碧桂园：站在前进的十字路口

　　碧桂园：站在前进的十字路口

　　只有把企业的奋进历程和国家发展的脉络放在一起，才能理解这些成功是如何发生的。 文/瞭望智库产业研究部 近日，美国《财富》杂志公布2019年世界500强排行榜，榜上有129家来自中国，历史上首次超过美国（121家）。在位次变化上，碧桂园位列177名，较2018年上升176位，跃升速度最快。 有人说，这意味着在过去的一年内，平均每两天就要超越一家500强公司。 这家成立于1992年的地产公司，在近三十年创业之路中，从无到有、从小到大，终于成为中国最大的住宅开发商之一。与任何大型企业一样，碧桂园既享受赞誉，也遭遇非议，却终于历险越坑、越做越强，这其中必有值得总结的道理。 究竟是什么，成就了今天的碧桂园？在世界500强的榜单上，这家公司有着怎样的创业、经营之道？ 阵地：挺进三四线 改革开放初期，中国的人口快速增长，但是一直到1998年房改，中国商品房时代才真正拉开帷幕。 创立于佛山顺德的碧桂园，上世纪90年代一直是在广东省内发展，直到2007年成功在香港上市，才加快了异地扩张的步伐，但是随后数年却一直徘徊在行业前十。 突破发生在2011年前后。当万科、保利和融创们在一二线杀得烽烟四起，碧桂园却独自坚定开启三四线的拓荒之路。 这个重要的十字路口，决定了碧桂园未来的发展方向，以及江湖地位。 现在回头看，这一抉择无疑是正确的。但在当时，在三四线攻城略地的碧桂园和恒大，是业内名副其实的少数派，一度被专家和媒体质疑“头脑过热”。 与走城市“深耕”路线的万科不同，碧桂园采取了区域“轮耕”的策略，即要求全国城市和项目的数量要同步扩张，并通过管理变革、跟投落地、产业链一体化等措施，保障项目的运营效率，最终带动销售的上涨。 当时有个夸张的说法，“哪怕每平方米只赚一百元，碧桂园也可以做；如果喜马拉雅山上有机会，碧桂园都可以去。” 至2013年底，碧桂园进入地级市达80个，项目总数168个，首次跻身中国房地产的千亿军团。随后在2015至2017年间，虽然遭遇行业下行，却不惜大举融资、逆势而上，反而加大了拿地力度。 终于在2017年底，碧桂园实现了质的突破，销售额跃居克而瑞排行榜全国第一。 这些年来，一些同行在北上广深陷调控的困局，苦苦等待政策重启，而碧桂园却在三四线高歌猛进，幸运地规避了资金和时间的双重浪费。 随着业务体量的扩大，碧桂园在2010年完成了“集团-区域-项目”的三级管控模式的搭建，充分赋予区域自主权，释放了地方的活力。截至2018年底，碧桂园完成全国31个省、自治区、直辖市的布局，内地项目总数达到历史性的2148个。 后来也有人说，碧桂园走“小城镇的发展路线”，避开在大城市的激烈竞争，是从国际巨头沃尔玛的创业故事中偷学的灵感，但是无论如何，从一家区域房企成长为全国龙头，碧桂园确实得益于其大胆的扩张策略以及独到的眼光和判断，得以充分把握住中国城镇化进程的历史性机遇。 产品：从郊区大盘到“好房子” 很难想象，一个最高学历是高中，18岁才穿上鞋的农民，亲手打造了今天的全球第一大房企，但有一点可以肯定，不论经济形势如何复杂，周期如何起落，杨国强一直坚定地认为，中国的住房市场前景广阔。 在创建之初，他们走的是大盘开发之路。 数字显示，2006年其拥有项目的平均体量为100万方，项目内部通常有酒店、学校、商城等设施，大多都分布在重点城市的郊区和三四线城市。 这个模式的优点，是可以低价获得土地，但是开发周期长，需要持续稳定的市场需求，但是郊区和三四线区域，能满足这个要求的不多。 实际上，在2007至2008年，碧桂园也尝试进入一些省外城市，大多为安徽、湖南、内蒙古、辽宁、黑龙江的三四线城市，但是并没取得显著的成绩，算是折戟而归。 