公司组织架构选择：U型、H型还是M型？

　　文/新浪财经意见领袖专栏（微信公众号kopleader）专栏作家 陈广垒

　　虽然公司诞生于英国，但现代管理科学革命却发轫于美国。这与美国在19世纪末20世纪初涌现出的一大批杰出产业巨头密切相关，并在组织架构创新方面引领世界。

　　兼论美国企业组织管理创新

　　一、公司组织架构演进

　　虽然公司诞生于英国，但现代管理科学革命却发轫于美国。这与美国在19世纪末20世纪初涌现出的一大批杰出产业巨头密切相关，并在组织架构创新方面引领世界。在1840年以前，美国没有现代企业，企业管理作为独立的活动还不存在，经营单一产品、承担一种经济职能且在一个地区经营的传统单一单位（元）企业（如业主与经理合一）是唯一组织形态，很少出现组织创新（钱德勒，1987）。但是，在可支配收入、人口分布和技术革命等影响下，为了实现规模经济，尽可能地提高市场竞争能力和效率，传统的单一单位企业开始通过横向或纵向一体化实现规模扩张，这就必然要求将初始由若干单位开展的经营活动“内部化”，用管理协调取代市场交易（价格）机制。

　　现代工商企业（如石油、钢铁和烟草业等）在诞生之初都是按照单一产品线建立同一（Unitary）型组织架构。这就意味着为实现规模经济，有必要在总部和各基层单位之间建立垂直的沟通和权威路线，并由职能部门（参谋人员）负责处理标准和程序化事务，以直线参谋制（line-stuff authority）为基本特征的U型组织架构一直到60年代始终是主流形态。在U型组织架构下，主要运营单位是职能部门（如生产、销售和财务等）。U型组织架构也是过去和现在许多企业特别是中小企业中普遍采用的组织架构形态。

　　随着U型企业实现水平和垂直一体化，市场支配力大为增强（尽管会引发反垄断干预）和能够实现规模经济，但这种按照职能划分部门的集权式公司在运营方面存在固有限制，即内部效率的“累积失控”，以及管理当局受制于有限理性和机会主义而具有的本位主义倾向，更何况股东与管理当局之间、不同层级管理当局内部还存在信息不对称问题。这些问题导致公司无法在整体上实现利润最大化经营目标。

　　美国大企业的成长历程大致分为四个阶段：资源积累、资源的合理化运用、扩张进入新市场和产品线以确保实现可持续增长、为持续有效利用资源以适应不断变化的市场短期波动和长期趋势而变革组织架构。在这四个发展阶段，企业资源的性质（即资产专用性）和企业家才能的影响相对更大和更长远。

　　对市场竞争能力和管理效率的追求，使得在追求多元化扩张过程中必须要设计出有效的组织架构，以更好地适应客户需求和技术变化等因素的影响，并避免管理失控。为解决多元化扩张所引起的规模和运营管理复杂等问题，杜邦公司（Du Pont）（最初采用集权化且职能部门化的U型）和通用汽车公司（General Motors）（类似H型）在20世纪20年代率先创新出多部门结构（Multidivisionalization）（M型），即以半自治的运营部门（或营业分部）取代职能部门，并在其内部再按照职能分设部门（在运营部门按产品、区域或者品牌划分时，可视为小规模的、特殊的U型组织架构）。

　　M型能够更好地适应多元化扩张需求，也能有效地提高管理效率，并更好地适应客户需求。更为重要的是，M型能够使总部高级管理层从日常事务性业务中解脱出来而更加关注整体性目标并进行控制、评价和监督。这种管理优势M型组织架构在二战后开始在大型企业中占主导地位，并在60年代后期传入欧洲。因此，多单位的现代工商企业的应运而生并占据主导地位，是现代大型公司战略变化的必然产物。

　　此外，为了规避反托拉斯法，持股公司（Holding Company）形态的组织架构（H型）也在19世纪末和20世纪初风行一时。例如，1889年，新泽西州首次通过控股公司普通法，承认其合法性，并于1895年得到最高法院认可。虽然H型企业也是一种多部门结构，但其相对于集权的U型架构是更为松散的，且总部的指挥、协调和控制能力是相对有效甚至是缺失的，这集中表现在控股公司总部难以有效地协调子公司间的经营管理活动，更奢谈在控股公司内部有效地做出资源分配和业绩评估。在这种情况下，控股公司更加类似专司投资组合的投资公司（如共同基金），且其成本也相对较高。

　　多部门结构的演化也是与新市场、新技术和全球化等因素等相一致的，联合企业（或财团）（Conglomerate Corporation）或者跨国企业（Multinational enterprise，MNE）都可视为M型组织架构在产品、客户或地域上的扩大化。虽然随着外部经营环境不确定性的增加使得公司组织机构呈现出日益多元化，如适用于特定项目的团队型（Team Structure）、矩阵型（Matrix-Project Structure）和无边界型（Boundaryless Structure），但这些并没有从根本上修正现代组织架构或者成为主流，而更多是在现代企业组织架构中的局部调整。

　　二、U型、M型和H型比较分析

　　虽然U型、M型和H型都是现代公司组织架构的主流形态，但却存在较大差异（见表1）。

　　表1 U型、M型和H型组织架构的主要特征差异

　　与U型和H型相比，M型具有四个方面的主要特征（或优势）：一是能够更加灵活地适应市场（客户需求）及其变化（即具有组织弹性），避免因采用U型而不能及时适应市场而出现管理失控或者崩溃，根本原因在于具有经营决策权的营业分部因更加贴近市场而天然具有的组织适应性；二是决策权是分层（级）的。

