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策划人语：
如果说在自然界是“物竞天择，适者生存”的话，那么在市场经济里则是“企竞市择，适者发展”。
搞市场经济，竞争力即生存力，竞争力即决胜力。企业要想在激烈的竞争中生存、图
发展，就要不断培育、提升其由技术、装备等硬实力和制度、文化、管理、战略、品牌等软实力有机合成的综合竞争力。
市场竞争，实力决胜。中国企业是国际竞争舞台上的新手，与国际先进企业在竞争实力上的差距是明显的和多方面的。我们要以新的思维、新的视野认清自身竞争力的长处和短处，发奋图强，全面培育，提升决胜市场的软、硬实力，在参与国际竞争中实现可持续的发展。
中国企业竞争力的九块短板
罗志荣
正如只有在游泳中才能学会游泳并提高游泳的技能与水平一样，企业也只有在竞争中才能学会竞争并提高竞争的能力与水平。由于中国企业参与市场经济的时间与过程都不长，尽管20多年来在竞争意识的树立、竞争内涵的领悟、竞争规律的认识、竞争战略的制订、竞争模式的形成与选择，竞争能力的提高等等方面，都取得了巨大的成绩，但如以企业国际竞争力的标准相比，中国企业竞争力这只木桶的每一块木板应该说都不长，因而这只木桶还是一只盛水量不多的矮桶。近几年的《国际竞争力报告》表明，除了劳动力成本这块木板相对较长(强)外，其他木板都较短。这说明，提升中国企业竞争力的任务繁重而艰巨，需要从多方面努力。
这样评价中国企业竞争力的总体状况，未免有些“残酷”，可能会有人认为这是“长他人志气，灭自己威风”。但是，中国企业要想从平庸走向优秀，进而从优秀走向卓越，就必须“直面这一‘残酷’的现实”，对自己的竞争力状况作一次全面的“体检”或批判，把每一块短板加长加厚，使之逐步成为具有持久国际竞争力的坚不可摧的巨桶。如果我们不能实事求是地勇敢面对这一事实，那么我们就不可能作出提升企业竞争力的一系列正确的决策，也不可能在提升企业竞争力的过程中采取正确的行动。
大致说来，中国企业竞争力有九块短板需要加长加厚。
1重铸制度竞争力
经济学家陈淮认为，我们最大的竞争力是改革，最劣势的竞争力是原有体制。这些年来，中国企业的活力之不断激发与释放，正是对原有企业体制的改革不断深化的结果。
但是，由于对企业原有体制的改革还很不彻底，旧的体制与机制对企业生产力、员工积极性和创造性的束缚还比较严重，与社会主义市场经济相适应的现代企业制度还远未建立起来，因而企业制度的竞争力还没有培育起来、发挥出来。比如，许多企业的公司制改革形似而神不至，企业产权制度、责任制度和法人治理结构还没有真正建立起来，经营机制很不健全，管理制度难以落实，使企业的长治久安、可持续发展缺乏一种制度上的坚强保障；依法治企、依德治企没有被规范化为企业的制度化生存与制度化发展的气候，总裁大于制度或书记、董事长大于制度的情形普遍存在，企业的人治色彩比较浓厚，企业的兴衰成败往往单纯系于企业领导者的好恶与贤愚之上；造成制度性的激励与约束、制度性的纠偏防弊、制度性的协调与制衡、制度性的扶优汰劣等等机制和功能缺失。企业经营中的经验与教训因失去制度性的积累而使企业的做强、做大、做久既缺乏制度的保障，又缺乏制度的空间，等等。
一个好的企业制度可以不断优化配置企业内部的各种资源，可以充分发挥企业人、财、物、信息的作用，可以强化和放大企业一切优秀的东西，可以弱化和抵制企业内部一切不良的东西，因而具有一种内在的自我更新、自我发展的动力与源泉。在这样的企业制度下，员工的素质可以被制度同化、优化和提升；资源可以被最优化配置和最充分利用；潜力可以被最大限度的挖掘与激发，等等，从而使企业的发展得以持久，形成持续数十年、上百年甚至几百年的辉煌(如国际上大量成功的百年企业)，而非才领风骚没几年、或没几天就风光难再(如我国这些年的为数不少的流星企业)。对企业而言，制度的竞争力是具有根本性、全局性和长久性的竞争力。深化改革、扩大开放就是要再造与创新中国企业的制度、体制与机制，解放与发展中国企业的生产力或竞争力。
2提高技术竞争力
