邀请到各位，来参与探讨中国的企业在国际化当中遇到的问题，这也是最近两年大家特别关注、特别想探讨的问题。最近我们做了一个关于中国本土公司中谁最具有全球竞争力的评选，张维炯副院长和孟凡臣副总裁也参与了评选。关于这个话题，我们的读者、以及很多企业界同仁都想知道的一点是，国际化不仅仅是把产品卖到海外，或者把工厂、

供应链建到海外，其实国际化意味着更多，尤其在全球责任方面。我们看到，近来很多国际化拓展的企业都遭遇了一些挑战，而这些挑战很多都发生在责任方面。我们今天就想听听张维炯副院长和孟凡臣副总裁来聊聊这个话题，您们觉得企业的全球责任会不会是一个被全球化的中国企业普遍忽略的问题？

　　张维炯：这是大家都很努力做的事情，随着海外投资的增加，然后跨国企业数量的增加，对整个全球经济的影响、对各个地区的影响越来越加大。然后各个地区的文化、地区社会发展程度、经济发展程度都不一样，就带来很大的问题。由此就引出了企业社会责任的问题，包括前面大家都不认识、都不知道，现在发展到这一阶段大家都认识到了，我想成为一种共识，就是一个企业要想好的发展一定要融入这个企业，尤其是这个企业要到其他的地方去投资、去发展，一定要融入社会，为社会做出自己的贡献，这是很明显的，企业社会责任是大家都认识到的问题。

　　我们国内的企业原来出去不多，仅仅是把产品卖出去。如果把产品卖出去的话和社会接触的紧密程度并不是非常紧。现在我们国内企业到国外去的数量比较多，那么这个问题怎么样做好企业公民、怎么样在当地发挥企业的责任，不仅是盈利，而且在为当地的人民提供很多机会，这些都要去考虑。我想应该是这样的发展。所以这个题目对我们国内的很多企业应该是要注意的一个问题，而且今后会越来越重要。孟凡臣副总裁他们西门子公司很好的，西门子公司百年企业，到各个地方去做投资都非常不错，像美国的杜邦也是非常不错的，这些公司都是值得我们国内企业去学习的。

　　黄继新：孟凡臣副总裁怎么看？

　　孟凡辰：张维炯副院长谈的观点我很赞成，从我个人的观察来看，中国企业正在经历一个从纯粹的海外销售直接、间接地变为到海外设点、运营、生产、研发这么一个自然成长的过程。因为任何企业尤其是作为跨国运营企业，要到海外、到自己出生地之外的国家去运营，必然面临一个管理上的挑战，就是如何融入当地的社会、经济、文化。因为企业还是一个社会的实体，所以如何让自己被当地的社会、政治、经济、环境所接纳，并在当地的环境当中获取成功，这确实是一个全新的挑战。因此，企业社会公民的责任和义务在这样一个大的趋势下必然成为中国企业国际化面临的一个很核心的课题和管理的要点。由此中国企业确实正在经历这么一个自然的成长过程对应的管理挑战。在这方面，应该说已经有一部分在国际化方面做的很成功的企业，它们在一定程度上已经积累了经验，可以有所借鉴。

　　黄继新：张维炯副院长说的其实不是没有意识到，而是不够重视。我想问一下康总，很多中国企业都会问用什么样的战略去打开海外市场、怎样设厂、怎样完善全球供应链，但是对罗兰贝格这样一家咨询公司来讲，有没有中国客户会想知道在社会责任、全球责任方面应该注意一些什么？

　　康雁：这是一个阶段性的过程，一个企业发展周期越快，当你考虑社会责任的时候，也就标志着一个企业在全球运营的公司真正向全球化过渡的标准。我为什么这么说呢？其实当你去全球运营的时候，我在美国建厂，TCL去兼并汤姆逊，大家经常会认为我是在向海外扩张，扩张的言外之意就是说我本来不在那里，我去了。所以这包含了一个发展的过程，你去了以后可能会把自己当成一个客人、或者当成一个侵入者。但是一个真正好的跨国企业，他向他的员工、客户去宣传的，并不是说我是一个外国的公司，也不是说我是一个国际化的公司，他会说我是中国的公司。他就是说我是打着一家国际化品牌的中国公司，其实社会责任很大程度上是由这种意识形态的转变逐渐深化的过程。当我进入到一个新的市场，不管是获取市场、获取资源、或者说在全球资源不平衡中获得这一部分资源以外，你可能只是一种交易型的关系。但是全球化到最后，所谓全球化公司最重要的，你要把交易型的关系到长续持久性的关系，如果你把这个国家当成自己家的话，社会责任都不是一个问题了。就好象我到别人家去做客。

