TCL拿什么拯救汤姆逊？

http://finance.sina.com.cn 2004年11月16日 19:05 《财经》杂志

　　TCL与汤姆逊彩电业务的整合成败，系着世界对一个发展中国家的企业奋勇投诸国际化所有的怀疑与好奇

　　□ 本刊记者何禹欣张帆沈涵/文

　　位于深圳蛇口工业大道的一栋20层大楼内，启用不久的TCL-汤姆逊电子有限公司(TCL-Thomson Electronics Limited，以下简称TTE)总部平静地迎来了仲秋的早晨。

　　这场彩电业“跨国婚姻”的双方——占据中国19%市场份额的TCL，拥有北美市场10.9%、欧洲8%份额的汤姆逊(Thomson)，看上去蜜月将尽。他们开始更加务实地考虑怎样过日子。

　　从“家庭”的经济状况看，2003年，TCL彩电业务收入约合13亿欧元，“法国血统”的汤姆逊约17亿欧元；但另一方面，以彩电产品为主的TCL多媒体电子业务毛利25.7亿元，约合2.7亿欧元(注：按1欧元=9.4港元)；汤姆逊彩电业务则亏损1.3亿欧元。

　　这样的婚姻“门当户对”吗？至少，“恋爱”——并购谈判曾一度被严格保密，中法双方分别取了“Temple”(庙)和“Tower”(塔)的代号。

　　此刻，“庙塔之恋”的中方也许心中别有滋味。两年前，TCL曾投资820万欧元收购的德国破产彩电公司施耐德，最近有了停产彩电的传闻。相形之下，迄今运营大半年的TTE似乎更有海外并购的活样本价值。这个资产净值超过4亿欧元的彩电制造商，按合并产能(年产可达2000万台)为全球第一，业务范围亦横跨全球主要市场。

　　“我非常怀疑。”日本亚洲经济研究所中国产业经济专家渡边真理子女士向《财经》直言。日本上世纪80年代泡沫经济时代出现过“并购热”，包括购入了大量美国公司，但基本上以失败告终。“赢者总是甩掉亏损的卖方。”

　　“这个交易很速成。”BCG(香港)副董事长许介?的评价则比较和缓。

　　BCG是全球最大的商业管理咨询公司之一。作为TCL的汤姆逊合并谈判及业务整合项目全程管理顾问，它在谈判一开始便拿出风险评估报告，警告此合并的风险可能大过收益。

　　BCG的最大疑虑在于，这场“速配”背后，双方的出发点并不一致：TCL想做一个国际化的公司，汤姆逊希望弃掉冗余(excess)。

　　许介?分析，过去10年全球能赚到钱的彩电企业已不多，汤姆逊显然不在其列。虽然TCL在中国很成功，但高管的能力可否输出？以TCL原有的商业模式加诸位于陌生市场的外国公司，又有多大胜算？是否有足够时间让TCL了解欧美市场、了解汤姆逊的业务、雇员和架构？

　　“这些并非无法弥补，但个个都是大风险。”许说。

　　来自BCG的警告

　　BCG的警告令TCL决策者无法坐视。TCL集团董事长，47岁的李东生对高管层坦白：“我几夜难眠”；但他转而又予下属如此激励：“苟利国家生死以，岂因祸福避趋之？”李东生引述的是1840年鸦片战争前，林则徐说过的话。

　　“他下决心当然不只是出于个人的爱国情结。”TTE企业规划总监童雪松后来向记者解释。“他是看到了成功的可能。”

　　“我比较关注咨询公司提出否定意见的根据——他们反对得都有道理。”李东生告诉《财经》。“但他们当时对这个项目正面的意义认识得不是很充分，更多是从欧美企业间的并购角度看问题，没有从TCL处于中国这样一个特定的环境来考虑，没有看到背后可能带来的战略意义。”

　　TTE对李东生的“最大意义”究竟何在？BCG见解鲜明：“他也许觉得这个领域的生意做得如此之大，才是很重要的成功因素。”

　　日本亚洲经济研究所的渡边女士认为，很多日本家电业人士对这一并购并不乐观，是由于上个世纪已有过并购欧美业务失败的经验。“这固然可能是国际化需付的学费。但中国不同的是，企业的决策之外，还背负着政府‘走出去’政策的压力。”

　　惟大是举？迷恋规模似乎成了一些年来中国企业的“顽症”之一。

　　在看似温和的李东生看来，加入WTO后的中国市场已处于全球竞争状态，固守一隅的本土企业很难与可调动全球资源的跨国公司长久竞争。“今年手机就很明显了。”李简要地说。

　　2004年上半年，通过加快新品推出和完善分销体系，跨国手机公司成功反击，从技术、品牌和资金实力都远为逊色的中国手机商那里夺回了消费者。摩托罗拉、诺基亚市场份额重回前两位。“宁波波导和TCL手机是直接受挫者。”投行UBS分析说。

　　过去五年，TCL一直努力推进彩电业务国际化，2000年迄今，海外业务已连续四年超过国内增长水平。此次并购汤姆逊之前，TCL有10%彩电出口。2003年，扣除像施耐德这样的亏损业务，TCL彩电业务海外利润为8000万元。

　　“这表明，如果我们能把国际业务成功做起来，能创造很大价值。”李东生说。

　　但他承认，目前TCL彩电主要集中在新兴市场。汤姆逊刚好提供了一个现成的北美和欧洲市场网络和客户基础，亦具备技术和制造能力。“自己做可能会稳一点，但时间损失就是另一种风险——这就是汤姆逊对TCL的战略价值所在。”

　　至于并购后的风险，BCG认为“各方面都很困难”。比如人力资源，法国有很多劳动法规，美国则有年金计划，这些问题TCL都是第一次碰到。市场方面，汤姆逊有欧美地盘，但亏损达1.3亿欧元，况且欧洲市场是十几个国家组成的，雇员、管理方式和法规都有差异。再如IT系统的对接、转换都是问题。

　　“最大的风险就是整合的风险。”李东生说，“但我们经过计算，觉得在协同效应方面，存有超过6000万欧元的机会。”TTE筹建之初，李曾向股东作出“18个月扭亏为盈”的承诺。至今时间已经过去三成。

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