宗庆后的商业智慧是怎么来的？

　　文/摘编自《宗庆后：万有引力原理》 作者 迟宇宙

　　我当时所作出的承诺，不仅是源于我的自信，更是因为我的职业训练和在商场上的摸爬滚打，以及我对整个市场的熟稔程度。我相信自己更熟悉市场，了解我们要做的事业及承担的使命。

　　宗庆后和他的妻子施幼珍的蜜月尚未结束，厂长的命令又来了。签署订单和催收货款构成了他几乎全部的工作。那一趟的出差差不多有半个月，四川、内蒙古……一路跑下来，他追着的都是些拖欠货款的人。跟那些客户软磨硬泡、斗智斗勇，虽然艰难，但他也要把欠款一笔一笔地收回来。

　　最艰难的一次收款是那年的年底，都到年三十了，内蒙的一家客户还是拖着不结账。那笔钱本来说是银行托收的，领导们认为银行托收不好，要电汇。

　　去内蒙之前宗庆后已经想好，一定要坚持到底，把账款全部收回来。等宗庆后到了开鲁县，对方告诉他：“你们的电表不合格，我不会付钱。”宗庆后当场就懵了。在当时的生产条件下，的确容易出不合格的产品；如果真是这样，他就回不了杭州了。

　　宗庆后对那个人的话将信将疑。第二天宗庆后悄悄地到他的店里去了解情况，发现并不是电表不合格，而是他的销售情况不太好，就找了这么个理由，打算赖账。于是宗庆后就拿着电表去电力局进行检测，一检测全部合格；然后宗庆后又拿着合同和电力局检测结果跟他一起到了农业银行里，对他说：“你卖不掉的不付钱，已经卖掉的必须付钱。”他的钱都存在农业银行里，宗庆后手里又有检测结果和合同，再加上农业银行也很配合，于是他就把货款给汇了。

　　后来宗庆后办娃哈哈的时候，老是有人问他：“娃哈哈制定了什么战略？”宗庆后跟他们说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”他们不相信，觉得他有所隐瞒。其实宗庆后说的是实话。“市场变化太快，任何一个变数都可能置你于死地。所以我们其实一直在为生存而战，来不及制定什么战略，也没那么多时间去思考所谓的战略。我思考的只是生存，更好地生存。”他说。

　　内蒙的那次收账经历对宗庆后影响至深。那时候他又创建了另外一个工厂，虽然用今天的说法，投资主体并没有发生改变，只不过又重新建立了一个杭州光明电器仪表厂而已。杭州光明电器仪表厂是宗庆后在1981年创办的，当时觉得杭州胜利电器仪表厂没什么前途，收账实在太痛苦，见当时电扇热销，他们就筹划办个厂子生产电扇。

　　厂里当时生产的电风扇，质量不是很好，转起来的时候哗哗哗地响，转得时间长了叶片有时还会抖掉。

　　可是不管怎么样，产品制造出来了，就得拿出去把它卖掉。以前宗庆后背着上百斤的电表四处推销，这次换成电风扇了。

　　那时候火车票很紧张，宗庆后经常就在火车上打地铺。出门的时候一般会背六台电风扇，每台都是几十斤，还都是立式的那种，分装在纸箱子里。然而宗庆后始终坚信，所有的付出，一定会得到回报。所有的付出，不一定会得到现金的补偿，但它一定会构成对你的某种训练。6年后的事实证明，宗庆后的坚信没错，他的付出是值得的。

　　电扇厂也只搞了一年时间，因为全国各地都开始搞电扇厂了。竞争突然加剧，小厂子就开始濒临倒闭。生存，对于个人和工厂来说，都变成了一种残酷的训练和考验。

　　厂长说：“你回纸箱厂吧。”宗庆后就回到了杭州工农纸箱厂。虽然8年的供销员生涯充满了奔波和劳苦，有时也因为看不见未来而漫长得让人难以忍受，但是，此时的宗庆后已经拥有了两次算不上成功的创业实验经历，并且因为走南闯北而获得了更开阔的视野。在推销和追债的过程中，他已经发现了一些经营的秘密，开始体会到了“现金为王”的内涵。