　　黄继新：这是一个普遍的问题。

　　康雁：我认为这是一个发展过程的时候。就比如说二十年前，大家谁会在意我家旁边多种几颗树呢？如果我把旁边的树砍掉了，可能我家的住房条件就会改变。只有当他的社会穿衣有选择的话

　　张维炯副院长：你提这个问题我感觉是值得讨论的。罗兰贝克在收购企业的时候可能不会说我提社会责任。国外的企业到这里来也不一定会提。我的看法。只是说这个企业来了以后大家整个战略考虑过程中，会把这个问题考虑进去。因为一个企业进入一个市场可能更重要的是到这个市场当中来生存，在整个运营过程当中会考虑一点。大的公司在整个战略运营过程当中会考虑，比如说一个企业，到了当地以后如何把自己的企业融入到当地社会，会考虑。直接的说欧洲的公司，比如说西门子公司进入到中国四川，他会说我社会责任第一重要，他不会这样的。

　　黄继新：从这一点来讲，孟凡臣副总裁能不能谈一谈，西门子作为一家跨国公司、而且是一家历史那么悠久的跨国公司，在进入中国的时候，要发展到什么阶段，才会说社会责任是我们要重点考虑的？

　　孟凡辰：

　　首先有一点，作为跨国企业我们也有自己的源泉，文化凝聚力的源泉。在中国谈到西门子，大家首先会想到代表德国的质量、德国的创新能力。同时，西门子在中国对普通老百姓来讲，也常常代表质量、然后代表一种比较积极的形象。但这一形象的建立过程，则源于西门子从进入中国第一天起所带来的文化背景和商业价值观。我们现在整个做事的细节和风格都带有这样的文化烙印。最近有一个文艺工作者找到我们，说需要拍一个西门子在一百年前在中国云南建立的一个水电站，这个百年水电站到现在还可以用，因此，他想拍一个纪录片。当时我们建这个水电站的时候，我们的着眼正是客户的百年之计。这本身也是代表一种文化和价值观。就像刚刚张维炯副院长讲的，一开始并没有完全意识到，我卖给你产品保证百年质量是我的社会责任。只是很自然地觉得，我们不是来骗、不是做一笔生意就走掉，而是有长远的考虑和承诺。可以说在一定程度上，西门子这样的跨国企业到中国来运营，首先是出于商业目的，但是因为我们做事的文化背景、我们运营的文化背景，所带来的社会价值观要求我们是以一种与社会相和谐、可持续发展的模式来进行。所以企业社会责任在我们的具体商业模式当中就可以得到逐步的、自然的体现。至于社会责任这个概念本身的提出，您(张维炯副院长)可能更了解，这应该是五六十年代甚至更晚的时候才提出来的。

　　张维炯：实际上真正谈到对社会责任的讨论是在最近二三十年，原来都讲的比较少，原来都讲股东利益最大化。最近跨国企业对整个世界的经济、各个国家的影响开始大了，就提出来的。

　　黄继新：那么，到一个企业在全球化过程中，要达到什么样的规模、或者多少销售量，还是说要多深的一个参与程度，才到了一个触发点，促使企业开始将全球责任视作首要考虑的问题？

　　张维炯：这个很难从一个公司来说，不是从一个公式。每个公司有自己的准则，比如说西门子有自己的准则，比如说有自己的德国公司，德国公司做事比较规范，整个国家的法律规定不能做的事情它肯定不能做，我和德国人了解比较多，他做事比较规范。那么我们中国人有中国人的道德规范、德国人有德国人的道德规范、美国人有美国人的道德规范。比如说德国的道德规范，只要在法律范围内不违反的都能做，这是西方人的道德规范。那么在中国的话或者在其他的国家法律不是非常的完整，不是非常完整的话，这个事在中国不犯法他就不会做了吗？可能把也会做。所以这里面就有一个道德规范的问题。所以说要这个企业到这个国家，不仅这个企业，而且这个企业到的国家比较多的情况下形成一些影响，比如说对当地的资源产生影响了、对当地的经济产生影响了、对当地的经济发展产生影响了，对当地的就业、员工的发展、生活的质量、周围的环境、资源、道德规范、行为准则、商业目的产生影响了，这些问题都出来以后，那么企业的社会责任那个时候就提到了。

