凯美瑞冲击波

　　丰田中国的超车计划，系于这款热销全球的明星车型

　　文·本刊记者 于欣烈

　　2003年6月，丰田汽车与广州汽车集团组建合资公司的谈判已历经2个月进入最后关头。场地选址、技术转让费等有争议的问题都一一解决，当双方预计新公司将在约1年后成立的时候，丰田北京代表处首席代表服部悦雄和广汽集团董事长张房有遇到了一个问题——一个大问题。

　　双方在设立销售渠道问题上争执不下，广汽集团一度表示要因此放弃与丰田的合作。丰田总部认为新的合资公司不必重建销售渠道，只需沿用一汽丰田现有的销售渠道即可。而广汽集团认为，缺少独立销售渠道的合资公司将是一家不健康的公司，它无法接受仅仅成为丰田南方制造工厂的角色。“我认为保持合资企业的完整性是先决条件，如果你们一定要坚持，我们就不干了。”张房有向日方发出了强烈的反对信号。

　　丰田没有想到会在广州遭遇到如此顽强的“抵抗”，因为它已经许诺将旗下的全球明星车型Camry交给广州而不是天津生产。其时，Camry的上一代车型刚刚在美国夺得了2002年销量冠军，在过去的6年中，丰田的这一王牌车型拿到了5次第一。

　　这一分歧差点毁掉后来被命名为凯美瑞的Camry在今天的中国市场上创造的奇迹。它轻而易举地刷新了数项“中国纪录”：投产10个月后的累计产量在今年3月28日就突破10万辆大关；它创造了每84秒就生产出一辆汽车的速度；今年3月，凯美瑞卖出15540辆车，成为中国中高级车市场上有史以来首款月销量超过15000辆的车型，并从去年12月起，稳坐这一市场上的月度销量冠军王座。

　　谢天谢地，双方最终还是在最后关头拯救了谈判，让奇迹发生，广汽集团用充分的理由说服了日本人同意，新的合资公司要拥有独立的销售渠道。这一合作的达成，也使得广州成为中国汽车工业另一个引人瞩目的重镇：按照本田、日产和丰田的计划，到2010年，它们在这里的4家工厂将总共生产100万辆汽车。

　　而对于丰田来说，珠江口平坦而松软的冲积平原已成为其赢得中国市场的重要立足点，位于广州市南沙区黄阁镇的这座丰田“21世纪全球模范工厂”已经吸引了众多零部件供应商的到来，它们仅隔着一条马路相望。在由大片香蕉林和灌溉渠拼贴而成的这块南方土地上，这座毗邻京珠高速的丰田汽车城是一处令人难以忘却的景观，它似乎在暗示：作为“世界工厂”的中国正在发生着一些令人惊喜的转型变化。

　　梦想的开始

　　1996年张房有上任组建广州汽车集团的时候，首要任务就是清盘广州标致的历史遗留问题，为广汽选择新的合作伙伴。张房有首先想到的是已经在国内拥有相当高的知名度的丰田。但由于当时丰田与天津的合资谈判进入重要阶段，无暇顾及广汽集团的试探性接触。“当时我们与天汽的合资一直也没有纳入轨道，双方都遇到很多困难，后来一汽并购后才逐步纳入轨道。”丰田北京代表处首席代表服部悦雄告诉《环球企业家》。

　　同时，广州标致项目的失败也让丰田对广州制造业的基础心存疑虑。1999年，本田抓住机会与广汽集团成立广州本田，这家合资公司出产的雅阁轿车大获成功，在随后的数年时间里一直是中国中级车市场上的畅销车型之一(颇具宿命论的是，广州人亲手打破了自己曾经创造的这一神话，2006年12月凯美瑞第一次成为月度销量冠军)。

