创造兵器工业的新辉煌

　　- 本刊记者 罗志荣 特约记者 张爱华

　　2007年1月15日，新华社、《人民日报》、《经济日报》、《光明日报》等近百家国内外知名媒体分别报道了中国兵器工业集团公司经营规模迈上1000亿元发展平台的消息，认为这是中国兵器工业集团公司发展史上的重大突破，标志着该公司进入了全面建设有国际竞争力大公司和高科技现代化兵器工业的新阶段。

　　也许你会认为，在已有13家企业跨入世界500强行列的强大的央企方阵里，1000亿元的经营规模并不值得特别称道。但是，如果你能从中国兵器工业集团公司成立前与后的对比中，特别是从其成立以来的自强不息、艰苦奋斗中，从其“高新科技工程”、“民品跨越工程”、改革改制和结构调整、人才工程以及实效型政工和企业文化建设等等的不倦探索与累累硕果中，你就不能不承认这个突破是重大的，这个新阶段是里程碑式的，其突破与跨越之道具有典范意义。

　　〖 卧薪尝胆 励精图治 〗

　　中国兵器工业集团1999年成立以来，可谓一路风雨兼程，卧薪尝胆、励精图治，攻坚克难、凯歌行进。

　　扭亏为盈，跨越发展。公司成立之前，全系统已连续严重亏损达13年之久。2000年时，全系统补前亏损15.6亿元，净资产收益率为-6.25%；主营业务收入332亿元，职工人均年收入仅7 800元。2006年，全系统补前盈利18.21亿元，平均净资产收益率为4.3%；主营收入1061亿元，职工人均年收入达1.8万多元。自2004年以来，主营收入已连续3年增长在20%以上，2006年比2005年增长33.6%，并继续保持良好发展态势。

　　改革调整取得重大成绩。公司成立以后，面临着十分繁重的改革改制和调整脱困任务，是10大军工集团中涉及企业最多(占10大集团的1/4)、人员最多(占10大集团的1/3)、核呆最多(占10大集团的2/3)的企业。在公司党组和总部的高度重视和精心组织下，到2006年底，已有55户企业实现了破产终结，最后的9户企业也已全部进入破产程序，关闭破产进入最后收尾阶段；职工人数已由2000年的43.2万人精干到2005年的30万人。在艰难的改革调整中，资产质量得到优化，企业结构、员工队伍结构得到精干，人员多、负担重等长期积累的矛盾得到初步化解，做到了改革、发展和稳定的良好平衡。

　　军民品协调发展实现重大跨越。“十五”以来，通过实施“高新科技工程”，初步形成了高科技的兵器新体系。通过实施“民品跨越工程”，成功地实现了三个重大跨越：一是实现了由军民不分向军民分立、独立经营的重大跨越。公司以创新体制和发展动力为重点，大刀阔斧地实施军民品分线分离，积极推进民品项目的分立改制，实现了军民分立、独立经营。

　　二是实现了由“无行无业、什么都干”向培育军民结合高新技术产业的重大跨越。公司围绕主导民品和优势民品，打造军民结合高新技术产业，积极推进专业化重组、合资合作与改制上市，极大地促进了重型汽车、矿用车、铁路车辆、硝化棉、TDI、光伏电池等重点民品的发展壮大，推动了红外、微光、激光等军民两用高新技术产品的民用化、产业化进程，初步形成了重型装备与车辆、特种化工与石油化工、光电材料与器件三大军民结合的高新技术产业。

　　三是实现了由产品竞争向产业竞争的重大跨越。公司在三大产业初步形成基础上，以打通三大产业链为主线，以提升产业规模和产业竞争力为重点，积极开发重型装备与车辆、特种化工与石油化工、光电材料与器件的上下游产业，实施了重点民品向产业链上下游的延伸，初步形成了三大产业链同步发展的格局。

　　市场开拓能力得到显著提高。“十五”以来，一批具有军工技术背景的主导民品和优势民品快速崛起，市场占有率大幅度提升。硝化棉位居全球第一，金刚石位居亚洲第一，矿用车、TDI、硝基甲苯、纤维素、塑料管材、活性炭、石油钻具、尿素、火车轴等20多个民品位居全国第一，解决了民品发展中的“散、弱、小”问题。其中，HDI、粗颗粒高品质金刚石的质量达国际先进水平，填补了国内空白。