　　黄继新：听起来这是一个比较复杂的、比较困难的过程。要有很广泛的地域上的规模，好像目前来讲，进行海外拓展的中国公司还无法花太多资源和精力去做这样的事情。也许他们会重视，但实在是没有那么多资源。

　　张维炯：

　　我认为也不是，比如说联想，到美国建立工厂，因为美国是一个比较法制的国家，到美国建立工厂，在很多地方可以符合美国的法律，比如说一个最简单的，在美国雇一个人，每小时多少工资那是美国人的算法，你符合了美国的标准，实际上在某种程度上就融入的他们社会的准则。如果在美国雇佣工人以美国的标准来付工资的话，实际上就是符合美国的标准。为什么不把工厂放在国内呢？一个美国人的工资可以顶十个中国人的工资，他为什么到那边做呢？那边的规范他可以做到，我们已经走了一步，那么能不能再进一步。比如说联想雇的工人是美国人，他在联想企业之内有自己的发展道路。而且联想在美国创新比较多，在美国的市场上，如果在市场的营销上面、运作模式上有自己的新思路。还有在商业交往上他是非常正式的一个企业，不像美国安然公司做假的，它没有的，是非常规范的一个公司。我们从这个角度来说就达到的第二层面。你刚才所说是第三个层面，主动的为这个企业、为这个社会做一些贡献，比如说我为这个社会捐助，这个企业捐助一些希望工程，我认为这是第三个层面。我们国内的企业到外面去做有没有这样的层面呢？我想可能比较少。

　　康雁：从我们现在跟很多企业服务的角度来讲，第一确实做的比较少。从另外一个角度来讲，从我们咨询顾问的角度来讲，其实充分、主动的去承担企业社会责任，其实往往是融入社会的一个捷径。我为什么这么讲？举个很简单的例子，比如说像日本低成本的车进入美国的时候，是受到很多人的抵制，他们认为这个低成本的车进来了，抢夺美国工人的工作，韩国的车进入美国也是遇到同样的问题。现在中国很多产品进入到全球的市场也是遇到很类似的问题。一方面是怕他倾向，一方面是怕你来抢我的工作。一个贸易或者说一个产品进入一个心的市场，牵涉的问题往往不仅仅是商业的问题，还牵涉到意识形态的问题。所以这个时候如何解除对方市场、人对你可能的抵触情绪。比如说中国的产品说是中国制造成本很低，我相信慢慢的中国产品会从成本低到物美，到价廉。你要给消费者一个信息，这个东西不只是好，我买这个产品也是相对来说比较有意义的。我记得当时是丰田的某一个广告在美国说，买一辆丰田车你支持了多少美国人就业，因为这个车是美国造的。所以在那种情况下，你的企业主动去承担一些企业责任，而且把它充分向社会沟通，有时候是切入一个国家和一个市场很快的、相对比较容易的捷径。

　　张维炯：一个新的产品、新的企业进入一个市场，他会产生两个影响。第一个影响比如说这个产品进入到这个国家的市场，也就是说要么你的产品质量比人家好，要么你的价格比市场上的低。从经济意义上来说，这个产品为这个社会、为这个国家带来了价值。没有价值的产品是进不了这个国家的。所以不管中国产品进入其他国家也好、或者其他国家的产品进入中国也好，一定是这样的。刚才康总说了，日本车能够进入美国市场，美国的消费者是很开心的。美国都是大车，如果他有一个小车、操控性很好的，原来很多开不起车的人他现在开的起车了。另外一个角度来说，正因为他的产品进去了，对当地的这个行业是一个威胁，因为日本车一进入美国的话，美国很多的通用也好、福特也好等等都受影响了。所以这里面要评估，评估什么呢？他带去的利益和对这个行业产生的威胁要有一种平衡。如果光靠经济利益去过渡的话，那肯定不行。如果说光是考虑到经济利益，那么当地的反抗之力就非常强。如果这个企业能够注意到企业在当地的社会责任，而且以一个对社会比较负责的角度切入的话，就像康总说的一样，容易被当地的社会所接受。

　　黄继新：孟凡臣副总裁补充一下。

　　孟凡辰：

　　刚才张总讲了社会责任的三个层次，我个人很赞同。我个人的经历也也告诉我中国企业在海外运作的话，实际上更多的是面临着在日常经营当中表现出对社会的认同，对这个社会愿意承担相应的义务和责任。这是刚才张维炯副院长和康总在这方面介绍的。