吸取了这次教训之后，碧桂园在2011年重启扩张，并且谨慎选择了切入的城市区域，加大了对长三角、珠三角等地的布局，同时，果断调整产品结构，增加了小盘开发的比例，产品类型也由低密度的别墅和洋房，逐步向高容积率的高层住宅转变。 事实证明，这一调整切合了中国城镇化的发展现状，符合当地老百姓的真实需求。数据显示，2013年碧桂园新进入43个地级市，新增地块中50万方以下的达85%，小盘开发已经妥妥占据主导地位。 “开发商如果不能为中国的城镇化和现代化做努力，未来他们（农民）都跑到大城市住么？”杨国强的判断是，未来农民既不会在高房价的大城市买房，也不会在缺乏医疗和学校配套的农村住。 最大的可能，就是会在有学校、有医疗等基本配套，房价在万元以下的城镇居住。 这是碧桂园“下乡”之后，第一场重要的产品转型。在2015年之后，很快又开启了新一轮产品迭代，即广为人知的三四五线“好房子”战略，住宅类型逐步由“刚需型”向“改善型”转变，以迎合当地民众“住上好房子”的需求。 此时的碧桂园，从设计、材料供应、建造、装饰、营销等地产全链条，到物业管理、综合配套等后市场，都有相应的子公司和关联方提供支撑，能够快速灵活地调配资源，充分发挥协同作用。 截至2017年底，碧桂园的产品中，高层住宅占比达到82%。此时，伴随着央视每年“家园团圆碧桂园”的元宵祝福，真正做到了全国上下、家喻户晓，成为布局最为纵深的一线地产品牌。 可以说，这一轮中国新型城镇化的浪潮，碧桂园是勇立潮头、尽享红利的一个。 治理：家族企业走向现代管理 推开办公室窗户，大片阔叶绿植和绽放的三角梅触手可及，这栋以垂直绿化为特点的建筑，正是碧桂园位于佛山顺德的集团总部。 成立之初，碧桂园就是广东省内一个典型的家族企业。 2007年，碧桂园成功在港上市，杨惠妍立刻以160亿美元的身家，成为中国福布斯排行榜上最年轻的女首富，当时集团董事会以及高管队伍大多都是来自家族的人员或者创始人团队。 这当然难以匹配集团的业务规模和增长速度。在开启全国扩张之后，一系列的战略、组织变革随之启动，包括2010年开始的三级管理架构的确立，也包括积极引进外部职业经理人、培育和选拔内部人才等等。 2010年7月，莫斌成为集团第一个引进的重量级职业经理人。他的角色有多关键？从进入公司的当天直到现在，莫斌一直担任集团总裁及执行董事的职务。 这意味着，他就是集团所有战略最重要的执行者，也是杨国强最为信任和倚重的人。 此后，2013年和2014年间集团又陆续引入“二斌”，也就是朱荣斌（任联席总裁和执行董事）和吴建斌（任首席财务官和执行董事），此二人对集团的投资、产品设计、一线城市布局，以及多元化融资、财务结构的稳定均起到非常重要的作用。 此外，不仅在集团层面，区域公司也同时引进了许多优秀的外部管理人员，例如安徽、山东以及山西区域的一把手，不少都来自中建或中海地产。经过十多年的调整，目前集团高管之中，半数以上都为非家族成员，他们带来了更广阔的视角。 为了激励和留住这些高管，碧桂园是最早推行跟投制度的企业之一。 2012年，碧桂园推出了“成就共享”计划，两年后又迭代为“同心共享”，大大激励了集团骨干；同时，花费了大量心血，招聘和培育年轻人，包括招揽了全世界一千多名博士生，他们来自不同的细分领域，却均被集团寄予厚望。 在告别黄金时代之后，形形色色的新业务成为开发商眼中下一个必须抢占的滩头，碧桂园也同样面临发展与变革的抉择，所有成功都是过去时，未来仍需找到更高的历史站位。 “在涉足现代农业、建筑机器人之后，现在的杨国强更忙了……”碧桂园集团办的工作人员透露，但他还坚持每天看看书、练练字、还要学习电脑，甚至把办公室搬到了最偏爱的博智林机器人…… 在过去两年中，他们逐步尝试构建起以地产、农业、机器人为基本业态的多元化布局，这套看似“天上地下”的打法，实则仍是围绕地产主业，在挖掘新市场和新动能，几大板块既相对独立，又互为支撑。

责任编辑：鲍一凡