港湾沉没

　　[导读]中国最被国际资本看好的创业项目如何在一连串错误决定中引火自焚。一份来自《环球企业家》的诊断报告

　　文·本刊记者 于欣烈 张亮

　　到2006年7月底，一场堪称过去十年间中国商界最残酷的战争终于结束——华为融合港湾的工作至此接近完工。

　　114查号台已经注销了港湾网络的总机号码，依照网络上的联系方法拨打过去，一个清脆的女声可以帮你将电话转到公司创始人李一男的秘书或公司发言人那里，但接下来便再无人接听。总部写字楼的正门已被封闭，任何人都只能从后门进入这座安静、空旷的城堡。

　　自6月6日港湾网络宣布将其绝大部分资产出售给华为后，员工们陆续开始了“休假”——无论是否加盟华为，这两个月内他们都将无事可做。所有产品线的开发与维护都已被叫停，只有数量很少的销售人员留守，负责安抚找上门来的客户。而从6月中旬起，李一男就未曾出现在办公室，也少有人知其行踪与下落。

　　安静外表下，港湾并不平静。人们释放出复杂的情绪，或者等待着释放出复杂的情绪。一切或许只取决于一点：李一男的去向。对于这个可能攸关港湾网络前途和不少员工命运的风向标，有人在等待中憧憬，另一些人已经绝望。一名技术人员曾在给朋友的电子邮件中称：“如果李总能坚持在港湾公司，我们大部分技术人员也都是能留下来的。”但一位港湾高层却对《环球企业家》苦笑说：“你问问这公司还有人不恨他吗？”他说，与自己的一无所获截然不同，他听说李一男回归华为的条件之一是得到1200万股华为股票，仅这些股份在去年的分红就高达1200万元。当然，这个版本众多的数字无法被确认。

　　无论如何，李一男都很难被视为这次交易的受益者。2000年底创业时，他曾投入数量不少的个人资产，而6年后公司的结局让他所拥有的港湾近1/4的股份化为泡影。更大的损失在于，这次失败后，当初因创富梦想而追随他的投资者和高管们对他失去了信心。据称，他必须举家迁回深圳负责自己并不擅长的服务器业务。

　　收购港湾的华为同样难称胜利。在华为总裁任正非与李一男的谈话中，任以“惨胜如败”总结自己的得失。港湾人士认为这并非夸张的说法: 双方正面较量导致的直接结果就是彼此都没有利润空间。在港湾出售前，其内部猜测华为在2004、2005两年内在中国市场同样未能盈利。这次收购买来的，仅是一时的和平。

　　而此前下注9800万美元于港湾的风险投资商们所能获得的最好结果是：不亏本。虽然外界曾猜测华为收购港湾的价格可能高至10亿人民币，但不止一位接近事件核心的人士表示，真实的价格要低的多。对这个复杂收购方案的较为准确的描述是：除部分核心员工的待遇需要单独谈判，华为付出近5000万美元现金，并留给港湾大量资产。影响投资回报的关键正是剩余的资产，其中包括港湾的办公园区、4亿多应收账款和近5亿库存。它们究竟会被怎样处置、分配，目前尚无定论。虽然它们被任正非指责为港湾华为之争的肇始者，但应该说，华平们最大的错误只是管控不够严格。

　　这或许是近年来中国企业失败案例中最离奇的一个。吊诡之处不仅在于没有人因为港湾的失败真正获益，还在于港湾并不是一家德隆、科龙式的备受争议的公司。因被视为拥有天才领导者和领先技术，从其诞生之日起，港湾就广受风险投资追捧，并的确只用几年时间便跻身国内一线电信设备品牌。一直到2005年年中，它在海外上市似乎都只是个时间问题。

　　盛名之下，外界从未详细了解港湾内部经历着怎样的连续挫败。2004年，港湾开始着手海外上市，其信心之高涨溢于言表：投资银行告诉李一男们，公司的估值可能高达10亿美元。虽然在正式招股前，这个数字只是一个信心指标，但在很长时间里，港湾上下的确沉浸在财富触手可及的欣喜之中。