　　我在这里尤其想强调的一点，实际上中国企业在海外已经面临的最大瓶颈制约是管理。很简单，星期一，一个在德国的朋友打电话找我，他说观察到了在德国的一家中国企业，租了很好的房子；它现在面临一个问题，即国外雇一个工程师要10万到12万欧元，但是跟国内工资相比，劳动力成本太高了。这家企业就用两种方法来解决这个问题了，第一个就是国内派人去，一大堆人住那边，就住很豪华的高楼当中，工资水平也就跟国内的差不多，再加一些补贴。这就跟当地社会文化、政治、经济有冲突了。所以这实际上是一个管理的问题。同时，它雇本地人的话，有这方面的观念制约，一是雇本地许可的中国人，很多是老外的太太。还有出到5到8万左右的工资雇廉价的工程师，但都不是很一流的。这就涉及到企业形象的问题了。这家企业在中国可能是一流的企业，在海外运作，反过来讲就碰到我刚才讲的实际上是一个没有解决好的管理的问题，还不完全是社会责任的问题。如何让自己在国内很成功的管理模式，能够到国外去生根、开花、结果，中国企业首先面临这类管理瓶颈。中国企业参与国际竞争，先天优势很明显。中国的资本储蓄率40%多，非常高，资本费用则特别低。在海外融资的话，像西门子这样大的企业，股东要求10%(以上)的回报，到国际市场上融资是8%到10%的费用。中国的是3%到4%，甚至股东还可以出钱给你免费花。基本费用非常的低。第二劳动力成本还是很低，第三中国现在研发，像一流的企业华为，不用多考虑，软件中心设立在一个地方。如果发达国家的企业也面临同样需求，但若是美国企业把自己的研发中心放到印度的话，就必须考虑社会影响。所以中国的企业有很多得天独厚的优势。那么反过来讲，在改革开放的时候真正国际化的企业为什么并不多呢？我们肯定面临很核心的瓶颈制约，我-得出的结论是，这个瓶颈制约就是管理。管理理念、管理模式，中国成功的经验如何在国外的环境当中来应用。

　　黄继新：孟凡臣副总裁就提到我一个特别想问的问题。我们定的话题是中国的全球化和全球责任。但是我们这里讨论很多都是社会责任。我们很想知道，对于一个全球化运营的公司来讲，全球责任就是指社会责任吗？

　　张维炯：

　　最大的影响的企业在全球责任一定要担负起至少三个责任，一个要担负起对它的股东责任，第二就是我们所说的社会责任。但是现在我们所说的社会责任，实际上这里面的含义不是非常明确。我们所说的社会责任比如说你对这个社会发挥责任，但是我们的社会责任不管是在世界上哪一个国家都有短期和长期的利益问题。所以我说我们还有第三个责任，就是这个企业对环境的责任。如果说大的企业能够负担起股东责任、社会责任、对环境的责任，那么这个企业应该是一个比较好的、所有企业应该效仿的一个企业。因为他对股东责任的话可以对对股东也比较好的回报，对社会责任有一个长期的发展。环境是指什么呢？对后代想到。

　　孟凡辰：我是在德国环境当中开始我的职业生涯的，所以我发觉很多企业在全球责任领域有一个最大的特点，确实是与众不同的特点，特别强调相关利益者，指自己的员工，指我们的合作伙伴、指我们的客户、指我们社会当中直接或间接接触的相关方，任何企业一定要对它们承担责任。所以德国企业如果直接用资本回报、股东回报来衡量的话，好象特别高的比较少。所以在一定程度上也是因为他们是以一种比较平衡的眼光来看待对社会的贡献。所以我特别同意张维炯副院长讲的，作为一家成功的企业，就像一个成功的个人一样不能单纬度的来考虑。必须既要考虑到股东的、也要考虑到自己员工和管理团队的利益，也要考虑到合作伙伴，尤其是作为一流企业，对于西门子来讲尤其重要的要考虑客户，我们的服务对象，只有他们成功了，我们才会有越来越好的业务、越来越好的发展。

　　黄继新：可是，为客户提供价值，这是所有公司都会讲的，不管是华为还是中海油，无疑都相信这一点，但这似乎并没有增强他们的全球责任。我觉得张维炯副院长和孟凡臣副总裁总结的这个“利益相关者”，是一个涵盖了全球责任的东西。但是好像给他们带来的价值并不会显得特别增加多少。