　　M型的总部（通常表现为总办公室（General office）或者公司中心（Corporate Center））具有三个主要职能：战略规划制定、分部间资源（现金流）分配和监督控制。这就能有效地避免采用H型而出现的管理失控问题，且能够通过内部竞争机制有效地引导资金流向投资回报更高的分部，并“私有信息”（Private information）的存在也能有效地避免可能存在的信息不对称问题（陈广垒，2014）。三是机会主义。

　　机会主义（Opportunism）是人类与生俱来的趋利避害属性所致。U型的高度集权不但诱导出强烈的部门机会主义倾向，而且还很可能损害其积极性，且部门间沟通效率低也会导致管理效率低下；H型的多级委托代理关系则进一步复杂化不同层级子公司间的股权关系和管理关系，这在企业集团或者联合企业内部尤为突出。

　　相比之下，M型能够有效地克服机会主义倾向，这是因为总部通过业绩考核和监督控制（如审计条线的垂直管理），能够使得营业分部在与公司整体经营目标保持一致。四是M型和H型虽然都能够更好地适合产品或者服务多元化，但前者总部功能定位的独特性使其能更好地形成一体化经营。

　　但是，在现实中，U型、M型和H型并不是截然分离的。为了防止管理失控和实现公司整体战略目标，H型公司也可能通过强化总部实现M型特有的控制、监督和评价功能，其差异在于公司治理成本，如营业分部是非法人组织机构（即事业部）而H型的子公司则是独立法人，并需要按照公司法律法规建立有效制衡的公司治理结构。其次，在M型内部，营业分部也通常采用集权的U型来设立职能部门；第三，在M架构下也并不排除存在H型多级分/子公司。

　　总之，与U型和H型相比， M型是现代管理科学的革命性创新，更能适应多样化的客户需求和实现经营业绩的可持续增长，具有内部资本市场特征。但是，无论是哪一种组织架构形态，现代公司天然具有的所有权和控制权分离现象使得其在公司内部无论何种层级均不同程度地存在公司治理公司问题。

　　三、组织架构演进的因素分析

　　“现代企业是重要且复杂的经济制度”（Williamson，1966），公司组织架构演变则是一个相对复杂的过程。2014年诺贝尔经济学奖获得者Williamson用交易成本经济学分析公司组织架构演进，认为有限理性、环境不确定性和机会主义是多部门M型组织架构产生的重要因素。但是，组织架构创新不仅是公司内部因素如管理者有限理性（如能力和性格等生物性特质）、企业家的“动物精神”和机会主义倾向等产物，而且也在很大程度上受到法律（如反托拉斯法）、社会心理和金融市场等外部环境因素（即企业所处的氛围（atmosphere）所影响，具有很大的或然性（Contingency）和适应性特征。

　　（一）外部因素

　　影响组织架构变迁的外部因素主要包括三个方面：一是市场变化，即如何有效地响应客户需求的多样化及其变化；二是信息技术，这直接关系到公司内部数据传递、命令下达和对客户需求的响应速度，对于提高管理效率也具有重要影响；三是法律法规，特别是消费者保护和出于维护市场竞争需要而实施的经济法律法规，如反托拉斯法。此外，证券法律法规和会计准则也都对分部信息披露做出明确规范。

　　（二）内部因素

　　影响组织架构变迁的内部因素主要包括两个方面：一是公司的发展战略，特别是多元化发展战略在很大程度要求采用M型的分权组织架构，以更好地响应市场需求及其变化；二是管理当局的性格和能力等自然生理禀赋，这直接影响到管理的幅度和深度。此外，企业文化和员工素质等也在一定程度上影响到公司组织架构选择。

　　“公司首先是效率工具”（Williamson，1981）。诚如企业是对市场的某种程度代替，公司组织架构演进的内在管理经济学动因在于两个主要方面：公司管理成本（规划、监督和协调等活动）是否显著低于市场交易成本，或者能够显著地增加营业收入和净利润。公司组织架构选择是公司所处内外部多因素共同作用的结果，是一个自然选择的适应性过程。但是，无论选择何种组织架构，对效率的追求始终是第位的。现代公司发展历史证明，多部门的M型组织架构更能适应多元化发展的战略需要，且对于大型现代企业更为适用。

　　参考文献：

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　　2、Williamson，O.E，．1965.Innovation and Market Structure． Journal of Political Economy，LXXIII：67-73

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　　4、Williamson，O.E，．1975.Markets and Hierarchies： Analysis and Antitrust Implications（Collier Macmillan Publishers， Inc．， New York）

　　5、Williamson，O.E，． 1979.Transaction-Cost Economics： The Governance of Contractual Relations． Journal of Law and Finance，22：233-261

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　　7、Williamson，O.E，．1984． Corporate Finance and Corporate Governance． Yale Law Journal，93：1197-1230

　　8、Williamson，O.E，．1992． Market， Hierarchies， and the Modern Corporation． Journal of Economic Behavior and Organization ，17：335-352

　　9、奥利弗·E·威廉姆森（段毅才、王伟译）．2004．资本主义经济制度．北京：商务印书馆

　　10、波斯纳，R.A（蒋兆康译）．1997．法律的经济分析．北京：中国大百科全书出版社

　　11、陈广垒．2014．大型企业集团资金集中管理及其经济后果研究．北京：中国知识产权出版社

　　11、小阿尔弗雷德·D·钱德勒（重武译）．1987．看得见的手——美国企业的管理革命．北京：商务印书馆

　　12、小阿尔弗雷德·D·钱德勒（孟昕译）．2002．战略与结构——美国工商企业成长的若干篇章．昆明：云南人民出版社

　　二O一六年十月二十八日

　　(本文作者介绍：北京金融街投资（集团）有限公司总经济师)