寻找中国版Costco

　　2018年中国消费升级和整个零售市场的主旋律，终于到了讲究性价比的时代。这是主旋律背后的中国供应链能力升级、社会化零售模式迭代、消费意识转型的融合产物。

　　讲究性价比，是整个社会消费意识，步入非常成熟的务实、聪明的阶段。

　　一件商品不仅要好，还要足够便宜。这本是商业进化过程中必然出现的常识，但在中国，可能直到今天，才有足够的商业环境孕育并支持消费者带有这种常识。

　　就像苹果公司的灵魂人物乔布斯，在2007年1月划时代地推出改变人类智能科技方向的iPhone一样。乔布斯在发布会的中途，也会强调iPhone手机包含了iPod的外形，诺基亚、黑莓的功能，但是售价与iPod没有任何区别。诺基亚、黑莓的功能，等于白送。

　　乔布斯传达的产品理念是：划时代的极致产品，带给消费者的依然是极致的性价比。

　　今天，中国零售业步入消费理性和升级的时代，性价比依然是这个时代最主要的主旋律。任何平台首先抓住这个主旋律，并通过完善的平台商业模型，有效地构建一条从供应链到终端消费者的商业链路，这个平台的商业价值，已经不是简单地抓住了当下的商业重心。

　　准确地说，这是对下一个中国整体商业和零售的提前布局。

　　阿里巴巴倡导的新零售，盒马鲜生率先在生鲜和餐饮零售上的拓展，以及网易严选在过去4年来的极速爆发，都具备了类似的商业模型优势。这个抓住重心的序列里可以添加的最新平台名单，零售新物种“云集”已然跻身而上。

　　因为云集对性价比的追求，已经到了打破外界常识的极致程度——只提供批发价的优质好货。

图：2018年8月17日，云集对外打出“购物享受批发价”的slogan

　　显然，供应商和云集有其合理的利润所在。而云集之所以能在平台上一手连接供应商，一手连接消费者（店主和终端消费者），还能做到极致的批发价。云集的社会化零售模式，有太多值得仔细分解思考的价值所在。

　　重新定义Costco中国化的条件

　　一件商品的价值定义，有四个基本维度：设计（商品颜值及包装）、功能（适用场景及实用性）、品质（制造工艺及供应链能力）、价格（便宜实惠及性价比）。以上四个维度，又最终指向一个商品背后的品牌该具有的市场定位、目标受众和适用场景。

　　这四个维度，单独其中一项得到极致的放大，也能支撑起一个独立的产业链和零售业态。比如价格要素的极端放大，也能养活街头路边的“十元店”。

　　如果将其中一两个要素放大，另外一两个要素维持在平均水准，这将是一件卖点充分、极有竞争力的商品，即俗称的商品力很强。比如中国白酒品牌的代表，茅台酒具备功能和品质的绝对优势，却并不注重价格和设计要素。

　　如果一件商品同时具备了除了价格之外的另外三个极致要素，这个商品将是具有全球广泛知名度，并有反制零售渠道的超强商品力。

　　也就是说，当功能、品质和设计都在超一流水平之上，价格将会成为商品的一个显在的弱势条件，显得比较昂贵。比如大牌的奢侈品，比如iPhone手机。这种商品有着无可挑剔的商品价值，但却天然不具有覆盖全民的商品优势。

　　因此，反过来思考，当商品的这四个维度，价格作为决定其他三个要素的唯一变量条件。聪明的零售商，则要擅长借用价格要素，思考如何在覆盖全民的日常商品品类中，同时兼顾价格之外的功能、品质和设计。

　　这种以价格驱动另外三个维度的商品策略，不仅具备覆盖全民的零售价值，还能反向地决定商业的另一种主旋律——零售平台决定上游供应生产。

　　说这是商业的另一种主旋律，就说明这并非恶性的产业链零和博弈。零售商和供应商之间，反倒是彼此深度合作下，共同根据消费者需求和平台的广泛连接一切的属性，朝着如何打造一个“具备极致性价比、正品好货也是批发价”的目标而努力。 

　　美国著名的零售企业Costco（中文译名：好市多），算是全球第一个真正意义上，做到正品好货批发价，商品覆盖全民的零售平台。

　　也因为这样，Costco的出现，极大地启发了全球零售行业。据不完全统计，仅在中国公开透露要做中国版Costco的零售平台，就不下5家。这其中，盒马鲜生、网易严选、拼多多等平台，对中国版Costco、电商版或网络版Costco的借鉴复制，都有过类似的公开介绍。