　　孟凡辰：当然中国企业也有这方面做的很好的，我特别推崇的一个例子就是振华港机，如果你去参观一下会发现，他们根据不同的员工、不同的阶层管理者对企业贡献的大小，为他们提供相应的住宅、住宿、甚至教育、培养和深造的条件。许多成功的企业，无论在中国本土还是在全球范围成功的企业，都是在这么做的。所以我又回到我刚才讲的一开始提出的观点，实际上一个核心关键还是管理，有良好的愿望但管理做不好就会成为企业发展的一个瓶颈。单纬度的管理一个企业要比多维度的管理一个企业容易得多。

　　黄继新：您觉得振华港机在海外也做得比较好吗？

　　孟凡辰：他们的行业特点决定了他们很少需要到当地设办事处、设厂，或者到当地去进行研发。因为它涉及的行业本身，研发在本土是非常突出的，也有本土制造的优势。因为它是占地面积非常大的生产运营模式，资本投入量很大。正如我刚才已经谈到，因为中国现在社会和经济的特点造成了，像这一类企业具有先天的、得天独厚的优势。但是振华港机从管理和海外市场方面做得特别出色，因为它已经在进行多纬度的管理。

　　黄继新：那在您看到的中国企业当中，有没有谁在社会责任方面有没有做的比较好的？

　　张维炯：

　　做的好的只是相对的，比如说TCL在海外收购汤姆逊，他们把汤姆逊很多的员工都留下来了。他们兼并以后我想是作为一个条件。TCL把汤姆逊很多的员工都养着，那就是高薪养着。那么这些人的生产力在这一段时间和TCL在惠州的工人相比，能比吗？不能比。就是说惠州的工人很辛苦的拿着工资，那边人很闲的拿着工资。那么能一概而论的说TCL企业社会责任非常好吗？从法国来看，TCL确实是实现了他们所提倡的，TCL在法国达到了法国的综合要求，实现了这个承诺。它实现了对社会责任的一种责任心。所以我说这是相对的。但是从国内的工人来说，TCL这里的工人来说这就是一个不平等的。所以你刚才提这个问题，这个企业是不是做的很好？我说这真是相对的。比如我刚才举的TCL，还有上汽把路虎的兼并，都是一样的。还有国内的阶级吃掉了国外不著名的企业，意大利的、西班牙的、江浙一带很多小企业把他们都吃掉了，我们有民营企业到意大利去，本来一个小公司要倒掉了，倒掉的话，他们就吃他们国家的救济款，但是我们民企去了以后，就把他们养活了。从这个意义来说我们企业也是实现了一部分的社会意义。

　　所以我说社会责任有三个层面，从基本层面来说他们做到了。

　　黄继新：但是TCL没有做好。因为他自己没有实现价值，他现在已经基本退出欧洲市场了，只留下了一部分研发人员。

　　张维炯：

　　不能这么说，这么说又片面了。TCL为什么没有实现，因为TCL再做下去的话就垮掉了。他不能无休止的去弄，所以这是可能的。这是相对的。我提的是什么意思呢？这个企业在成功的时候不要忘记你要为社会做贡献，但是企业进入这个市场的时候，你不要忘记当地的法律，你要服从这个最低的限度，你要低于这个法律是不行的。

　　孟凡辰：

　　刚才我说的这个例子，你把员工派过去可以，但是真正是几年的话，这不是一个可持续的模式。一个吃方便面的企业文化始终是作为社会的异己存在着。回到刚才提到的问题，我觉得中国很多的企业家、中国很多的国有企业领导有很多的社会责任意识，但是还是被管理瓶颈所制约，实际上还面临如何用管理来帮助你兼顾所有的市场，保证你企业的成功问题。西门子也是要尽社会责任，但是作为一家企业的话还是要考虑到，我们还是一个经济的实体，一个商业的实体，所以我们必须要为我们的客户创造价值。在这当中为我们的员工、为我们的股东创造价值、为社会带来我们的贡献。所以企业的社会责任究竟能够尽到什么样，假定大家都有良好主观愿望的前提下，这还是取决于一个企业是不是具备良好的运营能力。消除管理瓶颈这样才可以保证这种良好的愿望。在商业取得成功是一个重要前提。

　　康雁：

　　实际上跟各方面去打交道，跟员工、跟客户、跟当地市场、当地的国家，其实根本上社会责任很重要，但是也不能盲目的去扩大。一个企业健康的本身肯定是要盈利，否则对股东不能实现很好回报的话，那么股东说为什么还要做呢。所以社会责任是由社会各部分来承担的，企业承担一部分，政府承担一部分，我们每一个人作为公民承担一部分。企业最重要的首先要有一个非常健康的企业竞争力。在这基础之上承担社会责任也是为了更好的企业可持续的发展，为了企业更好的融入这个社会。所以这个事情事实上不能把这个社会责任盲目的扩大。