　　丰田几经波折后终于通过一汽重组天津汽车，完成了在北方的布局。与此同时，丰田看到南方市场愈加成熟，开始寻找下一个合作伙伴。“我们后来认识到中国南方的汽车市场比较广阔。如果在一些中小国家这样重复合资是不合适的，但在中国这样大的市场，分别成立两家合资公司还是不成问题的。”服部悦雄说。

　　2003年2月，张房有与服部悦雄进行了试探性接触，探讨成立各自的第二家合资汽车制造公司。但双方当时各自都有很多选择：丰田的可选择对象包括上海、南京等地，而广汽集团也在与宝马、福特等积极接触。当国家发改委得知丰田的想法后，积极撮合广汽集团与丰田的合作，这使得双方合作的可能性大大增加。同时，广州本田合资的成功案例也使得双方相信，相似的中日企业合作对双方来说也都是合适的选择。于是在2003年3月份，双方各自承诺停止与其他方面的谈判，将全部精力投入到广州丰田的合资项目上来，并确定了4月份的高层会谈。

　　4月，张房有和服部悦雄赶到上海，在上海国际车展期间继续进行谈判。没想到的是，SARS突然爆发了，上海车展仅开幕后一天就结束了。谈判地址随后改到某高尔夫球场内进行，后又一同到北京的北京饭店进行下一轮会谈。而当时北京已成为SARS的重灾区，“整个北京饭店空荡荡的，就好像只有我们几个人。”张房有向《环球企业家》回忆。特殊的大环境和双方强烈的合资愿望使得谈判进程非常迅速、高效，在北京谈妥合资项目的框架问题后，5月份双方在广州开始商讨合作协议的具体条款，一个月后，双方就签署了技术合作协议。

　　快速的谈判进程并不意味着没有争执。相反，广汽的务实和丰田的固执令谈判过程并不顺利。在谈判的最初，丰田建议新的合资项目由三方投资——丰田、一汽和广汽，广汽断然拒绝；而丰田则在关于销售渠道的问题上态度强硬，它认为通过合并的销售渠道建立一个高效统一的销售和售后服务体系，能够实现成本的降低和保持丰田完整的品牌形象，这应当是丰田在研究了大众的“南北”问题后想出的解决方案。

　　但这一方案很大程度上只是顾及了丰田的在华经营，令新合作伙伴的定位更接近于一个生产基地而不是一家完整的合资公司。广汽认为是否拥有独立的销售权属于原则问题，丝毫不肯让步。并且指出丰田原有渠道环节过多、成本支出过高等问题，让丰田理解新的合作伙伴能够为丰田带来新的合作经营方式。最终丰田同意了广汽的方案。

　　双方另一个争执的焦点是车型的技术转让费。最初丰田提出要按单车销售价格的百分比进行提成，并且要永远这样“卖一辆提一辆”。而张房有则参考国际上的做法，让丰田接受了“现地附加值”法。简单说就是车型中现地增加的部分，即国产化的部分，要从提成价格中扣除。

　　这样，随着国产化程度的提高，中方支付给日方的转让费就会越来越少。但同时双方也同意了“卖一辆提一辆”的方法，亦使得自然销量的增加也能让丰田得到更多的技术转让费，从而带动日方合作伙伴的销售热情。

　　由于谈判结果并不像丰田预先设计的那样，所以丰田方面、甚至社长张富士夫都十分担心最终结果会惹恼另一个合作伙伴—— 一汽集团。“我跟他们说尽管放心，我们和一汽虽然是竞争对手，但我与竺延风也是很好的朋友，如果出现什么问题我去做解释。”张房有爽快地说。

　　在与丰田签署合作协议之前，张房有就致电一汽总经理竺延风，向他通报了谈判进展情况并表示希望一汽能够理解丰田新的合资项目，能在未来开展更多的合作。竺延风在电话里礼貌地表示了祝贺。随后，张房有借2003年7月15日一汽50周年大庆的机会，又亲自飞赴长春当面与竺延风进行了沟通。广汽方面的积极姿态在一定程度上消除了丰田和一汽的担心。

