散议领导

　　我们即便知道了线路的经纬，也并不一定能够到达目的，因为前进途中会遇到诸多不测，这就需要领导，而领导则需要艺术。

　　散议领导

　　- 秋月

　　种瓜得瓜

　　目标是行动方向，标准是行动准则。一个人不可能同时拥有两个以上目标，更不可能同时执行两种不同的行为准则。就正如当你有两只手表时，它不能准确告诉你一个标准时间；也正如一个人不能同时迈入两条河一样。不论目标也好，标准也罢，一经确立，将成为人们的追求对象。一种目标势必导致一种结果。就如同有三个被关进监狱的人，当监狱长告诉他们在关押期间可分别满足一个愿望时，第一个爱抽雪茄的人便要了数箱雪茄；第二个追求儿女情长的人要了一个漂亮小姐居住；第三个却只要了一付能与外界沟通的电话。当数年刑满出狱后，第一个冲出来的烟鬼直奔香烟馆，第二个走出门的却是携幼挽妻的三口之家，第三个走出来的竟是洋洋得意拉着监狱长的手、大谈在关押期间因为保持了与外界联系、不但没影响生意、反使自己的生意增长了数倍的生意人，并因此而感谢监狱长，赠送他一辆高级小轿车。

　　因为目标与标准不同，就导致了截然不同的命运。

　　善用飞靶

　　任何目标与标准都是因时因地因情而确立的，一旦产生，将成为人们的激励源泉。然而，标准的准星在哪儿，是不是一成不变？

　　相传，一位猎人看见一只猎狗正在追赶一只兔，猎狗不但没追上兔，反而越跑越慢，最后兔子竟侥幸跑掉。猎人不解地问猎狗，兔子比你小得多，为何还追不它呢？猎狗回答：我只是为一餐食追它，它却是为性命而奔跑!

　　猎人由此而触发灵感。他将自己所养的猎狗召集起来，吩咐它们以后凡是能捕到兔子的，就能获得几根骨头吃。猎狗们因此而兴高采烈，努力捕猎，猎人也获得了不少猎物。

　　但是过了一段时间，猎人发觉猎狗捕到的兔子小的多，而大的不多。他就去问其中一猎狗原因何在。猎狗回答，我们捕到兔子不分大小都是一样吃骨头，谁愿意再去捕大兔子，因为捕大兔子比捕小兔子难得多。猎人如梦方醒。

　　猎人改变了过去的分配方式，不以捕到兔子的个数来分骨头，而按重量来分配骨头，凡是在一段时间内捕到兔子的重量达到一定额度，就能获得应有的骨头量。猎狗们又把进攻的对象主要瞄准了大兔子。

　　然而，又过了一段时间，猎狗捕到的猎物又开始日渐减少。猎人不解地又去问一只猎狗，原来多数的猎狗认为，自己现在年轻还能猎物，但是到了老年体弱捕不到猎物时又该怎么办呢？猎人意识到这种倾向，马上再度改革分配，规定凡是猎物达到了一定数量以后的，即使捕不到猎物也同样可以享受食物，这下解除了猎狗们的后顾之忧，它们又开始努力猎物了。

　　然而，又过了一段时间，猎狗们的猎物数量又开始下降，并且有部分猎狗离开了群体。猎人细心观察后才得知，原来它们发现自己无论捕到再多的猎物，也只能啃骨头，而不能分享肉吃，倒不如独立单干，既可以啃骨头还可以吃肉。于是，一些猎狗就“跳槽”另立门户开始捕猎，只是他们由于势单力薄，有时虽然捕到兔子能吃到肉，但有时也因捕不到兔子连骨头也吃不上。猎人趁机改变过去的分配方法，规定捕到兔子后按一定比例给猎狗分配肉吃，这样就又激发起猎狗们的猎物热情，并且其它“跳槽”的猎狗也纷纷回归，重新加入了猎人手下的捕猎队伍。

　　任何标准决不是一劳永逸的，当标准为大家信手拈来时，这个标准已经失去了激励作用，就应该重新考虑。运动场上射击飞靶之所以扣人心弦，因为每一次的飞行物都带着神秘色彩，运动员不但要有高超的射击技法，而且还需要高度专注，才能使飞行物成为枪下“囚”。企业的工作标准与分配标准也应该大致如此吧！