　　随后的两次上市努力均未成功：第一次止步于向美国证券交易委员会(SEC)申报前，第二次未获SEC批准便不了了之。2005年底，上市无望的港湾与西门子展开谈判，其主要资产最终只被定价为1.05亿美元。即便这个数字，仍是几个月后华为出资的一倍。

　　正如无数媒体乐于讲述的，让港湾进退失措的最主要力量是它与华为的恩怨，但很少被回答的一个问题是: 既然是华为的强大攻势让港湾从天堂跌落地狱，港湾的管理层和董事会为何愿意在严重贬值的条件下将公司售予华为？

　　答案可能残酷得超乎多数人想象：到2006年5月李一男与任正非见面时，港湾的自有资金只够维持正常运行半年。虽然它仍存在一线生机——如果将公司的应收账款追回，还可能支撑运行2到3年——但严酷的竞争也将继续下去。与对手不同，在与西门子交易失败后，港湾已经得不到资本的支持。而且，几乎整个2005年，港湾员工的士气已经低迷不振。

　　真正关键，也是从来未被充分回答的问题是 ：拥有傲人资本、技术和人才的港湾，何至于此？

　　事实上，虽然港湾汇聚了一批才干之士，但无论李一男还是各副总都太缺乏创业经验，这就让其短暂的6年创业史辉煌却挫折不断。如果身处竞争相对不太激烈的市场，时间将弥补他们的经验不足，资本市场也会对一家年轻而新锐的公司足够宽容。但这种创业者的普遍经验，对于港湾并不可复制：它太早把自己的对手设为既是众多公司高层的前雇主，又是更为成熟但同样在成长中的华为。对港湾而言，华为还太强大，对华为而言，港湾的出现让其深感自己不够强大——而且，港湾的一系列决策一次次触动了华为的神经——超越任何人之间的恩怨，这是一场必须有所结果的战争。

　　虽然关于港湾与华为的纠葛已被反复论述，却很少有人从港湾的角度审视其失败，这正是本刊在过去两个月中采访并试图回答的。记者曾数次致电采访李一男，他以“这个阶段我不适合和媒体接触”为由婉转回绝。华为公司发言人傅军从未接听本刊的电话。

　　【挑战者】

　　知者称，和长期以来外界的认识不同，李一男从不是个木讷不善言辞的技术天才。他善于表达，甚至具有煽动性，称其为“有领袖魅力”并不为过。工程师出身的李曾因解决技术难题的能力突出而在华为内迅速攀升，但他也很清楚如何让自己的事业路径迈上更高台阶：他很早开始关注电信业里每一家公司的动向，通过把握竞争态势发现机会。

　　或许因其长处太长，又未经受过失败，视野的盲区便不可避免——李太过在意技术的领先性。据说正是因为他的决策，华为最终没有上马小灵通。此外，在华为时，李也并未证明自己长于管理。港湾和华为的员工都曾零星谈起，李在华为负责的一些项目如何因为管理混乱未能如期完工。

　　作为华为最年轻的副总裁，成败并存的经历并未打击李的信心，但一定程度上影响了华为内部对其评价。“任正非的干儿子”、“华为接班人”之名犹存，李一男却并不能决定公司的发展方向。不难想象，当他认为华为在数据通讯领域薄弱，宽带设备市场又将崛起，可其建言无法被实现时，会浮现出怎样的一种无力感。

　　这就是港湾的由来。虽然它以代理华为的路由器及数据通讯产品起家，但李一男始终有一个明确的方向：借助宽带设备市场放量快速崛起。

　　至少在公司成立初期，李还曾小心翼翼避免侵犯华为疆域。在他极少与媒体的几次沟通中，他曾提到一度希望仿照台湾D-Link公司的模式以代工为起点，但一家还没有制造能力的公司显然难以拉来客户。

