顺应金融全球化趋势推进国际化战略

2016年11月18日15:49    作者:牛锡明  (0)+1

  文/交通银行董事长 牛锡明

  交通银行国际化中期目标是,继续完善海外网络、做强海外机构,力争3-5年内,境外机构数量达到20-25家,3年内打造5家百亿美元资产、上亿美元利润的海外大行。

  继我国实施中资企业“走出去”战略之后,人民币国际化、“一带一路”等外向型战略纷至沓来,中国经济全球化程度大幅提升,为中资银行参与国际竞争、分享全球经济发展成果带来了历史性机遇。交通银行早在2009年即确立了“两化一行”的发展战略,即“走国际化、综合化道路,建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”,国际化发展成为交行转型发展的重要推动力量。特别是2016年以来,交行国际化布局显著加快。11月,交通银行伦敦分行、卢森堡分行、罗马分行、巴黎分行4家境外分行陆续开业,并完成国际化并购——控股收购巴西BBM银行的交割手续。至此,交通银行境外机构将覆盖16个国家/地区,机构数量达到20家,横跨亚欧美澳四大洲,覆盖纽约、伦敦、新加坡等全球主要金融中心。此外,交行多伦多分行设立申请已获得银监会批准,正在等待当地监管机构批准,捷克、印度、南非等国机构设立计划也已启动,境外机构建设步伐将进一步提速。

  一、找准转型发展方向,持续推进国际化发展战略

  交通银行国际化转型的主要方向,一是以国际业务整体转型为发展方向,二是突出境外行转型发展推动作用。

  国际化转型的短期目标是,境外机构资产规模、利润在集团中的占比进一步提升,保持并提升境内各项国际业务及境外资产规模集团占比、利润集团占比、资产收益率在五大行中的排名,核心竞争力和风险管控水平继续加强,国际化经营管理水平日趋稳健。

  中期目标是,一方面,继续完善海外网络、做强海外机构,力争3-5年内,境外机构数量达到20~25家,3年内打造5家百亿美元资产、上亿美元利润的海外大行。另一方面,以客户、业务和营销为抓手,以产品、渠道和服务为支撑,以管理、人才和科技为保障,打造境外专业化、特色化优势,发展好联动、跨境人民币、金融市场等增特色、增利润的业务,构建全球财富管理平台和全球金融服务平台。

  长期目标是,经过努力,国际化战略取得显著成效,具备较高的境外服务能力和管理水平,境外机构集团贡献度显著提高,能在国际范围内与全球性商业银行开展合作竞争。

  二、创新运营管理模式,加快国际业务转型

  一是以全球化市场营运创新推动整体业务向轻资本业务模式转型。

  首先,推进全球清算中心建设。建设多币种、境内外一体化的全球清算中心,以境内跨境人民币清算中心为主体,以首尔分行海外人民币清算中心为突破,以纽约分行美元清算、法兰克福欧元清算、东京分行日元清算、中国香港分行港元清算为基础,为客户提供跨币种、跨国界的代理结算服务,密切银银合作关系,提高客户服务体验度,助力业务模式向轻资本转型。

  其次,推进首尔人民币清算行的建设。借助首尔人民币清算行的地位优势,进一步衍生轻资本金融产品,增加中间业务收入。及时开办人民币清算服务,加强人民币清算衍生产品与服务的创新,加快跨境人民币业务发展,推广离岸人民币债券以及做大做强RQFII 托管业务。认真分析其他海外机构优势与特点,择机启动其他海外分行人民币清算行的筹备工作。

  再次,促进跨境轻资本业务发展。深入研究巴塞尔Ⅲ对经济资本监管要求,积极推广内评法下轻资本的产品应用,包括贸易项下表外相关产品、政策性保险支持类产品、同业合作类产品等等。

  第四,提升跨境跨市场的资产负债管理能力。在国内贸易应收账款资产对接信托专项计划的基础上,继续开展国内贸易项下应收账款对接资产理财池和投行类非信贷业务创新,拓宽贸易融资资金和中间业务收入来源、降低客户融资成本。结合区域试点政策创新,通过设立境外SPV 公司吸收外部营运资金、募集理财资金、购买海外分行贸易融资资产或境内分行跨境人民币项下贸易融资资产来实现向轻资本业务模式转型。

  二是以全球化金融服务创新推动整体业务向综合服务提供商转型。

  首先,推动单一业务产品向跨境综合服务方案转型。将现有的国际结算基础产品和贸易融资产品进行组合、包装、嫁接,结合客户实际需求,创造性地运用到综合服务方案中。目前已开展的综合型服务方案包括跨境供应链服务、跨境投融资业务、大企业服务平台(VSS)、领汇财富出国金融服务方案、大型成套设备出口信保融资服务方案和跨国公司外汇资金集中运营服务方案等。