　　这一切都使宗庆后对自己和未来充满了信心。他相信，与身边的那些人相比，他已经经过了市场的残酷检验。他就像是一场战争中的老兵，在枪林弹雨中存活了下来。这不是一种侥幸，而是一种经验累积出的生存智慧。

　　现在，他需要一个时机。

　　宗庆后41岁那年获得了一个机会：杭州市上城区文教局要对下属的校办企业经销部采用承包经营的方式，并选拔经销部的负责人。这是傅美珍副局长的想法，得到了时任区委书记的支持。宗庆后作为“能人”被傅美珍副局长推荐为杭州市上城区校办企业经销部经理的候选人。

　　在此之前，他已经在校办企业经销部上了班，只是没有被委任为经理，尽管他事实上履行着经理的职责。他前面一任经理不会做生意，把这个经销部弄成了个烂摊子。商业系统的一位官员曾经来他们这儿“会诊”，提出了几条意见，切中肯綮：“一是不能断货、不能缺货；二是不能积压。”

　　傅美珍副局长分管的勤工俭学办公室和校办企业经销部只一墙之隔，她每天到文教局报个到之后，就到位于邮电路小学的勤工俭学办公室上班。她对宗庆后印象比较好，一是他能吃苦，二是责任心强，三是肯动脑筋，主意总是会让人眼前一亮，不是坐在那里不想事情。“我觉得有这三个条件就够了，所以就推荐宗庆后来当这个经销部经理。”她说。

　　事实上推荐和选拔的复杂程度远超傅局长的想象。那时候很多人自荐，即或庸碌无为之人，也认为自己有资格去撞一下大运。况且那时候有不少跟宗庆后一般境况的人，都是顶了父母的职，带着压力和愧疚，带着改变人生的期望，把这机会视作命运的垂青。

　　那一次选拔极为谨慎，整个过程即或算不上旷日持久，也称得上是个漫长的约定。包括宗庆后在内的每个“能人”都在焦虑中等待最终的裁决。

　　直到1987年4月6日，他们才迎来了最终的裁决。那一天，上城区文教局为校办企业经销部的经理选拔召开了“点将”大会，主持会议的人就是傅美珍副局长。多年后宗庆后依然记得当时自己的激动，记得那种对他来说值得层层抒写的情绪，仿似沙场的对决、将军的临阵。

　　傅美珍副局长开出的条件近乎苛刻：这个校办企业经销部连经理在内一共只有3人，开办费只有4万元，其余14万元可用资金全部来自贷款，要靠承包者们赚取的利润偿还；她还要求，当年的利润指标是4万元，也就是人均创利接近一万五千元，远超当时国企的人均利润指标。

　　傅美珍和她的同僚们指定的几个候选人中，似乎没人愿意干这个位置，除了宗庆后。但他没有立刻表态。弥漫在空气中的是沉默，藏匿在沉默背后的是尴尬。就在每个人都坐立不安的时候，宗庆后站了起来。

　　“我干吧，不过当年创利4万元好像少了点，我可以保证上交10万元。”宗庆后说。

　　一定会有人对宗庆后的承诺感到吃惊，或是不相信自己听到的话，以为他是因为紧张，不小心说错了数字。傅局长暗示宗庆后再说一遍，于是他又重复了刚刚作出的承诺。此时一定会有人认为宗庆后疯了，或是认为他随口做出了不负责任的决定，唯有宗庆后自己明白，他需要一个机会，为此他等了太久。他需要把这个机会牢牢抓在手中，容不得任何竞争者出现。

　　多年之后有人告诉宗庆后，他当时采用的是彼得?德鲁克“孤注一掷”的策略。“‘孤注一掷’是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略，企业家的目标是掌握领导权，或是占领新市场，或是进军新产业。‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标，但是初始目标是占据永久性的领导地位。” 

　　正值盛年的宗庆后将要走入一个男人在一生中最为顶峰的阶段。对于10万元的承诺，他也不是贸然脱口而出的——无论是捣鼓白蚕丝还是开办电表厂和电风扇厂，他都经营得头头是道。一年上交10万元的利润不是个遥远的目标，而早就已经成为了他个人的辉煌战果，是他根据事实和对自己的充分自信抛出的竞争利器。