　　另外一个我觉得其实各个国家来说，比如就拿德国来说，德国公司可能会特别关注对各个员工的重视，比如说员工，其实也为德国企业在全球进程中带来一定的困难，比如说劳动力成本很高，你要想裁员就很难。

　　张维炯：几乎没办法裁员。

　　康雁：那么人你知道，除了要政绩以外，要奖就要有惩。这对职业经理人培养的整个环境事实上也是有不利的一面。所以一方面强调了对员工的责任，另外一方面他付出了代价。我们也可以返过来想，我是不是也应该走这一条路，你对员工负责任可能有很多的办法。可能我把一些不好的员工养起来，放到另外的地方去，我给你一点钱去养老，可能也不愿意让你在这个位置上不干活站着，因为这样你给其他人的机会就少了。所以各个不同国家历史上有很多做法，但是真正想起来有很多的经验，但是实际上也有很多教训的。所以我们企业在这过程当中就要想一想哪些东西可以为我所用，哪些东西可以更好的去学，还有那些教训值得借鉴。

　　黄继新：所以对中国企业来说最大的问题还是解决生存的问题，首先自己不能有一个健康的竞争力，如果不能很好的在财务和经营上实现成功的话，再讲社会责任有点是空话，也没有条件和资源去实现它。然而我们过去几年发现一个问题，虽然企业还没有能力去负担好责任，但是做不好这个事情反过来却给企业的海外拓展带来了很大困难。明基-西门子，和汤姆逊-TCL就在欧洲留下了一些负面印象，五矿在加拿大买矿产也遭遇了抵制，因为他们觉得中国的矿业公司，对员工、对矿工方面不够好。

　　康雁：我觉得不能单一来看，你举的例子都有各种的原因，也不是简单的社会责任的问题，也不是简单的其他的责任。我比较赞同孟凡臣副总裁讲的，。其实收购一家企业只是一个问题的开始，并不是说我收购一家企业，我中国企业走不出去，我买了别人的公司就变成多么荣耀的事情，事实上你买来的是一个资产，这个资产能不能给你带来好的回报，你要经营它，而谁去经营？怎么样经营这是一个很大的挑战，这包括人才上的问题。中国的管理者有多少有跨国公司的经验，在海外非常成熟的运作经验？很少。几乎没有。那么运用当地的资源，运用当地的管理人员那又缺少一个文化趋同的问题，他能不能认同中国的问题。换句话说讲，中国的管理层能不能把中国的文化变成全球的文化。联想很努力来做的其实就是在这一块，我怎么能够使我中国中高层的管理人员可以迅速融入到全球文化当中去，同时也可以全球的人才吸引到我们的管理层当中去。欧洲有欧洲的做法、加拿大有加拿大的做法。比如说你带着总是从中国人的做法去考虑欧洲的市场，很多时候你是很难解他的做法。

　　孟凡辰：

　　刚才你举的几个例子，如果我用双文化的眼光来看，先是用德国的或者西欧的眼光来看，我觉得这是一个很正常的企业没有经营管理好，收购没有做好的案例，可以很理性的看。但是中国人来看可能会多考虑一点感性的因素在里面。这么有面子的事没做好，而且是从社会、政治整个层面来看，甚至西方媒体在一定程度上也会有这种思考和炒作。因为国外的媒体允许采访国内的人，所以从今年开始，不久前开始的，所以也会把这种情绪带过来。但是本质上来讲在相对成熟的一个国际市场的商业环境中，大家还是相对比较理性的，尤其是所涉及到的高层管理者。有时根据我个人的经验，即我自己接触的中国民营企业家，尤其是成功的，比较多是国企；它们作为合作伙伴、作为客户，了解其潜在的长远的战略合作的目标，我得出的感觉，很多人确实有很好的愿望，想要做好。有很好的理念，尤其是中国民企、国企的老总们，在他们的日常工作当中，实际上政治上、社会上承担的义务感，要比国外大企业的老总相对来讲感情色彩更浓。跨国环境当中我们的理性思维还是比较为主导的，主要是商业思维。就中国企业而言这还是管理上的欠缺。

　　黄继新：一个全球运营的公司和一家本土公司，他们在同一个市场所承担的责任，是一样的吗？比如对TCL来讲，它在欧洲市场需要承担的责任，和一家欧洲本土公司的责任相比，是更大了还是更小了？