　　云集，是综合各种资源条件来看，可能是国内目前在成型的业务框架上，最接近中国版Costco的电商平台。从品类规划来讲，云集在创始人兼CEO肖尚略的要求下，在过去3个月里，一次性精简了2000个SPU。目前平台的留存的4000个SPU，不仅品类覆盖家庭日常所需的全品类，品类组合也是高度全民覆盖型。

　　更重要的是，精简留存的4000个SPU，分别对应着云集和500个国内外大牌厂商，500个创新品牌，500个优质生产能力的工厂。

　　在过去的5个月，云集又重新优化了近300个供应商。云集200多人的供应链管理团队，要为500多万云集的店主，做好最严格的品质和价格把关。

　　在云集的下游端，500万店主作为个人零售转化的商业力量，一方面在云集收获更多的个体就业机会。另一方面，也是云集通过个体力量，将中国最优质的商品供应，和最具性价比的消费通道，带到全国所有地方的主要链路。

　　极致性价比从何而来

　　美国Costco超市，在全球任何国家和地区的卖场里，处处都是一副特别的购物场景。通常会是几个主妇一起组团去Costco购物，约定集中购买几类商品。因为是组团购物，就能享受到Costco优质商品的更低折扣。

　　折扣有多低？对比以低价闻名的沃尔玛、家乐福的同类商品价格，Costco甚至连其1/4的价格都不到。几个主妇们完成批量采购后，大家再根据各自的出资比例分配各自的份额。这种此前从未有过的线下零售购物景象，在Costco反而司空见惯。

　　这是Costco带给全世界足以写进人类商业发展史的最大震撼。当所有人认为沃尔玛、家乐福的一站式购物型的大卖场，已经是全世界可能找到的最低价购物渠道时，Costco的售价不仅比沃尔玛、家乐福要低，还要低好几倍。商品质量，甚至比沃尔玛、家乐福货架上的品牌商品更优。

　　Costco是怎么做到商品品质比别家好，价格比别家低很多，还能吸引消费者中购物最挑剔的群体——主妇们，一起联合采购同类商品？

　　说清楚这个答案，一本20万字的书都未必能说完。这里化繁就简，以最精炼的三条总结，最大程度呈现Costco能做到以上空前绝后效果的三个原因：

第一，Costco的所有商品，无一是供应商现成商品供应。均是Costco与供应商一起，从商品策划、开发、要素定义（功能、品质）、成本核算、批量生产、稳定供应到上架陈列，最终到消费者手中。每一个流程都是重新再定义，每一个过程都是节省到极致。

 

第二，强大的会员制，吸引着Costco的会员，不仅能在Costco购买到家庭日常生活的全部所需。还能在日常出行等各个方面，获得来自Costco会员的福利回馈。

 

第三，以人带人，以老带新的口碑裂变。为了将成本节省到极致，Costco自然不存在什么广告营销。每一个Costco会员，都是前一个Costco的口碑带动，自然形成的忠诚消费客群。也因为是会员带会员，会员彼此之间联合采购，还能收获更为更为便宜的购买价格。即不仅同比其他零售渠道更便宜，还能享受便宜到极致的Costco成本批发价。

　　云集的平台价值定义和商品供应链、以会员为主体的社会化零售个体力量，是目前国内已知的各个商业版本中，唯一一个高度类似Costco的零售平台。

　　通过对美国Costco的模式分解，打造正品好货的极致批发价，对于任何零售商来说，面临着巨大的技术和资源建构困难。

　　这个难度的难解点，在于中国供货商的商品制造，有其固定的成本。简单的说，就是品牌商、供应商的商品开发和产品线计划，都是按照大众市场，或是目标细分市场，做的成本管理。

　　比如一瓶550毫升的可口可乐，可口可乐公司可以在全国任何地方的生产和售卖，都是固定一致的成本和售价。

　　不管什么零售渠道或电商平台，也无论通过多么批量的采购，因为供应商的固定成本摆在那里，自然不可能以低于成本价卖给零售平台商，消费者自然更不可能买到比厂家成本更低的商品。

　　云集的不一样，在于云集从整体供应链建构上，是与供应商，尤其是与很强制造和创新能力的工厂，一起开发商品，制定商品生产和流通的每一个环节成本。

　　供应商也因为云集的平台售卖能力，更能放手从商品质量和成本结构上，为云集提供高度定制化的商品。这点，云集也是国内唯一一个完全以Costco为供应链蓝本，打造平台整体供应链标准的平台。