　　彼得?德鲁克曾说：只有经过仔细的分析后，“孤注一掷”的战略才有可能成功。即使这样，它还需要非常专一的努力，必须有一个明确的目标，所有努力都必须围绕它进行。当这些努力开始产生成果时，创新者必须准备大规模地调动资源。

　　“孤注一掷”的战略必须击中目标，否则所有努力就会付诸东流。或换一个说法，“孤注一掷”很像是向月球发射火箭：如果时间弧线稍有微差，火箭就会消失到外空中。一旦发射出去，“孤注一掷”的战略就很难再调整或修改。

　　宗庆后说：“我当时所作出的承诺，不仅是源于我的自信，更是因为我的职业训练和在商场上的摸爬滚打，以及我对整个市场的熟稔程度。我相信自己比其他候选人更了解校办企业经销部，更有能力和资格赋予它活力和生命力。我相信自己更熟悉市场，了解我们要做的事业及承担的使命。” 

　　最重要的是，宗庆后比其他人更需要这一个机会，他需要一定要竞选成功，成为上城区校办企业经销部经理。不是这个机会需要他，是宗庆后需要它。他已经等了太长时间，不确定自己是否还有足够的勇气等下去。校办企业经销部对他来说，就是最后的“救命稻草”。

　　傅美珍他们讨论了老半天，他们对宗庆后的履历了如指掌，相信他的能力以及他所特有的能吃苦、能坚持和有想法。但是同时他们也怀疑一个只有初中学历的中年人是否能够在这条路上走下去、走到底。

　　当时，杭州市上城区文教局党委会上因为“宗庆后”三个字上演了激烈的风云对决。正方只有傅局长一人力挺宗庆后，反方却是党委会上两位“阿姨级”的成员，她们诘问傅局长，“傅美珍，4万元啊，你胆子那么大？”“宗庆后可是胆子蛮大的呢，挺慌的，万一把钱弄光了怎么办？” 

　　说实在的，当时的这4万元，真的是上城区教育局“压箱底”的钱，是校办工厂赢利的积存。傅局长首先列举了宗庆后的优点和证明这些优点的事实，并指出正因为这4万元是校办工厂赚的钱而不是教育拨款，所以可以放手一搏。她说： “他有这样的责任心， 哪怕失败了，也要允许人家去试。” 

　　傅美珍将怀疑和争议搁置，使议论仅止于议论。她把这个校办企业经销部交给了宗庆后。她对宗庆后的信任是那么坚定，?不仅出于理性，更出于一种敏锐的直觉，?这种直觉在多年后被事实证明为“超常出色”，而成就了她自己的“伯乐级”的眼光。多年后她清晰地看到，因为娃哈哈的成就，这一刻成为她一生中最重要的时刻。

　　傅局长和宗庆后约定，先期投入的4万元中，每年要还1万元。他答应了。傅局长建议他3个月内用4万元把厂房建起来，然后他们签订了合约，要求第一年上缴利润10万元，第二年20万元，第三年30万元。“我们合约也是内部签订的，他也保证的。”她说。

　　傅局长给予宗庆后的帮助，远多于她在教育局党委会上的力排众议。当时要建清泰立交桥，原来的清泰小学要拆了，只剩下一些旧房子还杵在那儿。她就对他说：“这个旧房子派不上什么用场，你们到那里去开店吧。”这个地方，就成为他们的出发地、他们的起点，直到今天，娃哈哈的总部依然屹立在那儿。

　　傅美珍也曾对宗庆后承诺过她的权力支持，说：“钱我借给你，你要是能闯出来了，要钱我再给你。我先给你4万元。大家都有个尝试的过程。我们约好：你好好工作，后面的事，我给你做后盾；你出了事情，我负责。” 