　　在公司组建之初，销售收入上亿元的民品只有13个，没有一个民品销售收入能达到5亿元。如今销售收入上亿元的民品已达到36个，有7个民品的销售收入突破了5亿元，铁路车辆销售收入突破了10亿元，重型汽车销售突破10 000辆，销售收入超过20亿元，主要民品的市场竞争力和市场占有率有了大幅度提升。

　　国际化经营快速推进。公司在海外战略资源开发上也取得了新的突破，在控股经营海外油田资源上迈出了实质性步伐，实施了一批具有重大影响的国际工程项目。在2005年实现产油100万吨及石油和矿田收入37.1亿元基础上，2006年，又实现销售收入71.4亿元，同比增长了95.1%。在战略资源、国际工程等溢出效应的带动下，重型汽车、矿用车、工程机械、铁路车辆等主导民品和优势民品也实现了批量出口，并争取到一批重大出口合同。2006年3月与古巴签署了1 000辆北方奔驰重型汽车、总金额达6 500万美元出口合同；7月份与伊朗签署6000辆专用车供货合同。2006年，民品实现出口交货值比2005年增长了63.6%。

　　雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。

　　通过“十五”以来的持续努力和顽强拼搏，中国兵器工业集团公司迅速扭转了连续13年严重亏损的困难局面，初步实现了由生存型向发展型、由传统兵器向现代高科技兵器的转型，创造了中国兵器工业发展的新辉煌。2004年和2005年被国务院国资委评为A级中央企业。

　　〖 运筹帷幄 战略制胜 〗

　　中国兵器工业集团公司之所以能迅速扭转长期亏损局面，实现持续快速的发展与突破，既得益于全系统干部职工的共同奋斗，更得益于集团公司领导班子在面对困难、复杂局面时能审时度势、运筹帷幄，战略决策正确，措施得力有效。

　　总结历史经验，制定军品民品协调发展的战略方针。以马之庚为党组书记、总经理的集团公司领导班子，站在历史与现实相结合的战略高度，从全局出发，深刻地总结了兵器工业发展从上世纪八九十年代的短暂辉煌之后便一路下滑，全系统亏损达13年之久的根本原因，在于没有坚持军品与民品两手抓并协调发展，而是要么只抓军品，要么只抓民品，从而才陷入长期亏损难以自拔的。在全面总结兵器工业发展历史经验的基础上，他们及时确立了重点发展军民两用高新技术产业的战略方针。

　　由此出发，公司把坚持军民结合、推动和实现军民协调发展，作为深入贯彻科学发展观的首要任务，作为履行服务国防建设和服务国民经济建设两大基本使命的内在要求，作为推动兵器工业持续快速发展的根本保证。采取有力措施，全面推进军民分离分立和民品分立改制，积极创新民品发展的体制机制；围绕做强做大主导民品和优势民品，积极实施规模化经营工程；围绕提升主导民品和优势民品的自主创新能力，积极推进民品科技开发体系建设；发挥集团公司整体优势，积极开拓国内国际重点工程、重点市场；不断创新完善民品激励机制，以机制调动和激发全系统上下发展民品的积极性。

　　找准战略定位，不断完善发展思路。企业发展的兴衰成败，首先取决于其战略定位是否准确。事实证明，中国兵器工业集团公司建设“有国际竞争力大公司和高科技现代化兵器工业”的战略定位是对的。按照这个战略定位，经过“十五”努力，不但已经顺利实现了扭亏脱困的第一步目标，而且初步建立了以高科技军品、高新技术民品、战略资源为核心的产业发展新架构，建立了国际化大公司和高科技现代化兵器工业的雏型。

　　进入“十一五”之后，中国兵器工业集团公司对这一战略定位更加坚定、明晰和深化，进一步明确了“有国际竞争力大公司”的四大基本要求：一是经济总量要达到一定水平，在国内外市场中具有规模影响力；二是主要业务在国内外市场中要占有一定份额，具有一定的产业影响力、控制力和带动力；三是要具有良好的获利能力，在可预见的未来具有持续良好的收益预期，积极自主应对并化解各种可能发生的市场风险；四是主要业务具有持续的创新能力和发展能力，掌握产业发展的核心技术，代表产业发展的方向和水平，并能够聚集一批高素质的人才。

　　进一步明确了“高科技现代化兵器工业”的三大基本内涵：一是科技发展水平高、创新能力强，主要产品及核心关键技术达到或接近世界先进水平，并具有自主知识产权；二是拥有现代化的研制开发、生产制造、检测试验手段，工艺先进合理，生产制造成本低、耗费少、污染低、质量高；高科技成果能迅速高效地实现产业化；三是拥有一支结构合理、水平较高，既能持续推动科技创新又能迅速推动科技成果产业化的经营管理、科技和技能人才队伍。