　　于是切入点被调整成宽带系统的接入设备DSLAM。它在华为的产品线上显得无足轻重，但港湾可以通过整合较为丰富的功能体现出独特竞争力。迅速在DSLAM市场证明港湾的竞争力后，一个清晰的发展路径就浮现出来：如果拥有基于IP技术的全业务解决方案，港湾很可能重复华为在模拟技术时代的成功——甚至更快。

　　对李一男而言，这个计划太具吸引力，无法抗拒。他迅速开始了对核心产品，即路由器技术的布局，忘记了自己已经越过不与华为正面竞争的界限。

　　在他授意下，华为北京研究所的一名员工聚集了业内一批包括研发底层协议的路由器高级研发人员，成立与港湾合资的丹羽，开发低端路由器。而2001年9月获得风险投资后，2个月间，他又将开发高端路由产品的创业公司欧巴德收至门下。

　　拥有路由器技术后，其它产品的研发就更像一个时间问题。这也在实质上将其树立为华为的对手。

　　“如果说港湾最大的教训，我想应该是一家小公司定错了战略，太早挑战过于强大的对手”，一位前港湾网络高层说。而一位投行人士认为这并非不可避免:“即使竞争也可以做很多工作，比如把自己的业务范围预先告诉华为，以李一男和任正非的关系，双方完全可谈好彼此的市场领域。”

　　但当时的港湾似乎看不到极限：公司规模稳步扩大，每一轮融资均顺利完成——李一男与资本市场的顺利对接，证明了他对海外资本的号召力，而对港湾的员工而言，这就意味着巨大的造富机会。

　　虽然港湾成立的最初两年，公司年收入都是1700万美元，可到了2003年，收入骤然翻了近3倍，变为4500万美元。在《华为的冬天》广为流传之时，宽带业务的春天正在到来，港湾的成长不可遏止。

　　最重要的是，除了技术洞察力，李一男所展现出的素质也的确值得被追捧：他很大方地许高层们以期权和薪水，并不在意稀释自己的股份。而他日常表现出的自控和毅力让所有人相信他是一个长跑选手。在华为工作时，李经常打高尔夫，但创建港湾后，他几乎放弃了这一爱好。因身体不好，他每天用跑步机锻炼身体，且方式极端：一定要跑到极度透支才停止，这迅速让其体质强健起来。

　　而他对公司发展的想法依旧层出不穷，2003年，他又看到另一个堪称重大的机会：进入光通讯。

　　【“生活在玻璃屋里”】

　　2003年以前，光通讯技术虽被看好，却因其成本高昂，市场并不广阔。

　　但光通讯的确代表着技术的未来：如果说IP技术相对于模拟技术是一次升级，光又是IP技术的一次升级。当光的成本降低到一定程度，服务供应商便可对原有的IP业务进行优化和整合，最终构建一个适合未来业务发展需求的光互联网。换句话说，只有将光技术与IP技术相结合，才能真正实现光网络的最终价值。

　　对于港湾来说，这个问题可以被简化为：在市场低迷期储备好光网络技术，不仅代表未来的可观收入，也能与其IP技术相互带动。

　　试图以收购进入这一市场的李一男很快找到了一个最佳收购对象：深圳钧天科技公司。对方拥有40多项光网络专利和一大批入网证，技术在行业内居领先地位。而且，钧天的创办者黄耀旭同样出自华为，看上去两家公司整合的难度会低很多。

　　港湾对钧天志在必夺，还有另一个原因。由于华为在光通信市场有力狙击了诸多跨国公司，使得西门子、北电等多家欧美公司都在寻找一个光通讯产品的合作者。如果港湾购得钧天，也就获得了与西门子们合作的资质，这是不可多得的谈判筹码。