　　他们当时签订的合约极为简单，书面打印，一式三份，宗庆后一份，傅局长一份，教育局办公室一份。签订合约后，一切就必须按照宗庆后的思路和速度往前走了。

　　世界虽然未曾改变，但他已与往日全然不同。

　　但是，理想很丰满，现实很骨感。

　　宗庆后这个“经理”被称作“光杆司令”毫不为过，底下只有两位并不年轻的女同志，是退休教师或即将退休的教师；然而对于那时候的宗庆后来说，这仿佛是在一片森林中开出一条小径，能够连接起多年来插上标志的地点和其他的路径，使之成为一个平面。

　　3个人，50平方米的经营场地。这就是他们的全部。

　　刚开始的时候，他们的主要业务是向杭州市上城区各家小学推销、供货，批发文具、纸张、饮料，以及搞卫生用的拖把、笤帚等日常用品。这些都是很多人不愿做的小生意，利润非常低，2分钱一块的橡皮，6分钱一本的作业簿，单品利润只有几厘。

　　10万元的承诺是一种巨大的压力，那些微利的文具，却是他们的安身立命之本，意味着有了聚沙成塔、集腋成裘的机会。

　　创业初期的辛苦，如人饮水，冷暖自知。那时，他在上城区的各个学校间奔走，“脚踏实地”地推销文具、笤帚这些物品，一开始总会遭到一些冷遇——虽然这个中年男子自称是“经理”，但从简朴的装扮来看，就像一名普通的送货员。

　　宗庆后荣辱不惊，有礼有节，并且有着随叫随到的诚心和诚信。他赢得了老师们的尊重、口碑和业务。

　　但是，单靠这些利润微薄的文具，要完成一年上缴10万元利润的任务，可以说是天方夜谭。宗庆后仔细观察，深深思考，试图在自己“三轮车”的剖面上，找到新的突破口。

　　杭州的夏天来得早，潮湿和闷热是长夏里的城市气息。对于杭州人来说，消暑最好的是棒冰，无论男女老少，棒冰都是他们夏天的最爱。宗庆后问傅美珍：“我们经销部能不能做棒冰？”傅局长又一次被他的灵光打动了。“每次你的主意提出来，总让人觉得提到了点子上，是下了功夫去想的。”她说，“可以。只要是合法的，都可以。” 

　　那时候湖州有一家震远同食品厂，是一家创立于1840年的中华老字号企业，创始人是湖州菱湖镇人沈震远。震远同号称“糕点世家”，也兼做冷饮。多年来一直想走出湖州，拓展杭州市场。宗庆后听说这个消息后主动与他们联系，提出帮助他们销售冷饮，双方一拍即合。

　　所有做过小生意的人都了解，夏天的时候冷饮最赚钱，但这钱也是最难赚的辛苦钱。宗庆后他们便品尝到了残酷的折磨。棒冰来的时候，得以最快的速度往冷库里卸货；客户电话来了，又要立刻把棒冰从冷库搬出来，装在保温箱里，踩着三轮车顶着烈日酷暑送过去。冷冷热热、搬上搬下、反反复复，在一整个夏天，这样的折磨练每天不知凡几。

　　经过几个月的发展，他们的业务越来越多，活有点忙不过来了。很快在上城区文教局内进行了内部招聘，十几位新员工到岗，这个小小的经销部连宗庆后在内，一共有了22名成员。

　　一到开学发放校簿的时候，气氛就会突然变得紧张。每个学生都需要拿到自己的校簿，而经销部的人手又不足。那时候宗庆后就会组织人马，按区域分组， 再将校簿按年级、品种、规格分类，并根据各校的需求情况，分别送达。毫无疑问，这种分发，训练了他的组织能力和协调性。

　　业务繁忙，宗庆后索性把家搬到清泰小学，找了一间教室安顿了下来。那时宗庆后不知道，他们一家就像一棵常青树一样长在了这个充满活力的地方，且一住就是整整9年。

　　经销部这样一个商海中的小不点，不免会遭受现实的冷遇。似乎也是一件微不足道的事：有一次，员工向隔壁同属于上城区文教局的兄弟单位借点木头刨花，想用来发煤炉、烧午饭，没想到却遭到了歧视和白眼。

　　当时的宗庆后，平静地接受了现实。

　　宗庆后想，他们不会困守一隅，他们会突出重围！ 

　　但他知道，突围之路不是校簿和畚箕，也绝不是棒冰和雪糕。

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