　　引擎轰鸣

　　位于广州南沙区的广州丰田工厂自2004年投入建设，短短18个月后，一座拥有丰田全球最先进水准的现代化工厂就拔地而起，丰田在其中全面导入了TPS丰田精益生产方式。这座被誉为“丰田海外21世纪模范工厂”的庞大制造基地，只生产一种车型，就是凯美瑞。

　　已经在美国推出的Camry属于运动款。而投放在中国和一些亚洲地区的属于Camry旗舰版，该方案主要参考了广汽认可的外形方案——体现豪华、威严的感觉，符合中国用户对高档车的了解和认识。除了外形的选择，广汽还参与了底盘和转向方式的选择。广汽的高层在公路上乘坐了不同底盘形式的不同车型，进行比较试验，得出了自己的最佳选择方案。随后日方通过在赛道上的试验后，得出的最佳底盘方案与广汽得出的结论基本一致。广汽高层亲自参与试乘试驾，让丰田方感到十分惊讶，因为在这之前没有其他国家或地区的合作伙伴高层做过类似的事情。

　　广汽方面对车型需求的判断并非只是根据一己之好。他们在北京、上海、杭州、广州、成都、深圳共6座城市访问了974名车主及潜在车主，了解中国用户的偏好。正是这些在车型投产之前充分的准备工作，使得凯美瑞的外形和驾乘感觉在上市后迅速获得用户认可。

　　事实上，丰田决定利用Camry更新换代的机会在中国推出凯美瑞时，在车型的确定上，除中国外还有澳大利亚、东南亚等许多国家和地区都提出了对该车型的看法。不过，丰田总部决定谁将是这款车最大的市场就听取谁的意见，中国市场的意见得到更多的重视。

　　而在车型确定的同时，新建的广州丰田制造工厂里开始安装丰田在生产线上的最新开发成果，这座产能20万辆/年、占地187万平方米的工厂仅在焊装车间就拥有267台机器人。而在最为费时费力的喷涂工序，丰田的柔性生产方式得以展现。生产线上前后两辆凯美瑞之间，完全能够实现不同颜色的喷涂。而传统的汽车制造厂喷涂车间只能进行批量化的生产。

　　丰田在日本测试的最新生产线样机成功后，立即将四条生产线提供给广州丰田。一方面，通过广州丰田的试运行，丰田得以进行新生产线在实际工作状态下的调试。另一方面，广州丰田也享受到了最先进的生产技术。仅仅在半年的时间里，广州丰田生产线中的电机就已经更换了三代。

　　这种最新生产线的特点之一就是，可以根据投资和人力资源进行成本核算，以采取不同的自动化率比例。例如，由于中国拥有充足的高性价比劳动力，目前该生产线在中国实现的是50%自动化率，而在日本和美国这条生产线则可以达到80-90%的自动化率。现在，这座凯美瑞的制造工厂的开工率已经从40%迅速提升到95%，占地达8万多平方米的总装车间是目前国内最大的一个总装车间。

　　得益于前期的周密计划，在广州丰田工厂的对面就坐落着十多家零部件总装厂，还有上百家零部件供应商为这些零部件总装厂供货，在经过组装之后这些模块化的零部件就能够通过地下隧道等方式迅速运送到整车生产线上，从而基本实现了丰田人一直追求的零部件零库存。

　　当一辆辆凯美瑞出场后，广州丰田充分利用了广州口岸的资源，有约60%的成品采用水路运输，其它40%采用陆运。这样不仅能够在一定程度上降低物流配送的成本，还通过实现大量的水路运输降低了物流配送对环境的污染。根据广州丰田的统计，水运帮助每一辆凯美瑞降低了20%的二氧化碳的排放。这种经济效益和社会效益双赢的物流模式已经得到了丰田总部的高度赞扬，丰田总部因此决定今年6月份的全球物流大会将在广州召开，要以广州丰田为样本向全球工厂展示其模范性和示范性。

