文/新浪财经专栏作家 李峰
优秀领导，不应该与下属比着干，而应该帮助下属干得更好。领导者自身的成长，很大一部分体现为下属的成长。像老李这样的优秀专业技术人员出身的新领导，大多是靠实干升上来的。这些人当学生的时候就特别用功，是好学生，工作后不甘落后，往往与同事们比着干。当了领导，有了下属，惯性地跟下属比着干。
杰克-韦尔奇。这人原来也是技术尖子，跟同事比着干，看到自己的收入没有把其他人远远甩在后面，就耿耿于怀，想跳槽。但成长为优秀领导者的韦尔奇，心态完全变了。在GE任CEO期间，杰克韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。老李其实不老，但是35岁了还是一个一线主管，心里有点儿着急。上级对老李说：“不是不想提拔你，可是提拔你之后，你团队里面没人可以接替你。还有，你不愿意，或者不善于培养下属，这也反应了你自身领导能力有问题。”
从专业岗位晋升到管理岗位，心态转型有五个里程碑：
第一，定位：认同新角色。详见《新领导之如何心安理得做领导》
第二，拍板：在不确定条件下的决策。详见《刚升职新领导的拍板难题》
第三，关系：管理新的利益相关者，详见《刚升职新领导如何利益相关者》
第四，授权：从自己干到让别人干，详见《刚升职新领导如何打破授权的心理障碍》
第五，育人：从培养自己到培养别人。
老李还没有走到第五个里程碑----育人。像老李这样的优秀专业技术人员出身的新领导，大多是靠实干升上来的。这些人当学生的时候就特别用功，是好学生，工作后不甘落后，往往与同事们比着干。
他们的成长，体现为自己比同事们做得好、做得多、进步得快。当了领导，有了下属，惯性地跟下属比着干。优秀领导，不应该与下属比着干，而应该帮助下属干得更好。领导者自身的成长，很大一部分体现为下属的成长。
很多新领导看不到这一点，于是，一些明智的企业规定：不能培养出合格接班人的经理人，不能被提拔。
我说一个榜样：杰克-韦尔奇。这人原来也是技术尖子，跟同事比着干，看到自己的收入没有把其他人远远甩在后面，就耿耿于怀，想跳槽。但是成长为优秀领导者的韦尔奇，心态完全变了。在GE任CEO期间，杰克韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。
他说：“我的工作是发展人才。我是培育我们750位高管的园丁。当然，我也要除去杂草。”退休之后，当记者问他：当CEO这么多年，最大的快乐是什么？他毫不犹豫地回答：看着他人成长，看到他们的生活变得越来越好。
这种心态转变，不是所有新领导都能很快完成的。我觉得可能有这么两个心理上的坎儿：
第一，缺心理安全感，觉得后生可畏，怕长江后浪推前浪，怕自己像前浪一样被拍死在沙滩上。这种心理是人之常情，但是我帮大家算笔账：如果真的你被年轻一代超越了，比你年轻很多的人成了你的领导，甚至领导的领导，那么自私地说，与其让别人的下属成为你的领导，还不如让自己的下属成为你的领导。我不知道我这么说，大家是不是就能想得开一点儿？
第二，有些人心理发展停滞。按照艾里克森(ErickEricsson)的心理发展八段论，第七阶段就是从“关注自我”转型为“关注后代”。这跟有没有孩子有关，但是没有孩子不等于就一定不能完成这个转型。当领导要有那么一点儿“为人父母”的心态。因为，做领导和做父母有一些相通的地方。
新领导培养不出人才，除了心理上的坎儿以外，还有可能是技能欠缺问题。当教练不仅需要心态，也需要掌握教练技术，或者说艺术。
好多新领导不是不想当教练，而是不会当教练。教练过程的本质，是帮助他人学习。GROW模型是最流行的教练模型，各位去网上搜一搜，回去练一练。
我最喜欢的模型之一，是我的老师David Peterson提出的三段论：1)想清楚目标(Cleargoals)，2)做清醒的选择(Consciouschoice)，3)做有效的行动(Effectiveaction)。
按照这个三段论，问下属问题，启发他们思考，而非给他们做诊断、开药方。例如，你可以问下属：你的目标是什么？你有哪些方法作为选项？你觉得哪些方法会最有效？在鼓励下属尝试他们的方法后，问他们：效果怎么样？哪些做法效果好，哪些做法效果差？下次怎么做会更好？
也可以跳出教练的角色。作为上级，问下属：我可以做什么帮你成功？好了，在这里写一万字也说不清楚到底怎么做教练，如果你真的有兴趣，选一门教练课吧，别选那些像是邪教似的玄的、心灵的、神秘的，怕走火入魔，选朴实的。
最后说一句，学会辅导下属，不仅有利于工作，还有利于人际关系，包括恋爱婚姻。因为人可以当自己的教练，当朋友和家人的教练，夫妻之间可以互为教练。
(本文作者介绍：领导力培训师，香港大学心理学博士。先后在国际领导力咨询机构任职。著有《五大品质：卓越领导力心理基因解码》和《第一领导力》。)
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