科学技术是第一生产力，也是第一竞争力，国家如此，企业也是如此。我国虽然号称制造大国，但却不是制造强国，是“中国制造”而非“中国创造”，其中的根本原因之一就是科学技术比较落后，除了少数国防尖端科技如“两弹一星”和“人造飞船”等领先世界或跻身国际先进行列之外，我国在许多行业、许多领域与国际先进相比，差距还很大。比如钢铁、汽车、航空、电视机、电脑、手机等等，核心技术都掌握在外国企业手中，话语权也掌握在外国企业手中。在有些中外合资的企业里，有的外方人员甚至说出“中方的贡献率等于零”的话，这值得我们深思与发奋努力。
在科学技术日新月异的时代，在科技上落后于人、受制于人的企业，是不会有什么光明的前景的，除了给人“打工”还是给人“打工”，不要说持久的竞争力，即便近期的竞争力也是极其有限的。国际上的先进企业，每年的技术发明，专利动辄成千上万件，甚至数万件，而我国许多企业甚至是大型企业，不但每年的技术专利少得可怜，而且转化率也非常低。拥有自主知识产权的产品、品牌就更是凤毛麟角。这种状况必须尽快改变。
中国社科院工业经济研究所吕政先生认为，把应用型科技所并入企业才能激发企业竞争力，这是对的。但还不够。现在我国的许多企业正在实行厂校(大学)联合、厂所(科研院所)联合进行技术攻关，这是一种好的做法。恩格斯曾经说过，实践的需要要比十所大学对科学技术的推动还要大。因而有必要认真总结这种联合的经验，使之更紧密、更深入、更广泛、更持久、更富有成效，以促进我国企业的产品研发、技术创新和技术的升级。
提高企业的技术竞争力，一要真正树立和落实科技兴企的观念，做到切实尊重、关心、爱护企业的科技人才；二是制定鼓励技术改革、技术改造、技术发明、技术创新的政策与制度，并使之坚持不懈，以形成科技兴企强企的良好机制与氛围；三要加大科技研发的经费投入，为科技兴企提供物质保障；四要加强企业技术人才队伍的培养，加大参与国际同行间技术交流的力度，及时地掌握学习和借鉴国际先进企业的技术开发、运用的动态与成果，逐步缩短我国企业与国际先进在技术水平上的差距。那种认为“不搞技改是等死，搞技改是找死”的观点是近视的、片面的和十分有害的，必须摒弃。
3打造绿色竞争力
长期以来，我国企业的增长方式是粗放型的，实行的是高投入、高消耗、高排放、低产出、低效益的生产方式或经营方式。这就造成了对资源的极大浪费，对环境的极大污染与破坏，也极大地降低了企业的竞争力。
这方面，中国企业与国际先进的差距尤其大。当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。因此，我们的企业要把提高竞争力与环境保护紧密结合起来，与贯彻落实科学发展观紧密结合起来。
按照专家的分析和实践的证明，环境保护可以直接或间接地提高资源的生产力。污染是资源浪费的一种形式，而我国的资源是短缺的，不该浪费也浪费不起。现在许多企业以各种方式逃避环保法规的制约，明知故犯地违背环保法规，不承担自己应该承担的环保责任，这既是缺乏责任和远见的错误想法和做法，也是自我损害企业持续竞争力的做法。正如美国杜邦公司总裁所说，“要使公司继续生存下去，就要在环境保护方面胜过他人。”或者如日本环境厅指出的那样：“今后，经营者必须树立考虑环境的新的经营思想，才能进行企业经营。”
根据《竞争论》作者迈克尔·波特教授提供的资料，改善环境可以在生产过程中获得十大好处，即“①通过更完善的生产过程、替代、再使用，或者生产原料的回收，达到节省材料的好处；②提高产量；③通过更小心的监控和维修，达到更少的停工期；④更佳的副产品使用率；⑤将废弃物转变成有价值的形式；⑥在生产过程中降低能源消耗率；⑦降低材料储蓄和处理成本；⑧从更安全的工作现场条件节省成本；⑨排除或降低涉及排放活动、废弃物处理、运输和弃置的成本；⑩产品改良是工艺改变的副产品(如更佳的生产过程控制)。
改善环境还可以在产品方面获得七大好处，即“①更高的品质，更一流的产品形式；②较低的产品成本(如通过替代性材料)；③较低的包装材料；④更有效的资源利用；⑤更安全的产品；⑥较低的产品废弃成本；⑦较高的产品再销售和废料价值。”
显然，领会并收获上述好处的过程，无疑将是中国企业提高绿色竞争力和综合竞争力的过程。