　　广州丰田总经理葛原以前曾经负责过生产、质量等业务，现在，他的一个“爱好”是，陪同来访客人参观工厂，顺便检查一线的生产情况，“其他人工作都很忙，只有我这个总经理比较闲”。一旦在现场发现问题，他就马上会对工人指出，随后把情况通报给相关负责人。

　　有时，这位白发苍苍的日本老人也喜欢一个人去工厂查看，连翻译也不带。如果当时发现重大的问题，他会直接打电话给相关负责人，叫他到现场来了解问题的情况。如果不是很重大的问题，葛原会记录下来。一次，他带着一些工作人员穿过办公区域去开会时，突然蹲了下来，把一角褶皱凸起的地毯展开铺平，并认真告诉大家，这也是一种危险的隐患。

　　跨文化管理

　　如果你看一下丰田总部副社长稻叶良的简历就不难发现，这位负责中国业务的丰田高管有着深深的美国烙印。他于1993年进入丰田(美国)销售公司，并于1996年成为高级副总裁，主要负责丰田和雷克萨斯的销售和市场运作。1999年稻叶良成为丰田(美国)销售公司总裁，在他治下丰田在美国取得了巨大的成功，稻叶也在2005年6月升任丰田汽车公司副社长，主管中国业务。

　　与稻叶的情况类似，广州丰田内的许多日方派驻人员都拥有在美国工作的经历，甚至销售部的高级顾问干脆就请来了一个美国人——鲍勃·马林(Bob Maling)。这位已经在丰田工作长达25年的美国人的前来就是为了帮助广州丰田建立一套全新的销售体系，在他2005年来到中国之前，他是丰田(美国)销售公司属下丰田全球支持中心的顾问。

　　鲍勃的任务看起来十分简单——让凯美瑞像在美国市场那样成为长期的市场霸主。是的，在目前并不成熟的中国市场，几乎任何一款新车都能够引起热销。更别说丰田的明星车型凯美瑞了。但2、3年之后，凯美瑞仍然能够保持强劲势头么？鲍勃说没问题，“根据我的经验，凯美瑞的优势将会保持下去，现在只是开始。”他告诉《环球企业家》。但保持优势的前提是广州丰田能够理解并吸收他的“美国丰田之道”。

　　广州丰田的高层认为鲍勃最大的贡献之一就是广州丰田宪章。所谓广州丰田宪章，就是对经销商的经营标准、经营意识等方面的一种约定。这看起来似乎更像是日本风格的教条主义，喊喊口号罢了。但这其实是鲍勃从美国雷克萨斯带来的成功经验。如果希望长期保持竞争力，销售渠道的力量至关重要。但是如果想要保持步调一致，就必须拥有共同的价值观，而这就是广州丰田宪章的作用。

　　但和以追求利润为最重要目标的经销商谈价值观，难道不会脱离中国的实际情况么？“的确存在有投机心理的经销商，但更多的经销商能够主动接受广州丰田对他的一种管理。越来越多的经销商企业希望能够长期经营下去。”广州丰田执行副总经理袁仲荣佐证说。

　　同时，广州丰田也用实际行动获得了经销商的信任。丰田坚持在局部地区控制经销商的数量，以保证每一家经销商能够获得充足的客源。同时，如果某家经销商销售出色，广州丰田会奖励它在该地区开设一家分属经销店。现在，这一经营模式已经被国内其他厂商效仿。