  其次,加强“融元通”跨境人民币金融产品创新。紧抓政策变动机遇,结合跨境人民币境内外流通渠道建设,大力推进境外发债、跨境贷款、跨国企业集团人民币资金集中运营、跨境资金托管等投融资产品创新和运用。配合“一带一路”建设中企业“走出去”,以跨境支付清算、贸易融资、人民币项目贷款、境外并购、海外银团等金融服务打造境外“人民币走廊”。精耕自贸区及其他创新区域跨境人民币试点政策的差异化特点,针对性地开展人民币跨境融资、融资租赁、跨境人民币双向资金池、人民币存款证和债券发行、个人项下人民币跨境双向直接投资等业务,逐步扩大跨境金融服务的覆盖面。

  再次,推动“两化联动”和“分直联动”。通过境内外分行与子公司以及直营机构合作,为客户提供跨境投融资综合服务方案,推动交通银行从商业银行服务提供者向集团综合服务提供商转变。

  第四,拓展“三位一体”建设,提升跨境服务能力。在当前资本、人力、政策约束下,按计划推进海外机构建设,通过交通银行—汇丰“1+1”合作、交通银行代理行建设,构建全球化服务网络,弥补交通银行海外机构设置不足;进一步加快海外分行电子化渠道建设;以境内分行客户经理、产品经理团队为依托,为海外行客户经理提供营销支撑,提升跨境统筹服务能力,拓展海外网点、电子银行和客户经理“三位一体”建设,提升综合服务水平。

  三是以全球化架构创新推动整体业务向提高资源回报率转型。

  首先,探索交通银行集团全球金融业务运营组织机制建设。推动跨国企业类客户全球一体化服务,推动全球金融市场资源协调配置,推动国际金融同业业务合作创新,以及推动境外法律政策体系研究。

  其次,完善全球筹资中心建设和全球交易中心建设。在全球筹资中心建设方面,持续推进“总行+香港分行+其他境外行”的“1+1+N”境外筹资平台运作,深化“1+1+N”筹资运作模式内涵,密切关注特殊经济区政策动态,探索境外筹资中心“总行直融”模式空间,优化境外分子行存款证项目使用和管理,扩大存款证发行主体范围,丰富境外筹资工具,利用已建立的交通银行欧洲中期票据发行整体计划筹措中长期资金。在全球交易中心建设方面,充分利用设立香港海外交易分中心的契机,发挥境内境外两个市场的联动优势,通过跨境投资交易和海外融资平台支撑实现新的利润增长点,从而实现从“持有型银行”向“交易型银行”的转变。

  再次,加强各类人才队伍建设。推动国际业务从业人员从传统的结算、操作人员向面向市场的客户服务及营销人才的角色转变。通过选拔培养战略性专业人才、专家型人才和国际员工后备人才,提升国际业务从业人员服务境内外客户的全球化、综合化素质。加强不同板块间营销团队、专家团队合作,打造过硬的跨境跨业跨市场服务团队。

  三、结合国家发展战略,不断完善境外机构布局

  作为大型商业银行,交通银行不断完善境外机构布局。紧密结合“一带一路”国家战略,重点关注较为成熟的欧盟及中亚地区;以投资便利化、自贸区升级、科技人文交流加深为目标,关注东盟和中东国家;以形成“以点带面、从线到片”的区域自由贸易群、全面实现贸易自由化、投资开放与安全管控、沿线国家经济繁荣为目标,关注南亚、南欧、俄罗斯等。遵循“以金融助力区域经济一体化、分阶段稳步推进实施”的思路, “打通道、抓节点”,畅通以金融支持“一带一路”战略发展的渠道,以区域性重点国家为中心,辐射周边地区,辅助推动区域经济一体化进程。具体采取以下措施:

  一是交通银行的海外布局以自主申设和收购兼并相结合。在境外机构设立上,以提高国际业务竞争力和服务国内企业跨国经营为主线,以“自主申设为主,投资并购为辅”为境外机构建设思路,优先考虑自主申设境外分行,适当考虑设立境外子行,审慎考虑通过并购扩大境外行本土经营能力。要以成功收购案例为样板,抓住机遇,提升“自主申设”和“收购兼并”双轮驱动建设境外机构的能力。海外发展应以联动和跨境人民币业务为抓手。交通银行秉承“一个交行、一个客户”理念,以集团为依托,通过全方位联动迅速打开境外市场,以集团现有客户中“走出去”企业为主要目标,充分利用境内外两个市场、两种资源,加强跨境、跨业、跨市场的全方位联动,将“走出去”企业培养成为银行客户基础的中坚力量。同时,依托人民币国际化,利用中资银行熟悉人民币业务的有利条件,拓展境外机构所在地及周边有人民币需求的客户,培育、提升银行新的核心竞争力。

  二是以首尔人民币清算行为契机进一步拓展境外人民币业务发展空间。通过差异化发展定位实现境外行多元化发展。以差异化思维推进境外网络布局,将自设与并购、一级机构与二级机构、物理网络与互联网渠道建设结合起来;以差异化策略推动境外业务发展,结合当地实际明确自身定位,实施差异化营销和竞争策略;以差异化业务打造境外经营特色,根据自身情况积极发展资金业务、财富与资产管理业务、投行业务、贸易金融业务、综合化金融;以差异化服务提升客户忠诚度,通过产品创新提升服务手段,通过流程完善提升服务质量;以差异化竞争拓展境外本土市场,通过参与银团贷款、拓展双边贷款等方式逐步向本土企业客户渗透。

