华为和它的10万股东|任正非_新浪财经

原标题：华为和它的10万股东来源：首席商业评论

作者：唐跃军，博士/副教授，复旦大学管理学院

题记：唯有合理的制度安排和机制设计可以对抗和修养人性。

一、华为的奇迹：世界级的中国企业

《经济学人》称它是：「欧美跨国公司的灾难」，《时代》杂志称它是：「所有电信产业巨头最危险的竞争对手，」爱立信全球总裁卫翰思（Hans Vestberg）说：「它是我们最尊敬的敌人」，思科CEO钱伯斯（John Chembers）在回答华尔街日报提问的时候说：「25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。」这些话都在形容一家神秘的中国企业——华为。作为《财富》世界500强企业中唯一一家没有上市公司①，坊间充斥着对于华为各种各样的猜测，比如中国政府的大力支持，华为的军方背景（大概因为任正非是退伍军人）等等。但是，华为实际上只是一家不折不扣的中国民营企业，而正是这样一间企业，在任正非的引领下，以短短32年的时间，创造了全球企业几乎都未曾有过的辉煌历史。

根据华为2019年年报，全年营收达到8588亿人民币；而且华为年度报告显示，与多数来自中国的大型企业不同，2015-2019年华为分别有58%、54.7%、49.5%，48.4%和41%的营收来自海外市场。《经济学人》杂志指出，华为在170多个国家拥有500多名客户，超过20亿人每天使用华为提供的设备通信，这意味着，全世界超过三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲市场，华为也有超过50%的市场占有率。据最新数据显示②，华为西班牙终端业务在西班牙市场占有率已达到19.1%，超越了苹果。

如果没有华为，西伯利亚的居民将收不到电讯信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客可能无法找人求救，就连到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机就能接通的通讯信号，背后都是华为建造的基站在提供服务。海拔8千米以上喜马拉雅山的珠穆朗玛峰，零下40℃的北极、南极以及贫穷的非洲大地，华为的足迹无处不在。

与超过90%的中国企业依靠原材料、廉价劳动力、低端制造、以及中国庞大的内需市场等优势挤入世界500强排行，徒享无聊的虚名不同，华为获得当下举足轻重的行业地位和市场地位所依靠的是强大的技术创新能力，以及在海外市场实实在在的经营绩效。可以说，华为是真正意义上的世界500强企业，世界级的中国企业。当行业中之前先行的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚、西门子等都面临衰退危机时，华为却在过去10年间年迅速成长。

2016年，研究机构Millward Brown编制的BrandZ全球100个最具价值品牌排行榜中，华为从2015年的排名第70位上升到第50位。2016年8月，全国工商联发布「2016中国民营企业500强」榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首；华为在"2016中国企业500强"中排名第27位。华为的技术研发能力出乎一般人对中国企业的想象。2018年年度报告显示，华为是全球最大的专利持有企业之一，截至2018年12月31日，在全球累计获得授权专利87,805件，其中中国授权专利累计43,371件，中国以外国家授权专利累计44,434件（其中有11,152项核心专利是在美国授权的），90%以上专利为发明专利。华为目前已是电信领域的知识产权领先企业。

二、华为的制度创新：虚拟受限股制度

1. 华为特色的制度安排与机制设计

单位：万元人民币

图1华为投资控股有限公司股权架构

众所周知，与绝大多数中国公司不同，华为拥有的股权结构（图1）和股权治理机制非常特别，员工通过华为投资控股有限公司工会委员会持有公司99.06%的股权，可以享受股利分红与股票增值所带来的收益，但是不能行使表决权，不能出售、拥有股票，即所谓的虚拟受限股制度，公司创始人任正非所占公司股权仅为0.94%③。2019年华为年度报告写道，「股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。」

华为每年所赚取的利润，大部分分配给公司股东。比如2010年，华为净利润达到238亿人民币，每股分配2.98元人民币股息。若以一名在华为工作10年且绩效优良的资深主管为例，其配股可达约40万股。如此，这位主管2010年仅股利一项就接近120万人民币，超过许多外资企业的高级经理人的薪资。

「我们不像一般领薪水的打工仔，公司运营好不好，到了年底会非常感同身受」，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、无线营销运作部总裁邱恒说：「你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。」④以他自己为例，2009年，因为遭遇全球金融危机，整体市场经营环境恶化，公司增长速度有所放缓，尽管他的底薪不变，但是分红跟着公司业绩缩水。