　　为此，港湾与UT斯达康展开了竞购，并最终在2003年12月底成功收购钧天。

　　这个在逻辑上无懈可击的决策，却是现实中港湾所做过的最错误的决策。即使到了今天，参与收购钧天决策的人士都承认其后果超乎想象的可怕：它彻底激怒了华为。

　　事实上，对华为而言，港湾联手钧天的确是个太过危险的信号了。如果过去三年间港湾在DSLAM和路由器领域的成绩说明了什么，那就是它会迅速把市场价格打压下去。可光通讯业务对华为来说是绝不可侵犯的：2004年起，一直经历严冬的光通信市场呈现好转迹象，华为的光业务则进入了成熟期，它的净利润高达25-30%，一年能为公司提供6、7亿美元毛利。

　　另一方面，黄耀旭、李一男同为华为前任高管，都曾负责华为研发工作，如果他们成功，在华为内部是巨大的负面典范。

　　虽然从2003年年中起，华为已经在局部市场与港湾展开了直接竞争，但这次收购让华为认识到自己面对的不止是一个价格战的对手，而更像Juniper之于思科——拥有独到技术的弱小者崛起后，即使强大如思科也难以掌控。

　　这迫使华为迅速成立了一个叫做“打港办”的机构，专事研究港湾的一举一动，进行相应举措。少为人知的是，这个著名机构甚至分为两个层面：日常运行的一层是一个几十人的组织，他们能够调动各种资源展开行动。还有一个战略层面的打港办，它由华为副总裁郭平牵头，每周向任正非汇报工作，讨论如何从战略上来打击港湾。

　　之后两年里，打港办的工作效率足以让所有港湾员工惊叹：它知悉港湾的每个举动，了解港湾的每个细节，几乎能够挖走它想挖的任何人。这让港湾一方的人士无奈地比喻说，港湾就像“生活在玻璃屋里”。

　　但在2004年初，港湾还正沉浸在收购钧天的快乐之中。2003年增长近200%的现实许以他们畅想的基础，公司管理层不仅花了2亿元人民币在上地兴建港湾的办公楼，更给2004年定下一个几乎不可能完成的任务：当年销售目标20亿元。

　　高歌猛进的动力是：海外上市的梦想正迫近起来。

　　【第一次狙击】

　　至今仍不乏有人感慨，如果港湾成功上市，造就一批千万富翁是毫无问题的。不难想象，在2004年港湾启动上市程序时，所有人何其激动。

　　这种场面，一定程度上源于李一男的慷慨：他个人的股权已被稀释到20%多，除了风险投资者，港湾员工持股比例也达到20%以上。当然，通过巧妙的设计，李依然掌握着公司最多的投票权：港湾员工持股都是通过一家BVI公司实现，而李在这家BVI公司持股超过50%，相当于间接掌握了其他员工的投票权。而在公司形势大好时，也根本不会有人指摘这种投票权过于单一的情况，将让李的决策无法被制衡。

　　港湾成长过程中，越来越多人意识到李一男受任正非影响之深。表层的相似是，两人都性情急躁、易发脾气。深层的表现是，虽然多数时候，李并不在公司内提到任正非，但当遇到重大问题，李会不自觉地将自己置入任正非行为的坐标系中。

　　有港湾高层回忆说，曾帮港湾拿下无数大单的市场部副总经理唐更新因在公司内部半公开批评李一男而被开除，这曾引起诸多中高层不满，李的反击方式是历数任正非如何在华为清洗有功之臣：“任正非这么做了也没怎么样，为什么我不能做？”这在公司内部引起不少寒心之声。

　　但无论李一男努力成为还是避免成为另一个任正非，两个人的真实差距在于对公司的控制力。虽然港湾的产品研发到很快进入一个良性循环，但在产品定价、销售方面李几乎外行，这个权力逐渐旁落于董事会成员、副总裁彭松手中。

　　所有人都能感受到李对彭松的忌惮，据说他曾经先后试图让两位副总裁路新、黄耀旭取代彭松在销售方面的位置，但由于市场和销售部几乎都是彭松从华为带过来的老部下，李的努力都以失败告终。