我们的企业要认识到，执行环保标准及其法规，从根本和长远上看，不是增加成本而是降低成本，是提高竞争力而不是降低竞争力。逃避和抗拒环保标准及其法规，只会适得其反，应有的做法，是把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，而不是当作令人厌恶的成本或一种无可奈何的被动应付。企业应主动通过评估自身活动直接和间接的环境冲击，学习体认未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的根源，并将改善资源生产力放在首位。
4强化管理竞争力
改革开放以来，我国企业在加强管理方面做了许多工作，取得了较大的成绩是不争的事实。在学习借鉴国际先进管理经验和管理方式如全面质量管理、5S现场管理、六西格玛等等方面也取得了一定的成效，有的企业如海尔的“日清日高”法，上海易初的“人人都是经营者”、邯钢的“倒逼成本法”、长安汽车公司的MLDQ、4RE管理等等，在管理创新方面已取得了较大进步。
但也应该承认，我国企业在管理上的粗放性、随意性、低效性状况还没有根本改观，管理的科学化、规范化、制度化、人本化水平还不高。前些年，据有关部门的调查，在造成企业亏损的原因中，政策性原因和宏观原因呈下降趋势，由于管理不善造成的亏损呈上升趋势，最高时超过了80%。在造成工业排放污染物的原因中，企业管理不善超过60%。据对部分省市冶金系统“三废”污染物排放情况的调查，其中70%的企业是由于缺乏生态管理而跑冒漏造成的。这种状况至今依然存在。如近年反响强烈的中航油(新加坡)公司巨亏事件、中储棉巨亏事件、长虹巨亏事件，以及金融系统频发的怵目惊心的工作人员携巨款潜逃事件等等，无一例外地，我们总能从中发现企业在管理上存在的巨大而持续的漏洞。
上世纪90年代初，日本企业管理专家在深圳讲学时曾说过，以中国企业的人财物条件，如由日本企业去管理，在不增加任何投入的情况下，可以使效益和效率增长5～10倍。我相信这不是夸大其辞。事实上，至今我们的企业在同样的价值产出的情况下，物耗要比发达国家的企业高出几倍甚至几十倍。换句话说，在同样产出的条件下，我们企业的物耗成本要高出几倍甚至几十倍，其竞争力也就可想而知。
管理出效益，管理出效率，管理出生产力，管理提升竞争力，其实，这个道理大家都知道。问题的关键在于狠抓落实。管理靠的是精耕细作、持之以恒和不断创新，既要以科学的态度对待企业管理，又要把企业管理当作一门科学去对待和运用，光喊口号不行，仅订制度也不行，重要的是把口号变为行动，把制度落到实处。正如有的专家总结分析的那样：好公司管理多、投资慢；差公司投资快无管理，他们把80%的时间用于关注机会与突破，不到20%的时间抓管理。只有好的公司才有较强的竞争力。
5再造诚信竞争力
诚信构成并提升企业竞争力。美国世通公司、安达信公司因造假丑闻而破产，对此作了有力的证明。有人曾请教松下幸之助公司长盛不衰的秘密，回答是四个字：“待人以诚”。
诺贝尔经济学奖得主诺思说过：“自由市场本身并不能保证效率。一个有效率的自由市场制度除了需要一个有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、合作、公平、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”
我国企业有诚信经营的优良传统，如“童叟无欺”、“戒欺”等等，发扬这一传统，有利于提高我们企业的市场竞争力。海尔20年的快速发展，原因有许多，其中“真诚到永远”无疑是最重要的因素之一。这给那些一方面靠假冒伪劣、坑蒙拐骗赚取黑心钱，另一方面又梦想做强做大的企业及其经营者来说，是一个很好的教训。
《基业长青》的作者吉姆·柯林斯通过缜密的对比研究发现，那些基业长青的公司的核心理念是：“发现高于金钱的核心价值目标，并将它与发扬核心与促进发展的动态趋势结合起来。”他引用一家卓越的制药公司创始人之子乔治·哈默二世宣布的公司宗旨：“我们努力铭记——药是为病人而制的……并非为利润。如果我们记住这一点的话，那么赢利又是自然的，利润也总是难免的。我们更好地记住这一点，我们的利润就越多。”就是这家企业一直利润丰厚、每年高达40亿美元。回头看一看我们身边那些唯利是图，把赚钱当作惟一目标或最高目标的制假(劣)、贩假(劣)造假(劣)的中国企业，我尚未听说有哪一家能获得如此丰厚的回报，能达到其1/10的利润者也鲜有所闻。