2010年，华为的净利润创下历史新高，他的分红则超过前一年的1倍。这实际上是基于虚拟受限股制度的动态利润分享计划⑤，基于员工绩效和公司业绩表现，进行动态配股和动态分红，把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起，降低委托代理成本⑥。员工通过配股借由虚拟受限股制度获得相应的收益权（剩余索取权）并共同承担企业经营风险而实现激励相容，充分激发关键人力资本的潜力。

在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司争取订单、服务好客户，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，很可能会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。即使是一个刚刚入职公司的本科毕业生，不仅起薪比一般企业高（第一年月薪约为9000元人民币，加上年终奖金，年收入至少15万元人民币；而且工作2年到3年，该员工就具备配股分红资格。在华为有「1+1+1」的说法⑦，即员工所得工资、奖金、分红比例基本相同。随着员工年资与工作绩效增长，分红与奖金的比例还将会大幅超过工资收入。

2. 虚拟受限股制度与员工关系

走进绿化程度超过40%的华为园区，绿意盎然犹如森林公园，园区中心甚至还有一个波光粼粼的人工湖。倘佯在有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及提供三大洋、五大国料理的员工餐厅，让人以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。

华为之所以能从初创时的2.1万元人民币，到2019年在全球市场取得高达8588亿人民币的营业收入，是因为基于虚拟受限股制度的动态利润分享计划为华为提供了近10万名把自己当老板的员工⑧，这些人拥有无穷的「活力与干劲」，这支在任正非带领下的「部队」敢冲、敢拼，气势如虹，却又勤勤恳恳、任劳任怨。基于虚拟受限股制度的动态性的利润分享计划使得华为的老板和员工是结成「生命共同体」，完全实现了激励相容。

32年来，华为一直坚持利益共享，一块饼大家分，「要活大家一起活」。出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同承担责任。高中那年，一家人穷到不得不去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。

「我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。」任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。「要活，大家一起活！」这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。而华为的利益共享，正是集中体现在基于虚拟受限股制度的动态利润分享计划的相关方面。实际上，没有华为特色的股权治理机制设计，就没有超乎寻常的员工关系，老板、企业、员工之间的「生命共同体」更是无从谈起。

正如2019年华为年度报告中所言，「……员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。」⑨有人将华为的成功归功于中国政府的大力支持，或捕风捉影的军方背景等，但实际上最为关键的是基于利益需求的可以长期凝聚关键人力资本的制度和机制设计。在某种意义上，华为是华为员工每个人的华为，目前参与员工持股计划的104,572名华为员工拥有99.06%的华为股票，任正非本人所持有的股票只占0.94%。华为特色的制度安排与机制设计造就了华为强大的凝聚力，极为有效地实现了激励相容，充分激发关键人力资本的潜力。华为基于虚拟受限股制度的动态利润分享计划，使得十几万华为员工形如一人。⑩而那些基于传统股权治理架构的企业，亟需公司治理变革，否则，很难像华为这样有拥有可持续、美好的未来。

3. 虚拟受限股制度与客户关系

「华为作为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，」华为第五位员工，副董事长兼现任三位轮值CEO之一的郭平2013年接受采访的时候说。华为讲求拼服务，要求「脑袋对着客户」。华为明文严禁讨好上司，机场接机也不行。「你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导」，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。华为的企业文化中，第一条就是「以客户为中心」。这句话说起来容易做起来难，事实上，「很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的」，邱恒说。

那么，华为是如何做到这一点的呢？答案依然在于华为虚拟受限股制度的创新安排。华为特色的股权治理机制设计锻造了超乎寻常的「员工关系」，进而推动并激发员工去创造超乎寻常的「客户关系」。显然，通过虚拟受限股制度把员工与公司的利益紧密地绑在一起是前提。邱恒说，「一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。」

在华为，一个电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事情。员工当然也可以选择不去，但「去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？」邱恒说。一般而言，同行业竞争对手派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，而华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。

若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。能做到这般程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力资源，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，根源在于华为独具特色的基于虚拟受限股制度的配股分红激励机制。尽管触动利益比触动灵魂还要难，但是，如果以利益为基点，就可以撬动巨大的「地球」，进而把「以客户为中心」的企业文化植入到每个员工的DNA中。

通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过单买机台本身。以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。但华为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。

「短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得」，邱恒说，「客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。」许多技术创新更是从这个过程中衍生而来：「华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。」郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。

2011年，即使在日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了300多个基站。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。软银LTE部门主管非常惊讶：「别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？」「只要客户还在，我们就一定在」，当时负责协助软体银行架设LTE基站的项目组组长李兴回答得理所当然：「反正我们都亲身经历过汶川大地震。」