　　本就缺乏创业经验的高层们一旦关系不睦，管理就极容易暴露出问题。如果说产品定价混乱还是管理技能的欠缺，如公司河南办事处的负责人卷款2000万逃跑这样的事情就说明其企业文化存在隐患。

　　还有一个出人意料的大问题: 港湾从来没有一只合格的会计师队伍。

　　公司成立的前三年，为节约开支，港湾只聘请了一家小型会计师事务所，结果是账目混乱不清——不要忘记，港湾所处的电信设备业本就有应收账款多、存货量大的行业特色，而港湾成长阶段又处于电信业大整合过程中，这就让其账目复杂到根本无法在短期内厘清——公司的发展、各地下单捷报频传让港湾所有高层都忘记了，其实自己并不知道公司究竟赚了多少钱，花了多少钱。为何华平这样的成熟风险投资公司可以接受港湾在这种关键细节上的疏漏？本刊致电华平负责港湾业务的董事总经理冷雪松，他拒绝就港湾之事回答任何问题。

　　作为一家自诞生那一刻起就拥有上市梦想的公司，这一错误不可想象。直到2004年初开始筹备上市，港湾才出资聘请安永负责审计。熟悉情况的人士称，虽然港湾一直冀望在2004年上市，但公司的财务状况一直到2005年中才真正梳理清楚。

　　除了港湾自己前期财务混乱的原因，网通和电信拆分也意味着不少麻烦。因为大量合同写着中国电信但实质上已属于中国网通，且因负责人的更换，很多账款的追讨就成了问题。安永表示，做其上市审计需要更多时间和投入，这超出了港湾所能接受的限度，双方的合作并不顺利。后来安永被换为德勤，致使一切账目都被重新审计。

　　让这狼狈局面更显尴尬的是，它被公开化了。

　　2004年中，足有两个月时间，港湾的各种内部资料被陆续放到网络上，甚至包括只有核心高层才能看到的财务数据。而后来一封名为《做人要厚道》的内容翔实的检举信更让港湾无法向美国SEC申报IPO：这封被放到网络上的公开信件援引了几封包括李一男在内的公司高层之间的电子邮件，其中暗指港湾行贿。而在港湾上市过程中，全国各地办事处的负责人几乎有一半被挖到了华为，希望在上市前息事宁人的港湾根本无力反抗。

　　这段经历让李一男在一个月内体重降了10斤：港湾不仅错过了最佳上市时机，他甚至可能直接从办公室进入牢房。事后华平曾调派相关律师进驻港湾调查，幸而并未得出不利结论。

　　【2选1】

　　在很长时间里，很少有人意识到，2004年海外上市未果，正是港湾命运的拐点。

　　与年初的信心爆棚局面截然不同，到年底时，公司士气涣散、业务顿时停滞不前。当初制定的20亿人民币的收入目标根本遥不可及：如果不是当年底港湾与日本电信签下的3000万美元订单，它的年收入可能只有6000万美元。虽然按照国内会计准则，港湾在这一年已经盈利，但按照国际会计准则，它约亏损3000万美元。很多员工并不理解，为什么公司明明盈利了，却在当年没有奖金。这在一定程度上也引起了公司内不少不满。

　　切身感受到华为强势反击，李一男们终于意识到，港湾必须转型，避开华为锋芒。在当时，选择有二：或者将业务转至企业网为核心，或者将市场重心转至更为广阔的国际市场。

　　早在2003年11月，当华为和3COM宣布组建合资公司，李一男就曾对公司其他高层说，这说明企业网市场将会发展。这一富有洞察力的判断，至今被接近李的人用来例证其远见。但硬币的另一面是，它也说明：李在看到一些需要壮士断腕的机会时，无法果断行动。