　　为了确保建设有国际竞争力大公司和高科技现代化兵器工业第二步目标的顺利实现，公司明确提出了在“十一五”期间改革发展的主要任务、指导方针和核心任务。其主要任务是“军品上水平、民品上规模、战略资源产业化”。其指导方针是“突破军品核心高科技，推进民品发展专业化，加速技术创新自主化，实现工艺装备现代化”。其核心任务是“转变经济增长方式，提升发展质量和核心竞争力，推动军品、民品、战略资源三大核心业务协调、快速、健康发展，实现发展速度与发展质量、发展效益的统一”。

　　以全面创新为动力，推动军、民品协调快速发展。中国兵器工业集团公司从组建之日起，就把建设创新型企业集团作为战略目标之一，通过不断创新、全方位创新，为改革发展稳定注入活力、提供保障。

　　几年来，集团公司坚持以科技创新为动力，坚持以改革的方法、发展的思路，坚定不移地实施“精干军品主体、放开民品经营、发展高新技术、培养核心业务”的战略方针，坚定不移地推进高新工程、改革脱困、民品分立改制和规模化经营工程，坚定不移地实施“科技领先，人才先行”战略，有力地推动了经济总量的大幅攀升和经济效益的持续改善。一批重点民品科技开发项目的实施，使新产品贡献率从2000年的7.5%提高到2005年的22.4%，在民品开发上初步实现了由引进技术为主向引进技术与自主开发相结合的转变。“十五”期间，全系统民品科技累计投入17亿元，年均增长25%，实施民品科技开发项目336项，获得专利授权307项，是民品科技开发投入最大、成果最多的一个时期。

　　几年来，集团公司坚持以体制机制创新为军民品协调快速发展提供保障。通过军民品分离分立改制，打破了军民品长期捆在一起吃大锅饭的体制机制，初步建立起了军民分立经营和民品以项目为单元的独立经营新体制，全面完成了民品股份制、公司制的改造，累计利用外资、民营资本44.5亿元，其中利用外资超过了2亿美元。结合民品发展实际，在创新民品激励机制上进行积极探索和实践，制订了民品激励办法并在金刚石等22个项目中进行试点。通过建立“小核心”混合控股公司体制，逐步理顺董事会、监事会、经理层和党委会等组织关系，加强公司法人治理结构建设，以体制机制创新，激活、解放和发展军民品的生产力。

　　几年来，集团公司在企业管理体制机制、财务管理体制机制、营销模式和思想理念以及工艺的创新等等方面也扎实推进，并富有成效。如在2006年，通过一手抓管理、一手抓工艺改造和创新，通过启动实施“三大工艺计划”，更新淘汰了450多台(套)高耗能、高污染的老旧设备，重点推广了9项先进工艺技术，积极开展双螺杆连续塑化成形技术等新工艺研究，硝化甘油喷射工艺已达到世界先进水平。在能源资源价格持续高位运行的不利情况下，2006年集团万元销售收入综合能耗比2005年下降了7.1%，建设资源节约型企业初见成效。

　　以统筹兼顾发挥集团公司的整体功能与优势。中国兵器集团公司在改革发展中，十分注重统筹兼顾、协调发展，既发挥集团公司集中优势办大事的整体实力，又发挥了分、子公司自主经营的基层活力，从而较好地克服了有些集团出现的统得过死或放任自流的片面性。

　　联合开拓国际国内重点工程和重点市场。其做法是，对具有共同目标市场的产品，由相关企业联合组建专门的市场开拓团队，联合开拓国内外重点市场，联合参与国内外重点工程项目的招投标。对主导民品和优势民品的主要目标市场，实行联合开拓、联合投标。这避免了集团公司内各分、子公司“兄弟相残”、过度竞争的内斗与内耗，既发挥、提升了集团公司整体优势与整体功能，又使参与联合的企业获得了比单兵作战更大的效益。

　　组建民品发展的联合舰队，使民品发展实现由分兵作战向团队发展的转型。为打造三个经营规模超100亿元、三个经营规模超50亿元的“三大三小”专业化民品发展平台，充分调动和发挥集团公司总部与各联合企业的两个积极性，防止在联合中重犯过去“一平二调”挫伤企业积极性的错误，集团公司在考核政策上作了重大改进。一是按照控股方合并报表、参股方按比例分享销售收入和利润的原则，进一步完善“考核销售收入”和“考核利润”的统计政策，确保各单位原有利益不受影响。二是对各单位的土地资产处置收益及集团公司作为出资人留在各单位的未分配利润，适当集中一部分，由集团公司集中实施一些重大资本运作项目，但集团则集中使用的资金，收益权仍归各单位所有，实现的销售收入和利润按比例计入各单位的“考核销售收入”和“考核利润”。