三、华为虚拟受限股制度的演变过程

1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司，注册资本2万元，六位股东均分股份。

1990年，华为开始实行广泛的「员工持股制度」。华为公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票⑪，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。在获取银行融资较为困难的初期，华为公司依靠这种内部融资的方式渡过了难关；同时增强员工的归属感，稳住了创业团队。

1997年，华为的注册资本增加到7005万元，增量全部来自于员工股份，其中688名华为公司员工总计持有65.15%的股份，而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.85%股份。1998年至2000年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升。

1997年6月，华为公司对股权结构进行了改制，使其看起来相对简单。改制之后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。同时，华为公司股东会议决定，两家公司员工所持的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。当时的深圳市体改办也批复同意了华为的改制方案。

1998年，华为公司决意改变实员工持股方案，1999年6月，华为公司工会以现金收购了华为新技术公司所持的5.05%股份，同时收购了华为新技术工会所持有的21.24%的华为公司股权。至此，华为公司两家股东为深圳市华为技术有限公司工会和华为新技术公司工会，分别持有88.15%和11.85%的股份。1998年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟受限股的激励制度进入其视野。虚拟受限股的体系当中，明确了持股人没有所有权、表决权，且这种股票不必经过证券行业监督管理部门繁琐的审批程序，非上市公司的虚拟受限股体系也避免了公开市场所带来的股价的波动影响。

2000年12月，华为新技术公司工会持有的11.85%的股份并入华为公司工会，任正非持有的3500万元（1.1%）单独剥离，至此，华为公司在工商局注册的两个股东为华为公司工会和任正非，任正非的独立股东地位第一次得到确认。其间，曾有两位离职资深员工——刘平和黄灿起诉华为，因为华为公司是根据双方合同中约定的以每股1元的价格，而不是以每股净资产价格回购股票；同时两位员工还认为，华为所用做增资的应付红利中也应有自己的利益，他们应按照同股同权的原则享有股权的增值。

最终，深圳市中院和广东省高院判两位员工败诉，因员工股份没经工商登记，员工不是法律意义上的股东；只能按照员工与公司签订的合同处理，而当时华为与员工所签署的《参股承诺书》明确规定，员工辞职或因违反公司规章制度被辞退等丧失持股资格时，需将所持股份以原价退回公司。

2001年，深圳市政府颁布了新的《深圳市政府内部员工持股规定》，规定员工持股会负责员工股份的托管和日常运作，以社团法人登记为公司股东。2001年7月，华为公司通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟受限股票期权计划暂行管理办法》，华为员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化成虚拟受限股⑫，员工购买或公司回购均按净资产价值定价，原本就不具表决权的实体股明确变为虚拟受限股⑬。

2003年，华为投资控股有限公司(下称华为控股)成立，任正非持股 1.0708%，其余为华为控股工会持有，华为公司原有的内部员工持股、期权激励都被平移至华为控股的平台。华为控股每年发行股票，由实体股东按当年每股净资产购买，再将等比例虚拟受限股出售给员工⑭。员工签署合同后交回公司保管，没有副本，没有持股凭证，每个员工有一个内部账号，可以查询自己的持股数量。2003年的调整大幅度增加配股额度⑮，向核心层员工倾斜，并允许在职工员兑现部分配股。

2008年起，华为对虚拟受限股制实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股，给新员工留下激励空间。华为多年的高速发展，给员工带来丰厚的收益，也出现老员工坐享丰厚分红而「怠惰」的情况，2011年4月，任正非与华为公司高层召开「如何与奋斗者分享利益」的座谈会，出台具体措施去识别「奋斗者」，如华为一位员工因为家庭原因拒绝调往国外，便不再是「奋斗者」因而失去了配股资格。

2013年，TUP与虚拟受限股制度⑯并行。随着公司发展，华为的外籍员工越来越多，而外籍员工无法参与虚拟受限股，从2013年起华为为外籍员工推出TUP（奖励期权计划）⑰，使外籍员工也可以分享利润⑱；2014年起对国内员工推出。TUP计划实施框架：每年根据员工岗位及级别、绩效，分配一定数量的5年期权，员工不需花钱购买，可获得相应的分红权和增值权，5年后清零。

四、华为特色制度机制的内涵与适应性

1. 虚拟受限股制度与动态股权治理平台

在华为所施行的虚拟受限股制度及其相关配套制度机制设计，可以说已具备动态股权治理平台（唐跃军，2017）基本内核与雏形。正是基于动态股权治理平台（唐跃军，2017），华为员工通过与个人、团队业绩表现紧密挂钩的动态配股与动态分红机制共同承担企业经营风险并获得相应的剩余索取权（收益权）而实现激励相容，降低第一类代理问题（Jensen and Meckling, 1976）和第二类代理问题（La Porta et al., 1999，Claessens et al., 2000, 2002；Villalonga and Amit, 2006，Tang et al., 2007，唐跃军等，2008，2012，唐跃军、左晶晶，2014，Tan and Tang, 2016）的影响。