　　不为恶小

　　然而，标准并不是万能法宝，有了标准不等于就能马到功成、万事大吉。事实上，任何成功都是由诸多紧密相扣的环节组合起来、通过有效运转，最后达到预想的目的，所谓环环相生。故此，不折不扣地贯彻标准是成功的关键。但是，任何贯标的过程是一个艰难曲折的过程，常常因为一环不扣，引起连锁反映，最后导致“蝴蝶效应”。巴西海顺远洋运输公司一艘十分先进的轮船竟在海况十分良好的情况下发生沉没，世人大惑不解。后来人们在轮船里一个密封瓶子中发现一张纸条，上面记录了发生事件前的一件件日常小事：

　　水手理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，准备给妻子写信时照明用；

　　二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯上船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下，但没有干涉；

　　三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在了架子上；

　　二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消除栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换吧；

　　船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告；

　　机匠丹尼尔：3月23日上午理查德和办勒的房间消防探头连续报警，我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报，拆掉交给惠特曼，想换个新的；

　　三管轮马辛：感到空气不好，先打开电话证明没有问题，后来又打开机舱通风阀；

　　……

　　最后仍然是船长写道：19点半发现火灾时，理查德和苏勒的房间已经烧穿了，一切糟糕透了，我们没办法控制火情。我们每个人都犯了一点点错误，酿成了船毁人亡的悲剧。

　　严格执行标准，日清日毕，不让任何一个小问题留存以至于放大，成功才不至于化为泡影。

　　应势而变

　　领导对属下实现目标具有重要的牵引作用。领导的重要任务就是对所管辖的组织条件和作业方法进行科学有效的安排，使属下把自己的努力付诸于组织目标之中，在实现他们自己的目标同时实现组织的目标。因而，领导方式必须根据企业的具体情况以及员工的素质情况适时更替，以使领导方式更适合企业情况，而不能一成不变地一味只追求某一方式或方法。这就是管理学上的领导权变理论。

　　领导权变理论提出了领导生命周期，强调：当下属的成熟程度日渐提高之后，领导行为也应该随之变化。具体描述为：

　　当下属的成熟程度还处在平均水平以下时，领导方式主要是“高工作、低关系”，领导大多以“命令”为主，对属下严格要求、一丝不苟、不讲情面。

　　当下属的成熟程度有所提高，已经接近平均水平时，领导方式应适当改变，可以实行“高工作、高关系”，也就是既严格要求下属，在确保工作任务完成的同时，注意保持与下属的沟通，适时发展与下属的友好关系。而这个时候的领导风格应以“说服”为主，不要处处板起面孔、高高在上、装腔作势、强买强卖。

　　当下属的成熟程度进一步提高，不但责任心大大加强，而且技术技能已经达到比较熟练的程度，这时的领导行为则应以协作与沟通为主，与下属应是“低工作、高关系”，在适当降低工作关系的同时增强人情关系，注意倾听和收集下属的意见、建议和要求，尽可能地给予满足和实现。

　　当下属的成熟程度大大提高，具有了不可动摇的责任感和独当一面的能力后，领导方式就进入到“授权”阶段，和属下应该构成“低工作、低关系”的格局，双方各自按授权权限和要求进行，企业进入正常而顺畅的良性循环。

　　当今，我们提倡团队建设，其实“团队”的真谛之一就是领导与属下的关系如何位移?传统的管理方式，其领导要么是居高临下，发号司令；要么是位居其中，让大家围着团团转；要么是把自己权作其中一员，与大家合作干事。而当真正的团队形成时，其领导已经不是高高在上的领导了，他已经走下领导台阶，只是以“教练”的身份与大家拧成团队，就像一支足球队，教练平时加强对队员各种能力训练，赛前布置竞赛战术，而真正开赛后，教练只是站在一旁成为一名观众，具体实施者则是队员，能否取胜还得靠队员的临场发挥。就正如一位管理大师所言：20年前，我是带着大家往前冲；20年后，我只站在后面运筹帷幄，看着大家往前冲!