　　也许一个睡眠枕头，厂家以往的生产成本是50元，在终端零售平台和主流电商网站，要卖到100元。而在云集，通过供应链的整合优化，让这个枕头的生产成本，只有35元。最后消费者买到的最终价格，可能连40元都不到。

　　对云集的正品好货极致批发价来说，基于供应链的优化正是重要的底气来源。

　　极致的批发价，从云集角度来说，也是非常不容易获得的供应链成果。这是云集在三年来来一直坚持的品类策略：“宽、少、精”的基础上，继续对“宽、少、精”的升级打磨。

　　从云集此次品牌整体升级动作来看，几个关键调整，得以确保云集“批发价”的极致供应链打造。

第一，纵览全品类所有商品，大致可以分为两类：无限改进型，有限改进型。iPhone这类智能科技产品，就属于无限改进型，伴随着人类科技发展，永不间断技术的迭代改造。饮料、洗护品、家居品等这些生活类商品，就属于有限改进型。

 

技术不是定义商品的主要价值载体，赋予商品在品质和功能之外，在价格上的无限增量价值，就是聚焦家庭生活类商品的云集，从平台本质上取得的统一认识。

 

第二，云集的供应链团队在过去的3个月内，将云集的SPU从7000个，再下降到4000个。减少的SPU数量，是对消费者需求更为精准的洞察，是对优质供应链集中度更高的议价和精品打爆。

 

第三，品类越精致就越少，越精致就越畅销，越畅销越有助于跟供应商议价，议价越容易批发价越低，售价越低越容易畅销，并反哺供应链。一环套着一环形成的4000个SPU，在“宽、少、精”原则下，形成了良性的自循环。

 

第四，以买手制为供应链管理体系的云集，要在今年的业绩目标上完成300亿GMV（交易额）。这种SPU越来越少，销售额越做越大的倒逼极致，决定了单个SPU的销量，都要发挥极致的商品力。即要完全满足商品的极致低价、优质品质，以及适用全民的广泛使用场景等多个商品维度。

　　对于品牌商来说，云集的极致批发价供应链模式，带来的是品牌落地和销售冲锋的双重回报。

中国家纺品牌的杰出代表罗莱家纺，今年5月和云集签署了合作协议。在双方共同打造的超级品牌日上，当天罗莱销售额突破了1200万，是罗莱家纺在其他耳熟能详的主流电商平台，同类活动需投入10倍sku才能完成的销售额。

 

3月份，韩国电子巨头LG与云集达成了合作。合作承诺在云集销售的LG电子和家电产品，对标天猫、京东等中国主流电商平台的货源和成本价格保障。

 

伊利乳业、达能、中华老字号稻香村，现在都与云集展开了品牌直签的合作。今年上半年，云集累计签约的100家知名品牌，在云集累计占到的销售额，超过整个平台销售额的一半以上。

　　很多品牌在云集的年销售额，已经突破亿元。对于这些品牌来说，云集已经是他们合作过的业绩前三名电商平台。

　　对于这些大牌来说，云集的社交属性，对于品牌的口碑和社交渠道的维护，都需要品牌投入空前的重视。与云集的合作，不论是主流的一、二线品牌，还是国际性品牌，新生的创新品牌，云集都是他们目前最重要的合作渠道之一。

　　而云集的平台属性，又让这些大牌在很多渠道费用上是节省的。比如营销费用、媒介费用，或是其他活动费用。这也让这些品牌商，有更多的成本空间，给云集提供批发价的商品。在联合促销等活动上，再让利给云集的会员们。

　　同时，云集的精简供应链特别擅长打爆单品。实际的运营过程中，云集和店主共同打造了非常多的爆款。蓝月亮超级品牌日、飞亚达超级品牌日，这些家用日常用品，云集和店主、品牌方一起，创造了一个个爆款记录。

　　截止到8月，25个超级品牌日，已经在云集创造了近4.3亿的销售额。也因为爆款商品，云集依然做到了一件商品也是批发价的全网优势。

　　打造极致的批发价，云集还有一个极致到底的终极策略。据悉，从8月16日开始，云集会推行一个专门的调价机制，执行云集的产品价格随市场动态而调整，并监督买手选品调价，还要及时通知到云集的广大店主群体。

　　云集现在的会员已有500万，终极目标是服务中国1亿会员，并让云集构造的社会化零售价值链，比过往任何零售价值链成本更低，效率更高。

　　来源：创业最前线

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责任编辑：张玉洁 SF107