这是一种基于利益需求和人力资本动态性的可以长期凝聚关键人力资本的制度和机制设计，它把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起，充分体现了「能者多劳，多劳者多得」的企业精神，让华为实实在在地做到了「以奋斗者为本」，进而激励更多的人「长期坚持艰苦奋斗」。尽管触动利益比触动灵魂还要难，但是，如果以利益为基点，就可以撬动巨大的「地球」。华为独具特色的基于动态股权治理平台（唐跃军，2017）的配股分红激励机制锻造了超乎寻常的「员工关系」，进而推动并激发员工去创造超乎寻常的「客户关系」，把「以客户为中心」的企业文化植入到每个员工的DNA中。

实际上，任正非就像《皇帝的新衣》里的小孩，极为「聪明」地「洞悉」了人性的基本面（经济人或理性人假设），创造性地利用虚拟受限股制度等一系列创新性的机制设计，把「人」的理想、梦想和利益与华为这家企业紧密结合在一起，极大地激发了华为所有员工无限的潜能，同时有效实现收益权与控制权的分离，在企业内部引入市场机制推进合理竞争，极为成功地借由动态股权治理平台（唐跃军，2017）锻造了华为强大的内生增长动力与内生增长能力。这是使得任正非成为一位伟大的企业家，华为成长为一间令人畏惧的优秀公司的根本原因。在某种程度上，企业业务、市场在某种程度上可能并不是那么关键。尽管成本不小，但是可以相对比较容易的试错。最为关键的是基于利益需求的可以长期凝聚关键人力资本的制度和机制设计，其影响是根本性的，同时试错的成本非常高昂，变革的阻力极大。

2. 华为虚拟受限股制度的适应性

尽管已经进入「劳动雇佣资本」的时代⑲，但是《中国公司法》（还有其他相关法律）和基于此构建的、一般的中国公司治理机制依然是遵循「资本雇佣劳动」的基本逻辑，即资本完全主导公司治理，机械地强调「同股同权」，不仅罔顾「人」已成为关键因素的事实，而且无法实现「人」这个因素的市场竞争和激励相容。这意味着，华为特色的以虚拟受限股制度为核心的动态股权治理平台（唐跃军，2017）在现有的法律规范和公司治理框架下难以被绝大部分中国公司所运用。

作为深圳经济特区的一个特例，华为实施虚拟受限股制度，尽管在现实中有效地在企业内部引入市场机制促进合理竞争、实现重要利益相关者的激励相容，但在法律上显然突破了宣扬保护投资者（特别是中小投资者）权益却导致双输或多输的「同股同权」原则，这也是华为一直没有上市的重要原因。

按照现有规则，华为一旦谋求在中国A股上市，则必须严格遵循《中国公司法》（还有其他相关法律）并基于此构建一般的公司治理机制。如此一来，如果不做改进，华为特色的虚拟受限股制度将不得不被放弃，基于动态股权治理平台（唐跃军，2017）的动态利润分享计划将难以继续实施。这对华为将是毁灭性的。

具体而言：

（1）如果华为员工所持有的虚拟受限股权依照「同股同权」原则变实，即除了收益权之外，可以参与表决，可以出售、拥有股票。那么，任正非及其领导的管理团队对公司的控制权将不复存在，因为员工持股99.06%，而任正非只持有微不足道的0.94%；同时，股权极度分散，公司非常容易遭遇「门口的野蛮人」的控制权争夺（可能性远超同在深圳的企业万科），而且，员工可以出售、拥有股票，将导致股权逐步外流控制权稀释，员工也可能因为瞬间暴富而丧失继续奋斗的动力。

（2）如果赎回员工所持有的虚拟受限股权，不仅因为员工人数众多、耗资极为巨大，将是无法完成的任务，而且，即便可以赎回取消虚拟受限股制度，没有了基于动态股权治理平台（唐跃军，2017）的动态利润分享计划，无法基于员工绩效和公司业绩表现进行动态配股和动态分红，那么投入关键人力资本、共同承担企业经营风险的员工无法在稳定、长期的预期下获得相应的收益权（剩余索取权），也就不可能真正把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起结成「生命共同体」，激励相容无从谈起，更不可能进一步充分激发关键人力资本的潜力。

编辑/elisa