竞争上岗与末位淘汰

　　- 张歌旗 崔 霞

　　在人力资源管理中，竞争和淘汰是一对孪生姐妹，有竞争就有淘汰。竞争上岗是为了让人到岗位上任职，末位淘汰是让原来在岗位上的人下来，但都是调整人与岗位之间的关系。有调整就有厉害关系变化，当然涉及到与岗位有关的人与人之间的关系，关系到单位内部的人际和谐。

　　竞争上岗与末位淘汰积极意义

　　竞争上岗：

　　第一是扩大了用人视野和选才范围。通过竞争上岗，将岗位要求和条件放在明处，让更多的人主动参加到岗位选拔中来。

　　第二是作为生产力中最活跃的人力资源，获得了合理的、有效的配置，最大程度地发挥它的潜能和价值。

　　第三是彻底改革了用人制度和机制，变“相马”为“赛马”。通过公开竞争，变走后门、靠关系为考“卷子”，变跑岗(官)、要岗(官)为“考岗(官)”。彻底打破过去那种“个别人选多数人”的不合理制度，体现了公开、公正、公平和择优录用的原则。

　　末位淘汰：

　　第一是激励员工，避免人浮于事，进而提高工作效率和部门效益。

　　第二是精简机构，有效分流，既兼顾了公平，又实现了机构缩减。

　　第三是促进人力资本效用的提高。

　　第四是推动当前我国企业向前发展。

　　竞争上岗与末位淘汰负面影响

　　在一些企业，竞争上岗和末位淘汰已成为年终或年初的一项重要工作，频繁而无休止地使用这些手段，其直接出现的后果就是大家互不信任，人人自危，造成心里压力过大，个别有能力但没有人缘的人不得不离开单位，部分没能力的人则忙于拉票和勾兑人事关系。

　　不少单位的竞争上岗只限于普通员工或中层干部，而企业领导层无论素质高低都稳坐“钓鱼台”。这样搞，必然出现不公正现象，与竞争上岗的本意相悖。

　　有些单位把“末位淘汰”搞成“硬性摊派”，而且年年如此，乐此不疲。不论部门员工多少、表现如何，一律实行“末位淘汰”，员工少的部门甚至实行一刀切全部下岗后再“竞争上岗”。部门根据淘汰指标，要么搞抽签抓阉，要么搞无记名投票，使得平时埋头苦干有能力有成绩但不善搞关系的人倒了大霉，有冤无处申。同时，干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人因年终评分低而被“末位淘汰”了，即使通过竞争又重新上岗，其人格尊严已受到伤害。

　　部门与部门之间的人力资源水平存在很大差异。由于能力的偏好不同，一个部门中最差的员工可能在另一部门属最好的。另外，人力资源的表现可能与时间相关，即有些人力资源可能要3至5年才能出成就。再者，就是考核的方式及参数是否科学，将直接影响到结果的科学、公正与否。由于经验的不足，导致操作过程的不公平。例如，有的单位通过员工互评来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力的但不注意人际关系的“愣角分子”。

　　从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性。对于企业和员工共同签定的

劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上的行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。

　　竞争上岗和末位淘汰的实质是优秀者生存，与之相对的是“不优秀者不得生存”。如果将“优秀者生存”推广到一切行业和领域，就比较可怕。各式各样用人单位，赖以生存其间的普通人、平凡人，充满这个世界的大多数人都不能自称是优秀人才。如果把所有单位处于“末位”的人员年复一年地淘汰下去，到最后将会淘汰企业领导吗？

　　从科学的角度看，末位淘汰制欠科学。各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧地彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人的作用。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干得都很合格，或干得都非常优秀，那么为什么还一定要去淘汰一部分人呢？

　　从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲，过于残酷，对人的尊严是一个挑战。

　　末位淘汰制不符合现代人本管理的思想。现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境来充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感。而且末位淘汰制一般是注重短期效应的，并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。可见，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。

　　竞争上岗与末位淘汰制何去何从

　　竞争上岗、末位淘汰不能搞成一刀切，或形成一种制度年年强制推行。总的原则应当是，竞争上岗、末位淘汰要有利于调动员工积极性，有利于职工队伍的团结，有利于提高工作效率，有利于改进工作作风，有利于稳定和发展。因此，竞争上岗、末位淘汰应根据本单位具体情况灵活掌握。比如：新增加的岗位、中层以上干部的期限已到或对外招聘的人员可以实行竞争上岗；末位淘汰制在一个单位已推行多年且大家均能在各自的岗位上兢兢业业地工作，其“末位淘汰制”就应该淘汰。

　　要设定一套非常科学而合理的绩效考核评价体系。明确“末位淘汰”的根本目的有两点：一是通过不断地去芜存菁，持续提高单位整体人力资源素质。二是作为绩效管理的一个强化手段，向下属传递明确的绩效信息，使下属认清自己在组织中的位置，从而不断改善绩效。

　　必须通过相应配套机制的完善，以及操作过程的细致化和灵活化，尽可能消除“末位淘汰”的负面影响。一是职位设计尽可能宽泛化。如果职位设置过于细化，“一个萝卜一个坑”，将增加员工业绩区分的难度，而且，员工工作相互替代性差，“末位淘汰”会影响业务工作。二是全面业绩管理过程，管理者必须向员工传递清晰的业绩要求，并帮助探寻达成业绩目标的途径，并在员工的业绩创造过程中予以及时辅导。如果管理者这些工作不到位，每到年终考核时告诉员工“你被末位淘汰了”，这无疑是对员工的残酷惩罚。三是处于快速成长期的单位，由于人力资源需求的压力，应基于外部人力资源市场的供给情况对某些职位审慎考虑。否则，将出现新招的员工还不如淘汰掉的员工。四是对新员工，应有适当的保护期，比如采取“传、帮、带、结对子”措施并规定相应的期限等。

　　根据单位实际情况，如果确实需要进行“末位淘汰”时，还要基于“制度无情，操作有情”的原则，对末位员工的情况进行具体分析，不可“一刀切”，简单化、粗暴化。

　　尝试替代末位淘汰制。从媒体上获悉，北大纵横的竞争机制是“只公布最好的”，就是由客户、上级、同事三者打分，对公司成员在工作能力、工作态度、工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励，目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名员工都相应找出自己的不足，取长补短，共同进步。公布最好的还在于容易形成一种积极向上的局面，大家在尊重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队。

　　(责任编辑：李万全）