大象就是能跳舞

“这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象能否跳舞的问题”

在我从商的大部分时间里，商海中似乎总是存在着这样的一条不言而喻的公理，那就是：小的就是好的，而大的就是不好的。在这个广为流传的公理看来，小公司动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高；而大公司则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝以及缺乏效率。

“ 但这纯粹是无稽之谈。

我还从来没有见过有哪家小公司不愿意成长为大公司的，也从没有见过有哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算，或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。当然，在公开场合，小公司总是摆出一副“大卫与巨人歌利亚”之战式的勇猛派头，但私下里他们也说：“我希望我能够拥有某某大公司的资源！”

“ 大，很重要。因为规模就是杠杆。

深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。

这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。

这里我不是要讨论让大公司变得灵活、机动的所有因素。然而，我还是要在这里强调说明一点，

“ 因为这一点对于让IBM重新开始跳舞关系重大，这就是大公司的“整合与分立”问题。

与“小就是好，大就是不好”相应的，这一公理在大公司中的表现就是：分立就是好，整合就是不好。公司分立有着强有力的理论基础支持，“大公司难免动作迟缓且表现笨拙；而小公司则动作迅速、反应敏捷。因此，要尽可能地把大公司拆分成小公司。”

然而，我认为，

“ 该观念在20世纪80年代和90年代，已经在许多公司中走向了极端，而且在很多的情况下，它给多数公司所带来的结果就是缺乏生产力和高度破坏性。

事实上，决策惟有在只涉及某一个独立的业务部门的时候，它才会是迅速的；而当决策不得不牵涉到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。

现在，这些公司正努力通过将过去分立出去的公司的各个部分重新整合起来而创造一种新价值。这种整合趋势遍布所有的公司领域：金融服务公司正努力通过将过去分散的产品部门整合起来而为客户提供综合服务，媒体公司则努力为市场提供综合了各个机构优势的一揽子广告机会，电信公司也努力通过声音、数据以及娱乐等综合服务吸引和留住客户。

我认为在现如今这个竞争激烈、变动不迭的世界中，即便是有，也只有很少一部分大公司可以追求一种完全的公司分立战略。

因为依靠公司分立战略来促使公司发生必要的重大变革，其代价太昂贵，速度也太缓慢。因此，每一个CEO都必须决定什么将是独特的地方化（分立），以及什么将是他公司中的共同部分。

“ 伟大的组织机构都会平衡共享活动和高度地方化的、独特的活动之间的关系。

“CEO也可以拿整个公司为赌注，这也是一种真正的整合模式?”

在指出组织分立在许多组织机构中已经做得十分过火以后，我需要很快再补充说明事情的另一个方面，那就是，如今的许多CEO也正在寻找一种完美的乌托邦形态的组织整合战略。这就是第三类——也是最困难的一类共同活动领域，它涉及一个赢取市场的共同方法——通常是一个新的或者重新定义的市场。

我要提出一个或许会让世界上所有的管理顾问都大为恼火的建议（这些顾问都在界定“新行业模式”和描述“互利共生”方面赚取了大量的金钱），这个建议就是：

“ CEO们除非万不得已，否则不应该追求第三类整合。第三类整合几乎就是在拿整个公司在做赌注，风险太大。

然而，如果确有必要，CEO也可以拿整个公司为赌注—即把公司转型到一个新的模式中去，这也是一种真正的整合模式。如果你决定走这条路（就像我在IBM所做的那样），那就请听听我的一些经验吧：我把促使公司实现成功转型（第三类整合）的关键几个步骤大致概括如下，而以下的这些步骤也只能是抛砖引玉式的介绍：　

1权力转移

据我所知，大公司中最让人感到惊奇和沮丧的是：公司中各个不同的部门之间都十分不合作甚至互相争斗，而且其程度非常严重。个人和部门（分支机构、学院或其他任何名称）极力想保护他们自己的特权、自主权以及他们的势力范围。

结果就是，如果一个领导人想要从根本上转移一个组织的焦点，那么他就必须首先把权力从现在大权在握的“大王”手中夺过来，并公开地把这些权力再转交给新大王。

“ ‘孩子们，一起玩’的劝告或许在运动场上有时候还有效，但在大公司里却绝对会失效。

在IBM，我们想围绕着我们的客户来整合我们的资源，而不是像过去那样围绕着产品或者地域分布来划分资源。这就意味着要改变IBM全球各个地区负责人和产品经理们的预算控制权、员工加薪和奖金发放签署权，以及价格和投资决策权。我们基本上是把这些权力从过去拥有这些权力的人手中转移到了另外一些人的手中。

如果一个CEO认为他可以不对基本的权力（实际上就是重新决定由谁来“发号施令”）进行转移，就开始实施公司转型或者再造，那么这个CEO就是在自取灭亡。

2计量和奖励未来，而不是过去的业绩

我已经说过，

“ 人们只会做你检查的，而不会做你期望的。

那些真正想在自己的组织中实施整合计划的领导人，就必须改革计量和奖励体制以加强组织的新发展方向。

在IBM，如果没有引入大规模的计量和工资待遇制度改革，我们就无法达到IBM公司所必须的整合目标。我已经解释过，负责IBM运营业务的管理集团的薪水，将不再建立在他们各自部门效益的基础之上，相反，他们的所有薪金都将取决于IBM公司总的效益状况。

当一个CEO对我说他正在考虑重新整合自己的公司，那我就要礼貌地告诉这位CEO：

“ 如果你还没有准备好以整合的方式来管理你的工资待遇制度，那或许就不应该推行公司重新整合战略。

财务测量结果也是一样。当然，许多地区领导人都极力反对这一改革措施！“对不起，”我对他们说，“你们将不再管理业务，你们现在是公司全球综合客户机构中一个关键的支持部门。”

“我对公司的最大贡献，就是把公司真正变成了一个整合的实体”

就像我在这本书中所大量论述的那样，在实质性的改革变成为系统性的和持续性的改革之前，CEO的领导能力就是掌控执行的能力，即CEO们必须真正地参加到改革过程中来，而不是督促和委托别人去做，然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。

“ 改革任务是不能委托的，这还是一场孤军奋战。

每个人的是非功过自有历史评说，但如果我自己有投票权，我会说，在IBM任职期间，我对公司的最大贡献，就是把公司真正变成了一个整合的实体。当然，这也是我开展过的最为艰难和风险最大的改革。

本文节选自郭士纳著《谁说大象不能跳舞？》| 有部分删减

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