TCL拿什么拯救汤姆逊？(2)

http://finance.sina.com.cn 2004年11月16日 19:05 《财经》杂志

北美不眠夜

　　北美市场销售额近10亿美元，约占汤姆逊全球彩电销售额一半，同时也是亏损的“重灾区”。在这里，汤姆逊彩电以RCA品牌销售。

　　1939年，RCA推出了世界上第一台黑白电视机，1954年推出RCA彩电；1985年，RCA被通用电气收购，1988年又转至汤姆逊麾下。

　　墨西哥的三间彩电工厂是RCA目前的主要产地。日本亚洲经济研究所渡边女士认为，这正是此次并购的“亮点”——以规模论，它应是汤姆逊最大的彩电生产基地；从地域优势看，可享受AFTA(大西洋自由贸易区)免税特权。“去年美国采取反倾销对策时TCL受影响最小，应归功于此。”

　　但问题也是明显的——成本奇高，不单有25%产能闲置，工厂初始布局也存在缺陷。对以“成本控制”为第一要义的TCL，墨西哥简直处处写着“亏损”二字。另一方面，RCA在美国市场的售后服务费也高过行业平均水平近1.5个百分点。“差不多是1000多万美元——比别人多1000多万美元，就成为你的亏损！”

　　根据UBS的研究，TCL彩电业务的毛利水平实际是非常低的，2003年国内毛利率为5.2%，海外2.9%。

　　2004年4月，李东生与汤姆逊总裁Charles Dehelly齐赴美国印第安纳，向北美彩电总部介绍TTE的新管理团队和整合计划。墨西哥工厂让李东生再度失眠。

　　“我们太贵！”Jean-Claude Favreau对《财经》说。他是原汤姆逊彩电业务CTO(首席技术官)，也是现在TTE的CTO。Favreau具有30年彩电技术兼管理资历，在TTE，上下亲切地叫他“JC”——只要是资深彩电技术人，无论你是在飞利浦还是东芝索尼，“人人都知道JC。”中国的工程师们说。

　　JC认为，原汤姆逊的高端彩电技术优势明显，“但主要缺乏普通TV产品加以平衡”。单计专利费一项，汤姆逊一年即有4亿欧元收入，是彩电业务亏损的三倍多。难怪汤姆逊急于丢掉“鸡肋”，集中资源研发高端技术。

　　实际上，汤姆逊彩电需要养一个庞大销售体系——这对软件、手机等高利润行业不成问题；而彩电利润微薄，很难扛过去。“最关键的是汤姆逊对彩电业务早下了放弃的判断，对促销、品牌建设等都投入很少。”童雪松博士说。

　　“有几个问题是TCL现在无法判断的——”BCG许介?说，一是北美市场会如何发展，二是怎样调适文化去管理一间全球化企业——这需要几年的时间。

　　寻找“中国价格”

　　经过半年的海外考察后，李东生对汤姆逊“亏损症结”已知大概。从产业高度看，消费电子已进入到一个新阶段，要求高灵敏的市场触觉、极快的反应速度以及近乎苛刻的成本控制。不仅汤姆逊，过去两年，许多国际级企业在彩电和消费电子领域都备感压力，其中一个重要原因来自中国。

　　自从中国进入消费电子产业链中，零售商对制造商的要求就变成“要么你给我中国的价格，要么你就把厂搬到中国去”。“中国成本”有了“行业标准”的意义。

　　“但是汤姆逊的整个结构还没有适应这样一个变化。”李东生解释说。

　　第一个突出问题是采购。出让彩电业务前，汤姆逊相当大一部分原料来自中国以外地区；其次，大客户随时按市场情况调整货品需求，使制造商的适应周期进一步缩短，要求具备更灵活高效的结构，否则就会造成额外损失，比如额外库存；第三，相比灵活进取的亚洲厂商，汤姆逊“整个流程、整个管理还是停留在10年前的水平，比较笨重”。