　　广州丰田希望把销售渠道打造成不同于一般的销售店——不只是一家汽车销售店，而更像一家豪华奢侈品的专营店。这正是借鉴了美国雷克萨斯的销售模式和销售经验。

　　但市场和用户已经非常成熟的美国市场与快速增长的中国市场有着相当大的不同，更何况凯美瑞的参照系是美国豪华品牌雷克萨斯的经验呢？但鲍勃找到了两者之间的共同点。在过去一年的美国中级车市场上，Camry和雅阁的销量分列第一、第二。而在中国，凯美瑞已经连续4个月成为该细分市场的销量冠军，紧随其后的恰恰也是雅阁。由此来看，在中级车这一细分市场上，中美两国的情况完全一样，意味着两国用户的购买习惯有很大的相似度。“中国的确是一个迅速变化的市场，也并不像美国市场那样成熟。”鲍勃承认，“但仍然有一部分高端用户的需求是和美国一样的。”

　　这部分高端用户在购买车辆时，更重视使用体验和服务，而不是购买一辆用来炫耀的汽车。鲍勃就是希望能够帮助广州丰田俘获这部分用户的心：被凯美瑞视为目标消费者的高端客户们，会更早接受欧美的消费观念，他们会去追求一些超越当下中国消费水准的服务，而凯美瑞经销商的任务就是为这些用户提供豪华、个人的优质服务。

　　同时，美国同事还传授给中方说服日本人的方式方法。日本人的性格中确实有固执的一面，如果要他做出改变首先就要让他理解这件事情，最好是能够以事实说服他，“而不能仅仅依靠你的经验和一些大道理。”广州丰田销售部规划担当部长黄智雄对《环球企业家》说，“他能够理解的事情他是很容易改变的。但如果你只是说‘我们中国的市场是什么什么样’或者‘我以前的经验是什么’，他是绝不会听的。”

　　最初确定2006年6万辆的销售目标时，日方派驻人员担心无法完成这个过高的目标而会受到总部的批评，所以对6万辆这个数字颇有抵触情绪，坚持4.8万辆的目标。袁仲荣马上让总装科科长等生产部门负责人拿出一份工厂产能情况报告出来，细分到每个月能够生产多少，以方案中的事实数据为依据，让日方了解在生产方面，6万辆的目标是可以满足的。而在销售方面，广汽集团已经做出了包销的承诺，这在一定程度上减弱了日方的心理压力。

　　尽管如此，日方人员仍然忧心忡忡。袁仲荣于是变通了一下销售目标计划，设计出“确保4.8万辆，挑战6万辆”的说法，即达到了4.8万辆销量日方派驻人员便完成了销售任务，解决了这一问题。

　　而在2006年12月份，销售目标即将完成之际，袁仲荣发现，如果按原来安排的水路运输计划，将有一部分车无法让顾客在年底前提货。于是他希望增加陆路运输运量，以便能够在年底前将5.8万辆车交付用户，而不是让其中的5000辆车在水面上漂浮。这一决定遭到了日方的强烈反对，后者认为既然已经制定好计划，就要严格执行，不能随意更改。经过科长、部长等三轮谈判，中日双方僵持了2周仍然无法互相说服。

　　于是袁仲荣一方面强行执行陆路运输，一方面努力去说服来自丰田的总经理葛原。 “现在的市场局面是供不应求，我们不能按照常规方式来操作。”袁仲荣回忆。最后，葛原接受了袁仲荣的思路，并主动开始向其他日方人员做出解释。在葛原的说服下，所有工作人员都认可了这次突发的调整。

　　很难说这样的调整将来不会再发生。过去数年来，中国汽车市场在经历短暂的“抑郁”后，仍表现出迅猛增长的势头，并在去年超过日本成为全球第二大汽车市场。“我们努力在追赶中国市场的增长速度。”丰田(中国)投资有限公司总经理矶贝匡志对《环球企业家》说，“希望能够尽早实现2010年占有10%市场份额的目标。”去年，日系厂商中的本田和日产市场份额双双下滑，但丰田却多了2.3个百分点，达到6.6%。“在一个竞争如此激烈的市场，实现这种幅度的增长实属不易，”亚洲汽车资源公司的邓凯(Tim Dunne)表示，“在中国，丰田已经开始取得增长动力。”