　　张维炯：我认为是一样的。因为一个企业，就像刚才康总说的一样，这个企业到国外去设立公司，是一个当地挂这个牌子的当地公司，他所承担的责任应该是跟当地一样的，至少社会对这个企业的要求是一样的，但是你可以做的更好，你可以再发挥的更好，比如西门子做的比其他公司更好。做的更好有什么好处呢？一个是主导思想就认为这是企业存在的目的之一。另外一个方面来看，它只有比别人做的更好，那么这个企业的品牌、这个企业的竞争力就比其他的公司更强。因为这个企业在社会上的声誉非常好、他对社会责任非常好，很多人都愿意跟他合作，这实际上就形成自己的竞争优势。所以不管什么企业在什么国家，都应该和当地企业一样，都富有对当地的社会责任。

　　黄继新：但看社会新闻就会发现，我们作为中国人，对不承担中国市场社会责任的跨国公司就会很不留情面，但对于同样不承担社会责任的中国本土公司就没有那么严厉。我就很感兴趣，比如说孟凡臣副总裁供职于跨国公司，应该很有感受，而且您也在德国生活过，同样运营的一个跨国公司在德国，也发生同样情况的时候，那么德国人是不是也和中国人一样？

　　张维炯：舆论的层面上不一样，在政府处理上都是理性的。如果说我们两个人在楼下偷东西被抓住了，那么谴责的不得了的，我们西欧的员工、西门子的员工都是这样挂着脸的，都完了，你们员工是这样、老总也是这样。但是下面一个无业的小偷偷东西你会怎么想？他偷东西。这就是舆论的层面上的。

　　黄继新：但是康先生讲到的企业到海外市场主动的承担社会责任会加速你去融入到这个文化，更好的被当地的市场和消费者所接受，所以舆论是不是很重要的。

　　孟凡辰：我们作为第一家独立成为中国2010年上海世博会全球合作伙伴的跨国公司，这一点很重要。对于上海市政府也一样，它要找的第一家独立全球赞助商跨国公司一定是一个社会责任、企业形象很好、一流的，而且是跟上海可持续发展相吻合的公司。这对我们来讲就很重要，这本身也代表了我们作为社会公民、承担社会责任的一家跨国企业在本地社会融入得到的高度认可。

　　黄继新：也有回报，企业承担的相应的社会责任或者全球责任以后是能够得到回报的，从经济上或者从社会上。

　　孟凡辰：这是无形的。

　　张维炯：社会意义上是间接的，经济意义上没有，他是付出的。

　　张维炯：

　　社会意义，比如说上海市人民政府肯定会说，西门子对我们世博会，看西门子列在前面的，我们都是明眼人，一看西门子这个企业做的不错。举个例子，我当然是大学毕业了，选哪个公司？西门子公司。是不是这样的。所以从这一意义上来说，如果说这个企业能够在当地的社会责任多担一点的话，他虽然是付出了很多，但是在长远看来，因为他在当地的声誉就树立起来了，也是一个竞争力的方面。

　　黄继新：很多国外的舆论或者说媒体、评论家，比较常见的观点，就是说中国企业在海外拓展的时候，他们得到的东西和他们付出的东西不成比例，觉得他们承担的东西很少、得到的很多。我们这里得出的看法，是说中国企业在海外还没有得到那么多，还没有经营得很好、很赚钱，还没有到可以承担那么多社会责任的地步。您们总体的感觉呢？到底有没有这种情况？

　　孟凡辰：

　　前一段时间我和新任的科技部部长万刚，有一个很有意思的对话，他说像中国国际化做的最好的行业，实际上是中国的餐饮业。但问题是，因为我在海外生活了十多年，和万部长一样了。当地餐饮业对你有好感的当地的民众看得出，中国人确实工作时间这么长，兢兢业业、勤勤劳劳，而且是喜欢吃你的餐饮，当地民众就是需要这个。但如果是对你没有这种好感的，就会觉得，你看，他们始终是游离在我们社会和政治生活之外的，都是有大家自己的圈子，我们根本不知道他们是怎么看我们的，怎么想我们的，这也就涉及到实际上从企业运营层面来看这些问题，就涉及到企业的营销和对外沟通、宣传是怎么做的。我个人从跨国企业角度来看，这是中国企业在管理上面临的亟待解决的一个问题。就是当地企业和社会沟通、交流的问题。