　　事实如李一男所预料的，企业网市场蓬勃发展，华为3COM也迅速壮大。但在港湾的高速成长期，它从未真正投入精力于企业网，等到2005年公司试图朝企业网转型，它又几度犹豫不决：总有地方办事处承诺，如果在运营商设备市场再坚持一下，就有可能得到大单。这种一厢情愿的期望让港湾从未彻底转型。

　　看上去，走国际路线是个更顺畅的变化。港湾内甚至出现过这样一种声音：华为之所以能与港湾大打价格战，端赖于其国际市场的利润，如果港湾能在国际市场占据一席之地，则可能掐断华为的生死线。

　　但这是一个错误时间下的错误选择。早在2002年，港湾内部就有人建言与华为和中兴同步发力，进军海外市场。据说当时李一男同意了这一建议，但迟迟未见行动。但当2005年港湾重提国际战略时，它再度低估了华为的斗志。

　　一名员工曾如此回忆惊心动魄的海外抢单过程：一次港湾与华为在印尼竞标，需要将设备在不到20小时时间里从南京发送到印尼。

　　接到命令后，港湾的员工跑到南京的工厂，盯着工人把最后一颗螺丝拧上，即刻装货发车赶赴上海机场。不巧的是，当天南京到上海的高速公路封路，只能走辅路。这让其错过了原定的航班。危急之下，港湾在机场协调了另外一家飞机，先将货品转至深圳。

　　到了深圳，已经错过了验关进入香港的时间，但港湾的员工硬是把海关的人从家里拉出来，请到仓库去验货。等到通过海关运抵香港机场，已是凌晨4点。由于机场无法提供仓库，港湾的员工蹲在汽车里等到第二天早上，终于把货物准时装上前往印尼的飞机。与此同时，华为也在发货，港湾特意买通了负责调货的工作人员，把华为的空运改成了海运。

　　火线竞争让港湾在局部战役上取得了胜利。2005年，港湾在巴基斯坦、日本、泰国、法国、尼泊尔等市场均取得成绩，当年获得了4000万美元的收入，相当于公司1.25亿美元总收入的1/3。

　　海外市场的成绩的正面效果是，回款比国内更快，这帮助其在2005年历史上首度实现了正现金流1000万美元，全年打平。虽然公司的整体盈利情况仍不乐观，但港湾的管理状况是在转好：2002年时，不算成本，其管理、销售费用是销售收入的150%，2003年这一比例下降到90%，2004年为70%，到2005年更是下降到30%。这说明港湾的品牌已经逐渐为市场接受，公司一直在良性成长。

　　这的确让华为感受到压力，也让其加大反扑力度。一个细节是：2005年底，港湾设在深圳专攻日本市场的研究中心的5名高级管理者在一夜之间全部转投华为。

　　【第二次狙击】

　　海外市场的成绩，并不能掩盖港湾在2005年的颓势：当年它在国内市场的增长是负数。

　　第一次上市未成，让很多港湾员工产生了巨大的心理反弹：他们之所以投身这家初创公司，很重要的一个目的便是借助公司上市实现个人价值，但当这个梦想看似不再现实，怨声四起就不可避免。

　　“有人一年都不干活，有人趁公司不愿闹出事端，就在内部进行敲诈，要求涨工资。”在一位港湾高层看来，港湾在国内市场的全面滑坡，并非只因为华为的竞争。到年底，公司年初定下的国内业绩目标没有实现一半，预算却全部花光，员工还在抱怨没有奖金。

　　虽然这次港湾吸取了去年的教训，在财务审计方面不遗余力，华平也请去富有国际资本经验的CFO周凡前去统筹。但这只解决了基础问题。

　　甚至以坚韧著称的李一男，此时都已不能保持冷静。在新的会计队伍进驻前，他执意开除以前的会计们，以发泄上市未成的不满。虽然港湾高层们都认为这将给公司带来其他破坏，但李强调：“我就是看不惯！”据说这些被解雇的会计很快加盟了华为。不久后，SEC就收到了关于港湾财务问题的举报信。而当港湾刚把财务问题解决妥当，关于其侵犯华为知识产权的律师函又不约而至——仅为此重新整理相关法律说明，就将消耗数量巨大的费用和时间。而且所有人都不知道未来还会有什么——到当年10月，港湾已经放弃了上市努力。当是时，本刊曾以《港湾之劫》为名报道其困境，并因此收到了对方的律师函。