　　大力加强产研在民品科技开发上的合作。从“十一五”开始，集团公司不再考核科研单位的民品销售规模，改为重点考核民品科技开发成果及产业化转化情况，对利用集团公司相关科研力量和科技资源建设民品科研机构的，在同等条件下，集团公司在政策上给予优先支持。

　　通过这一系列政策的调整改进，解除了参与合作单位的后顾之忧，使整体大于部分之和的系统优势逐步被激活并释放出来，提高了集团公司的系统竞争力和整体竞争力。

　　〖 铸魂育人 固本自强 〗

　　为了建设具有国际竞争力大公司和高科技现代化兵器工业，中国兵器工业集团在不断提升自身各种硬实力的同时，也十分注重不断提升自身的各种软实力。

　　尊重知识尊重人才，为兵器工业发展提供强大的人才支持。公司把激励和用好人才作为发展兵器高科技、再造兵器新辉煌的关键，把尊重知识、尊重人才作为全系统工作的基本指针，并体现和落实到各项工作之中。通过加大知识、管理和技能的激励力度，不断深化和完善激励机制的建设，坚持和完善员工收入与单位发展和个人贡献“双挂钩”的分配激励机制。通过坚持和完善经营管理人员实行“岗位工资+绩效工资”、市场开拓人员实行“基本工资+销售货款回收提成”、科技人员实行“基本工资+项目奖励”、技能人员实行“基本工资+任务完成提成”的基本工资制度，积极构建按岗位考评、凭业绩取酬的分配激励体系。坚持和完善高级人员实行职业生涯设计与公开招聘相结合，中级人员实行竞争上岗与公开招聘相结合，一般人员面向社会公开招聘的“3+X”选人用人机制，不断加大市场化选聘各类人才的力度。通过建立和完善科技带头人和技能带头人任期绩效考核评价制度，启动中国兵器首席专家评聘工作，畅通和完善成员单位“科技带头人——中国兵器首席专家——国家两院院士”的科技人员职业发展通道。通过加大对员工的岗位技能培训力度和组织各种富有成效的技能大赛，不断提高各类人员的岗位技能水平。

　　加强企业文化建设，不断提高文化竞争力。中国兵器工业集团公司一直高度重视并大力加强企业文化建设，以弘扬“创新、拼搏、奉献”的企业精神为重点，以建设和谐兵器集团为主要任务，围绕发展能力最大化，着眼于打造和提升文化软实力。

　　在加强企业文化建设过程中，他们比较好地处理了集团公司文化与各成员单位文化、企业文化共性与个性的辩证关系。在集团文化建设中，重点抓好以“科技领先、创新未来”为核心的科技文化，以“艰苦奋斗，报国贡献”为核心的贡献文化，以“诚信经营、忠诚兵器”为核心的诚信文化，以“精益求精，努力把事情做得更好”为核心的管理文化，以“敢想敢拼，勇于超越自我”为核心的创新文化，以“凭能力、凭业绩居位和取酬”为核心的激励文化，以这“六位一体”构建新时期兵器工业文化。目前，集团公司已向全系统印发了兵器工业的首部企业文化手册——《我心中的中国兵器》。

　　在《我心中的中国兵器》出版发行之前，各成员单位的企业文化建设不但如火如荼地开展，并已春色满园、取得了许多很有价值的企业文化成果。如第一机械集团公司、北方重工集团公司、晋西机械公司、华安集团公司、西安华山公司、西安北方光电公司、银光公司等成员单位，企业文化建设都搞得有声有色，富有成效。北方重工集团还荣列全国第10家“中国企业文化建设示范基地”，其“以和为基石的接力文化”成果获得专家的高度评价。

　　加强党建与思想政治工作，为改革发展提供坚强的政治和组织保证。集团公司把融入中心、服务大局作为加强企业党的建设和思想政治工作的出发点与归宿。他们以“四好班子”建设为主线，下大力气抓好各级领导班子和领导人员队伍建设；以提升员工队伍的政治素质和业务能力为重点，积极实施素质工程，建立