　　康雁：不仅是你做了什么，你要去做，还有一个你要怎么去说，你做的事情怎么样和当地的市场、当地的客户去沟通。这一块我觉得中国市场上可以沟通的更好。

　　黄继新：也就是说他们还是承担了一些责任，只不过没有很好地说出来。

　　康雁：这个东西我没有前面做的很好，后面没有说，就是说前面即便做的很好了，后面的沟通也是重要的。

　　张维炯：我倒是觉得这个东西不能一概而论，因为有些企业在国外影响不好，有很多企业是短期利益为目标。还有一些企业不能胜任竞争，尤其从竞争到退缩、到死亡的过程当中他可能采用一些不太好的手段，所以对中国企业留下不好的印象。但是如果说好的企业，像刚才孟凡臣副总裁说的，振华港机还没有，比如说联想、比如说海尔，在国外的话就不会这样做了。肯定是那些小的公司，他想到国外去，或者说有些到国外做，在战略上不成功、在市场上不成功、经济上很不错，他为了把这个东西拿回来，可能采取了一些市场上不认可的手段。我们好的企业，我个人认为，好的企业尤其是国内比较出名的企业，现在走向国际市场，如果能够符合当地的利益、当地的法规，应该说他们都承担了相应的社会责任。这成正比的。

　　黄继新：我们最后来总结一下，诸位觉得对于处于全球化进程中的中国企业，从全球责任的角度来讲他们面临的挑战和机会，分别是什么。张维炯副院长您先讲。

　　张维炯：

　　应该来说，我认为挑战是有的，本身这个企业出去市场对你就是一个很大的挑战。如果再加上当地的社会责任那么应该说对这个企业的挑战更大。从另外一个意义上来说，如果这个企业市场战略、整体战略都比较成功的话，那么社会责任就是一个正比的。所以要看整个企业在当地市场的发展情况。如果企业成功那么把社会责任做的更好，这个企业会发展的更好。如果企业不成功，那么你也不要谈什么社会责任，因为你本身就没有能力做这个事情。

　　孟凡辰：我在海外十年，在国内七八年，跟企业界一直在打交道。我个人的感觉确实是中国现在面临的国际化最大的挑战倒不一定是社会责任，而是如何在管理上下工夫，能够精耕细作，利用国际化的过程把本国的体制和管理的水平，包括承担社会责任的管理体制和机制建立起来。

　　黄继新：就是首先要负自己的责任。

　　孟凡辰：如果解决好这个问题的话，中国企业国际化所具有的得天独厚的优势，肯定会帮助中国企业胜人一筹。以中国为基地运营的企业，包括西门子，在全球范围的成功都是不可限量的。

　　康雁：我觉得社会责任根本是一个健康的企业，只有企业发展好了，社会责任才可以承担起来。所以有时候我们会和我们的客户讲，你先别把这个社会责任变成一个任务单，我一定要做到这些事情才可以有社会责任。但是作为企业家不要忘了首先为股东负责、为员工负责，所以一定要先把企业做好。当你企业有竞争力的时候，再加上你有这个意识，自然社会责任会随着你企业的做大会越来越好。所以不要盲目的扩大，一个三岁的小孩去举一个铅球，说承担社会责任，这是不匹配的，最后企业死了，什么社会责任都承担不了的。但是也不要说我只顾自己长大，而不承担任何责任，所以说这个责任意识要有，但是最重要的是企业要自己做好，作为一个有全球竞争力的企业，这是才重要的。

　　康雁：就三位来讲最后达成一个共识，企业首先要成功、要做好，在全球领域里是充满竞争力的，而且是管理和运营方面解决好，可以协调所有的问题，才可以承担相应的责任，相应的也是不可忽略的。对一个企业来讲这才是一个真正具有全球竞争力的企业。谢谢诸位参加我们这次讨论。真的非常感谢讲了很多让人受益匪浅的结论。

　　孟凡辰：我发现这么一个现象，现在国内的战略管理，都是谈战略本身，而不是着眼战略管理体系的建立和营造。因为海外这一题目，当时是六七十年代的时候谈过的，那时候国际企业是处于需要营造战略管理体系的这一阶段，所以这现象也就造成了中国一谈战略管理，大家就马上谈战略了。因为企业都还没有建立很好的战略管理体系，导致战略往往高高在上，运营往往在下面，有极大的脱节。

　　张维炯：可以提出一个战略，但是怎么样建立一个平台，建立平台的过程是很漫长、很艰辛的，而且是很痛苦的。