　　上市梦想无法实现，西门子收购港湾资产成为了港湾唯一的机会。早在2004年，西门子就曾试图与港湾结缘，收购港湾光通信业务。由于产品关联性，在收购港湾的光通信业务后，未来西门子整体收购港湾也非没有可能。但对上市信心满满的港湾高层们拒绝了这一橄榄枝。

　　这次谈判顺利得多——至少是在表面上。负责谈判的冷雪松和瑞士信贷第一波士顿一直小心翼翼避免着一个话题：华为。

　　知情者称，经历过连续两次华为的狙击，港湾完全可以预见到这一次华为也会有所干预，这应是与西门子谈判的第一天就该涉及的内容。但显然太担心这一不谐之音影响出售，港湾未敢提及华为。

　　交易预期在2006年2月完成，2005年底，港湾已把国内所有的银行债务清零。设想一下，退出电信设备市场后，港湾可以在李一男的带领下，迅速转型为企业网服务商。多达4亿人民币的应收账款则可以让这一转型进行的相对从容，此后港湾也摆脱了与华为同场较量的“原罪”。

　　显然华为并不愿意就此让更为强大的西门子成为自己的对手，它开始从各个层面给西门子施压：西门子通讯集团的CEO求见任正非非但3个月不得而见，对需要后续资金的华为-西门子合资公司鼎桥，华为也采取不作为。而在今年初，华为还由董事长孙亚芳牵头，率33名副总，前往西门子总部与其董事会交涉，目的正是阻挠这一交易。虽然其间港湾也努力转圜，但相比华为，它“手里没有牌”。

　　本就逐渐丧失交易动力的西门子还发现另一件不快之事：根据双方协议，港湾要向西门子提供300名研发人员。但名单显示，它所得到的第一批150名研发人员几乎全都是刚刚进入港湾工作3个月左右的新人。

　　交易告吹。

　　【曲终？】

　　进入2006年，港湾甚至没有开过董事会。

　　唯一的问题，也是根本不必讨论的问题: 港湾还有选择吗？

　　今年4月与西门子的交易失败在事实上宣判了港湾的死刑：它连转型的机会也不复存在。5月10日，在黄耀旭的疏通下，李一男与任正非获得了见面的机会。

　　据说，2005年时李一男曾亲笔写信给任正非，表达了和解的态度。任正非也曾召集高管起草了一封回信，其中虽不乏针砭，却呈现出双方和好的迹象。但港湾试图将资产出售给西门子之举，再度惹怒华为——仿佛之前的信件往来只是缓兵之策。即使李一男再次写信给任正非，他已得不到任何回音。

　　李一男的孤独可想而知：与其私交最好的黎东荣也早已回归华为，不乏有人将此指摘为李不够与人为善。公司出售与否，他都会饱受指责。

　　这是故事的结局吗？或许不是。

　　观察者称，收购港湾和将港湾逼至破产的唯一区别是：港湾破产后可能会有更多人成立小公司与华为竞争。但收编港湾也是一个不小的困难，一位港湾员工与负责接管的华为工作人员面谈时，希望和之前一名跳槽去华为的同事享受同样的薪资待遇，得到了生硬的答复——“被俘的和起义的能享受同样的待遇么？”——这被贴到港湾内部网络上。

　　有人想起，在一次中高层节日宴会上，李曾当众表述了自己有一个“大船小船”理论：大船要沉的时候，我的小船能拉多少就拉多少——事实上，也许没有任何人获救。(本刊记者程涛对本文亦有贡献)