麦肯锡支错招

　　□邓德隆 陈奇峰 火华强

　　作为全球最受瞩目的产业经济学家，迈克尔·波特早于1980年代已经预言依赖运营效益增长的日本模式行将终结，这一结论后来被日本经济的衰落所验证。种种迹象显示，中国正在重演日本的以运营效益代战略的增长模式，一个个明星企业相继陷入巨亏。

　　麦肯锡等以运营效益见长的国际管理咨询公司，常常被中国企业理解为“战略”擅长，麦肯锡更成了战略咨询的代名词。但我们在大量的企业案例研究中发现，麦肯锡兵败中国之战略黑洞层出不穷，值得中国企业深思。

　　错招一：

　　光明乳业的轻资产战略

　　迈克尔·波特《什么是战略》一文，论述了运营效益和战略这两个常被混淆的概念，并指出竞争的兴起使得企业获取绩效的关键，从运营效益转向了战略定位。然而中国企业界普遍对战略的认识还处于模糊之中，以致麦肯锡等国际管理咨询公司也被视为战略见长，其“战略”观念和做法广受推崇。深入分析，则表明“麦肯锡式战略”实为运营效益的改善，只不过现阶段吻合了中国企业提升运营的急迫需要，因而得到了“战略性”重视。

　　“轻资产战略”拒了光明的后腿

　　在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50%以上的增长。

　　2001年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。渴望增长的光明，对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施，数年间收购了三十多家地方乳品企业，其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。

　　“轻资产战略”的结果，是光明利用自己的无形资产，获得了奶源、生产和渠道资源，极大提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。始料未及的是，新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，因而没有给企业带来应有的业绩。举例来说，光明入主江西英雄乳业后，对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军，但随着英雄品牌的隐退，当地消费者纷纷转向了竞争对手。据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳)公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。

　　更严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立即暴跌，广州下跌30%，郑州下跌90%，长春下跌60%，A股上市公司的股价也在半月内几乎跌去20%。曾经一度全国第一的光明乳业，跌到了行业第三位置。

　　伊 利和蒙牛后来居上

　　就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊 利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊 利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域心智资源优势，伊 利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。

　　可以看到，“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益，解决了企业内部如何控制、协调、管理以达至业务快速扩大的共性运营问题，但由于对外缺乏强有力的差异化定位，使得光明与行业对手竞争时无法争取足够多的顾客。麦肯锡所谓的战略咨询，由于定位缺失，无法形成独特的运营以创造差异化价值，也就仅仅止于运营效益的改善。这种以运营效益代战略的“战略咨询”，如若行业竞争贫乏，或竞争对手离生产率边界还很远时，可以保证企业能更好地提供需求满足，更佳地创造顾客。一旦竞争兴起，特别是强势竞争者出现，则企业在打通内部阻力而改善运营之后，自然会增加外部出口的压力，结果让企业在竞争不断加强的商业环境中逐渐失去优势，甚至爆发危机。