  充分发挥海外清算行作用。发挥海外清算行“一家做全国、一家做全球、一家做同业”的带动效应,做大做强跨境人民币结算和清算规模。开展清算行盈利模式研究,促进清算行发挥自身特殊优势并创造综合贡献。以清算行业务为龙头、商业行业务为载体,双轮驱动,加快首尔分行发展。主动应变,转变发展模式,将清算行打造成为交易型银行。多措并举,主动对接,争当引领离岸人民币市场发展的领头羊。创新驱动,加强合作,推进人民币离岸市场金融创新。进一步总结首尔清算行经验,为其他境外人民币清算中心营销和境内外联动、自贸区业务发展,提供可复制、可借鉴、可推广的机制和路径。努力发展并扩大与国际先进银行的合作。

  三是抓住在国际化发展经营中的契合点,建立并深化与汇丰银行的全球战略合作关系,扩大合作成果。建立总对总合作机制。扩大量化目标覆盖范围,完善目标进程动态评估机制,探索建立量化目标考核机制。建立境外分行合作机制。完善境外业务合作的高层互访机制,指导督促工作团队开展合作。以双方在香港地区的合作为标杆,推动两行各区域合作的拓展和深化。加强国际并购方面的合作。抓住双方在国际化的“进、退”中存在合作共赢的契合点,与其保持密切沟通。根据业务可持续原则、经营协同原则,重点关注公司业务、交易型业务、财富管理等业务领域的收购可能性。加强境内外监管政策沟通与经验共享。通过举办监管政策交流活动、建立双方风险合规团队联系机制等,实现两行就国内外监管新政、相关政策差异、未来政策趋势等信息对接和共享。

  四是加强与金砖国家新开发银行、国家开发银行等开发性金融机构的业务合作。通过与开发性金融机构的合作,广泛参与项目融资、企业并购、债务重组、债券承销和股权债权投资等多项业务,达到既推动业务创新,又进一步丰富国际化发展手段、提升全球化竞争能力的目的。

  五是切实提升境外业务风险管控水平。完善全面风险管理架构,加强境外风险一体化管理,按照“防范风险、提升服务、着力创新、深化转型”总体要求,将调整资产负债结构、以创新促转型发展、稳定增长势头与全面防范风险的措施结合起来。

  四、发挥资源稀缺优势,大力促进离岸业务转型发展

  离岸业务是交通银行在同业中具有领先地位的业务之一,离岸业务牌照现在还属于稀缺资源。经综合分析研究,交通银行提出“一块牌子,内外共享;三驾马车,交替驱动;效益风险,双管齐下”的离岸业务经营策略与思路,抓住时间窗口,加快离岸业务转型发展。“一块牌子,内外共享”,即充分发挥资源稀缺优势,不但将交通银行离岸金融牌照与系统内分行共享推进离在岸联动,而且加强对境内同业银行的宣传引导,将离岸渠道与同业实现共享,扩大同业业务合作,巩固和扩大交通银行离岸业务先发优势。“三驾马车,交替驱动”,即根据经济发展形势变化和市场需求,择机通过离岸贷款、贸易融资和同业业务等驱动资产业务发展。离岸业务初期,离岸外保内贷、四方协议等普通形式下贷款构成离岸资产主要业务;近年来随着交通银行存贷比管理加强和离在岸联动深入,贸易融资和再融资离岸在资产业务中逐渐占据主要位置;根据事业部制改革和利润中心要求,离岸今后将加大对同业业务合作,包括同业福费廷二级市场买卖、同业风险参与、债券投资、同业回购等,丰富资产业务品种,提升盈利能力。“效益风险,双管齐下”,即根据交通银行深化改革要求,突出以效益为核心的经营理念,提高离岸对全行的利润贡献度。同时夯实管理基础,严格全面风险管控,加强对流动性风险、信用风险、利率风险、合规风险、操作风险等管理,维护资产质量,提高发展质效。

  随着全球洗钱和恐怖融资愈演愈烈,全球监管机构不断推出新的指引规范,离岸业务在反洗钱、反恐怖融资管理和其他合规性管理方面的压力会越来越大。特别是随着美国域外管辖加强、FATCA 法案实施等,业务发展中稍有不慎,将对银行资产安全和社会声誉造成严重影响。离岸中心将在信用风险和操作风险管理的基础上,结合经济阶段性特征与监管形势变化,在总行管理支持和分行经营配合下,强化业务的过程管理,细化操作流程和风险控制措施,重点加强合规特别是反洗钱、反欺诈管理,通过标准流程打造和系统建设,在国际市场中树立交通银行离岸业务高规格的合规形象。

  (本文作者介绍:)

责任编辑:杜琰 SF007

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