党员先进性的长效机制和员工健康成长机制；以发挥党组织的政治核心作用为重点，积极稳妥地推进企业领导体制的改革与创新；坚持惩防并举方针，积极构建反腐倡廉的长效机制。大力开展以党员先进性教育为中心的党建工程、以“五好一准确”为主要内容的班组建设工程、以调动广大干部职工积极性主动性创造性为主要目的的凝聚力工程、以提升企业核心竞争力为主要内容的企业文化建设工程的“四大工程”建设，积极创建企业化实效性党建思想政治工程作新体系，打造集团公司党建思想政治工作的工作品牌。

　　集团公司对贯彻两手抓、两手都要硬的方针不动摇、不含糊、不打折扣。在中国兵器工业系统内，党建和思想政治工作者既有位有为，也有为有位，对党政一把手在考核、待遇上一视同仁，系数均为1，这种政治上的清醒与坚定，难能可贵，极大地促进了全系统三个文明建设的协调发展。

　　以求真务实的优良作风，提升对改革发展稳定的领导能力。中国兵器工业集团公司特别重视对各类人员尤其是领导人员的素质和作风建设。在思想素质建设上，重点强化政治意识、大局意识、责任意识、忠诚意识、开拓意识和廉洁意识六种意识；在业务素质上，重点强化战略思维、科学决策、市场运作、资源整合、执行沟通、知人善用、风险控制和团结协作8种能力；在作风素质建设上，重点强化求真务实、从实际出发、深入基层、联系群众的优良作风。这方面，集团公司领导成员起了良好的示范带头作用。

　　在工作指导上，他们按照解困型、调整型、发展型、良性发展型分类，对成员单位的领导班子进行分类管理和考核，并科学确定任期目标，不搞一刀切。

　　在工作方法上，他们把调查研究与专题会议结合起来。党组成员经常带头深入基层，到工厂、车间、班组、试验场了解情况，发现问题，总结经验。通过深入调查研究，将发现的突出矛盾和问题集中起来，再以开专题会议的方法深入分析原因，制定正确的解决方案。如先后召开民品工作专题会、科技工作专题会、党风廉政建设专题会、思想作风工作作风整顿专题会等等，对深化改革、加快发展起了重要推动作用。不搞坐面论道，闭门造车。

　　在对工作的认识评价上，他们坚持两点论。每次重要会议，尤其是年中和年终工作会议，既讲工作成绩、基本经验，也讲存在的主要问题、存在问题的原因，并讲深讲透，不文过饰非，不讳疾忌医，使各级领导人员始终保持清醒头脑，增强事业心、责任感和紧迫感。

　　在思想作风和工作作风上，他们在各级领导人员中有针对性地大张旗鼓地开展思想作风和工作作风的整顿。针对集团公司由求生存向求发展转变的关键时期部分干部中出现的“深入不下去”、“形式主义泛滥”、“不解决实际问题”三大问题，在深入开展两个作风整顿的同时，提出从四个方面对干部管理机制加以调整完善。一是调整干部管理办法，取消干部任期两届的规定，促使干部们树立长远观念，克服短期行为，干得好就继续干，干得不好随时调整，以此增强干大事业的事业心和责任感。二是对绩效工资考核办法进行调整。集团公司不搞利润最大化而搞发展能力最大化，重点考虑企业的稳定协调发展、追求适当利润下的长远利益最大化，引导全系统从追求完成经营指标为主，转向追求长远发展为主。三是加大干部约束激励。提出以后所有班子的调整，都实行先

审计、后考核、再调整，决不能先调整再审计。四是加大干部调整力度，培养复合型干部，同时防止干部产生惰性、团伙主义和宗派主义。

　　成绩属于过去。其间的经验可以召示未来，其间的教训可以警示未来。

　　目前，中国兵器工业集团公司正上下一心，以邓小平理论和“

三个代表”重要思想为指导，深入贯彻党的十六大和十六届三中、四中、五中、六中全会精神，全面落实科学发展观和构建社会主义和谐社会的战略思想，围绕提升持续发展能力、实现发展能力最大化，以建设资源节约型、环境友好型、质量效益型、安全生产型和军民互动型集团为主线，着力加强技术和工艺创新，着力推动产业结构调整和结构升级，着力提升市场开拓和市场运作能力，着力促进体制机制创新和增长方式转变，努力实现军品与民品，国内经营与国际经营，速度与质量、效益、安全协调发展，以创造更优异的成绩迎接党的十七大的召开。

　　(责任编辑：任 真）