仇高擎：商业银行创新息差管理的策略

　　文/新浪财经意见领袖专栏（微信公众号kopleader）专栏作家 仇高擎

　　面对金融去杠杆的考验，商业银行息差管理应避免四种倾向，明确息差定位；提升三种能力，巩固存款基础；配套三方改革，统筹管好息差。

商业银行创新息差管理的策略

　　受存贷款基准利率多次降低、利率市场化改革不断深化等周期性、制度性因素的综合影响，近年来我国商业银行的息差显著走低。去年末以来，在降杠杆、强监管的背景下，大部分银行的息差继续收窄。面对新形势、新挑战，大型商业银行保持良好息差既有存款基础较好等优势，也面临资产收益率不高、资负配置动态调整不足、内部机制不够完善等挑战。下一步，应强化战略差异、明确息差定位、巩固存款基础、做好风险经营、优化资负配置、创新管理机制，增强息差管理的长效性、系统性和内驱力。具体做法可以概括为：避免四种倾向，明确息差定位；提升三种能力，巩固存款基础；配套三方改革，统筹管好息差。

　　第一，避免四种倾向，明确息差定位

　　大型商业银行可定位于“低成本负债和中高资产收益”的息差组合模式，以谋取略高于行业平均水平的息差、并以此促进净利息收入和净利润的稳定增长为基本定位。按照这一定位，大型商业银行扩大息差的总体方向是：在巩固并适度提升资产收益率的同时，全力以赴降低负债成本（或保持较低的负债成本）。在息差管理中应注意避免四个倾向，一是注意避免为了追求超高资产收益而贸然加大对高风险领域投放，进而加大资产质量压力；二是注意避免过度追求高定价而影响长期客户关系维护；三是注意避免息差管理与资本管理、重点业务开展、流动性管理产生冲突；四是注意避免过于重视提高定价而忽视算总账，导致偏离综合收益最大化的最终目标。

　　第二，提升三种能力，巩固存款基础

　　一是提升资产创造能力（解决“客户有没有钱可存”的问题）。优化授信政策、专项授权和管理流程，在管住实质性风险的前提下增加高收益（区域、行业、客户）资产的配置，为低成本资金沉淀提供更为丰富的“源头活水”。二是提升资金沉淀能力（解决“客户愿不愿存钱”的问题）。积极通过做结算、做交易、做代理和做流量带动低成本资金沉淀，有效提升贷款（资产）派生存款的能力。顺应资金线上支付、移动支付的大趋势，着力优化网上银行、手机银行的客户体验，积极与电子商务、第三方支付等外部机构合作，通过建平台、抓入口、场景化、强合作来聚集客户和资金。更加重视线上供应链金融业务，从服务单一企业向服务整个产业链、生态圈转变，以此带动整个产业链的资金沉淀。三是提升财富增值能力（解决“如何帮客户赚钱”的问题）。转变“理财分流存款”的传统思路，提供多类别、差异化、定制化、收益好的理财产品，以此为杠杆撬动客户更多的中低成本资金沉淀在商业银行。而从长远来看，大型商业银行应充分依托在国际化、综合化上的先发优势，持续提升跨境、跨业、跨市场的服务能力，不断强化特色、夯实客户基础，让低成本负债增长和较高而稳定的息差成为“水到渠成”的结果。

　　上述三种能力的强化提升，需要总分支行、前中后台各司其职、通力合作。总行应重点负责“利其器”，即从全局和长远出发，搭平台、建系统、创模式、搭渠道、优流程、配资源、给政策、重考核，支撑、引导、激励经营单位切实做好低成本结算资金沉淀工作。分行应重点负责“善其事”，特别是要认真做好基层客户经理队伍建设工作，从培训、考核、激励和员工关爱等方面着手，培养一支素质较高、作风过硬、较为稳定的客户经理团队，使其成为总行战略策略在基层单位落地的庞大而专业的“触角”。

　　第三，配套三方改革，统筹管好息差

　　首先是经营风险提息差。风险经营能力是商业银行的核心能力，在“三套利”时代已然结束的情况下尤为如此。大型商业银行应打造平衡型风险文化，合理设置风险偏好，既不为了提高息差而不顾风险、贸然加大对高风险资产配置，也不对新情况、新问题、新业务、新模式畏缩不前。深入研究经济“新常态”下不同区域、不同行业、不同客户的具体情况，切实提高风险政策的针对性、灵活性、有效性，通过主动提升风险经营能力来获取较为优质、收益较高的资产，实现长期息差和经济利润的最大化。

　　其次是优化配置促息差。应进一步增强资产负债配置管理的整体性、主动性、前瞻性和灵活性。高度重视并协同做好对经济运行、政策走势和市场形势的专业研判，在确保流动性安全、资本约束和风险可控的前提下，超前、果断地对资产负债的品种结构和期限结构进行调整，降低负债成本，提高整体收益。有机协同风险管理、资本管理、资负管理和预财管理的职能，实施全球性、全集团、全报表的资负管理，确保动态优化资负配置的决策得以快速有效传导。

　　最后是创新机制管息差。从长期来看，优化定价管理和息差管理应需要完善以经济资本为核心的考核工具。从短期看，由于定价管理和息差考核向板块、条线、事业部和分行的传导和分解需要有完善的系统和充分的数据支持，在无法准确衡量单笔业务对整体息差影响的情况下，应以算总账、算大账为主要衡量标准，“让听得到炮声的人去指挥”。着重考核前台板块和经营单位的经济利润（经营管理信息含量最大的指标），适度扩大其定价自主权，推动息差管理的责权利有机统一，实现息差管理的“自约束”、“自激励”、“自平衡”，形成“军委（高管层）管总（战略）、战区（经营单位）主战（在管控风险的前提下获取较高收益的资产和沉淀低成本负债）、军种（条线板块）主建（模式、平台、系统、政策、流程、资源）”、协同搞好息差管理的新格局。

　　（原文刊登于2017年6月26日《金融时报》）

　　(本文作者介绍：交通银行金融研究中心首席研究员、副总经理、高级经济师，CPA非执业会员。)