　　“能否尽快扭转北美市场的经营状况，对TTE成功与否至关重要。”李东生说。北美的改善计划最近已提上日程：由TTE首席运营官韩国人赵淇松负责，基本目标是到2006年，将生产成本从2003年的9200万美元降到6000万美元以下。

　　“跨国婚姻”典礼已毕，“新居”装扮如何？

　　汤姆逊转入TTE的主要实体资产，包括位于墨西哥、泰国、印度和波兰等地的彩电产品生产厂，以及位于新加坡、美国印第安纳波利斯、德国菲林根等地的研发中心；TCL则在TTE注入全部彩电业务，包括位于中国、德国及东南亚的彩电业务和资产。完成合并后，TTE将在全球有10家工厂、四个研发中心，员工总数超过4万人，其中约9000人来自汤姆逊。

　　TTE成立后，将全球业务按区域分为中国、欧洲、北美和新兴市场四大利润中心；另新组建“战略OEM利润中心”，以代工产品制造为主。

　　TTE的最高决策机构是执行委员会，由CEO赵忠尧、总裁Al Arras、COO赵淇松、CFO严勇、CTO Jean-Claude Favreau、全球研发中心副总经理史万文以及一位副职CFO组成，董事长李东生并不在其中。

　　“我基本上不做什么具体的事。”李东生说。这个七人委员会里，有一半是今年新加入的外籍人士。据说都是被李东生“吸引”而至。

　　挑战成本

　　赵淇松与李东生相交10年，加入TTE前，是全球最大显示器LG Philips Display代理CEO兼COO。“我加入是因为TCL会成为中国的索尼和三星。”

　　身为拥有29年消费电子从业经历的国际经理人，面对记者，赵的神情里仍可见内敛的亚洲性格。而Al Arras出道于通用电气，加入TTE前为汤姆逊全球音响及通讯部(消费者电话)高级行政副总裁，与李东生也相识多年。TTE人士认为，Al Arras在公司成立当日加入，对凝聚北美区的士气“非常关键”。

　　组织人事框架一确定，TTE马上成立了两个负责整合的最高领导机构——节流委员会和开源委员会，分别由赵淇松和Al Arras领导——一个实现成本控制，一个负责提高产品销售的边际利润的贡献。

　　“我们一直清楚，这个交易并不会在很大程度上帮助减少成本。”BCG的许介?说。即使在财务方面，也不太可能通过重组节省成本。因为这是一间中国企业收购欧美公司，重叠的、能减少成本的业务很少——“惟一一点是在供应链上。”

　　李东生承认这一点。以销售和经营为例，汤姆逊彩电在欧美自有体系，包括市场推广、产品策划、物流、售后服务等，只能先沿用旧结构，逐点改造。“但采购一块仍是重点。制造是TCL的经验所在，可以把一些比较成功的做法快速转移到那边去。我们心里比较有数。”

　　“采购部分的整合工作已完成70%。”今年3月中加入TCL的赵淇松对《财经》说，汤姆逊原来从欧洲、日韩等价格较高的地区采购零部件，现在试着把一些供应商改为中国本地或东南亚的。

　　这样的改换受到来自汤姆逊的人士的反对，理由是“价低货次”。如显示屏厚度，原来汤姆逊采用2μm标准，而TCL用1μm，汤姆逊相信，如果低于2μm就会导致安全或色彩质量问题。“只有通过测试分析来说明问题。”赵平静地说，“这两者造成20%的成本差异。”

　　半年后，赵主持的采购整合工作已令TTE的材料成本整体下降了10%。CRT电视零部件的大部分，LCD(液晶)、PDP(等离子)、DLP(数字电视)近50%的采购可在中国完成。不过，受美国对中国反倾销政策影响，销往上述地区的CRT彩电，即使是CRT亦不能从中国采购显像管部件，只能向允许出口到欧美的地区购买。

　　“如果能做到整体成本比对手低10%，我们就赢了。”赵淇松说。谈到对新老“东家”未来之比较，他回答，“没有理由认为TCL会比LG差。”

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