对任何企业而言，丧失诚信的经营，无论一时有多辉煌，但由于失信已种下了失败的基因，最终失败是其不可避免的命运。对那些在假冒伪劣、坑蒙拐骗中侥幸逃脱惩罚、或正在其中以“聪明才智”拼抢或被迫跟随其间的企业来说，加强诚信建设，提高诚信水平，正是其提高市场竞争力、实现可持续发展的必由之路、光明之路。
6提升战略竞争力
去年以来，在中国企业刮起了一股“执行力旋风”，这可以说正中企业软肋。有法尚且可以不依，更何况企业制度、规则？
但执行力制胜，这只是企业竞争力的一个方面，许多企业之所以执行不好问题不仅在于执行，而且在于企业战略出了偏差。
张瑞敏在参加“’99上海财富论坛”之后有一段话引人深思。他说与世界级企业对话，他们关注与思考的是企业未来10年、20年如何发展的问题，而我们的企业主要关注与思考的是当下的扭亏增盈的问题，思考企业未来3年5载之后的企业却不多。这说明，国际企业领袖更多关注的是企业战略问题而非战术问题，也说明中外企业在战略层面上的差距。
没有战略的企业或战略错误的企业，都没有未来可言。这就是“战略制胜”的含义，也是战略竞争力的含义。因为任何战略的正确与失误，都将影响企业全局性、根本性和长远性的发展。
说实话，我们有些企业尽管口头上成天喊着战略创新，其实很大程度上不过是虚张声势而已。正如迈克尔·波待在《竞争论》中指出的那样：“许多企业无法抗拒‘轻松’成长的诱惑、对热门的特色、产品或服务一律照单全收，却未经过滤或修正以使其适合本身的战略。”他认为，不能把经营效率等同于战略。战略有赖于独特的活动。企业要先有定位然后才谈得上战略。战略定位有以产品种类为基础的定位、以需求为基础的定位和以接触为基础的定位三个来源。战略性定位的本质，是选择与竞争对手有所差别的活动。而可持续的战略定位，必须有得有失。战略就是制造取舍效应，其本质是选择何者不可为，何者可为。这与我国关于舍得是一种大智慧异曲同功，因为制订正确的战略需要大智慧(不是小聪明)，战略本身就是大智慧。
在迈克尔看来，战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些之间有良好的整合。一味追求成长对战略是非常危险的，要防止陷入成长的陷阱。要创造竞争优势，就有必要重回战略竞争之路。能持续成功的企业，是那些尽早开始定义与落实其独一无二竞争定位的竞争者。意图囊括所有的顾客群，把所有的钱都赚进自己的口袋里，同时以好几种方式竞争，企图超越限制快速扩张，最终都会因战略的模糊不清而导致失败。这方面，中国企业盲目多元化扩张导致失败的例子不胜枚举。
没有正确的战略，或者战略模糊，注定会使执行不到位，或执行越到位，离目标就越远，竞争力越弱。我们的不少企业急需战略补课，以逐步创造战略竞争优势。
7培育社会责任竞争力
今天，理论界对竞争力的研究已超越了经济学科而具有跨学科的性质，越来越涉及到心理学、社会学、组织行为学等范围，探寻到理念、价值观、文化、伦理等层面的诸多因素。在实践上，经济目标与社会目标、环保目标的相辅相成已日益被证明。一个企业要保持持久的竞争力必须承担起社会责任。靠牺牲员工培训、工作积极性、安全与安宁感以换取提升利润的做法越来越不得以人心，就长期而言也终将失败。
在欧美发达国家，消费者不仅关注质量、价格，也关心商品的生产过程是否环保、生产商是否具有社会责任感等问题。SA8000社会责任标准，成为全球第一个可用于第三方认证的社会责任国际标准，以此检查供应商在商品生产和服务过程中是否使用童工或强制劳动，工人报酬是否合理，工作条件是否良好，工厂有无完善的卫生和安全设施等等。据报道，我国一些企业，因未能经受住SA8000标准的飞行检查，而遭受撤单和退货的重大损失。这就要求中国企业必须及早准备，才不会遭受实施SA8000标准的贸易壁垒，从而提高产品在国际市场上的竞争力。
据美国一项以10年为周期的比较研究显示，每年都进入前50名的“美国最受尊敬企业”的利润率、资产回报率等各项财务指标的平均值，明显优于同期每年进入前50名的财富500强企业。在国际上“最受尊敬企业”的评选已有20年历史。据对“2004年中国最受尊敬企业”的问卷调查结果分析，“对一个企业表示尊敬要从哪些方面考虑？”的回答，排在前六位的因素依次是：社会责任感、管理水平、公司形象、创新能力、发展潜力和战略能力。社会责任感排在首位，证明了“得人心者得市场”所言不假。
越来越多的证据显示，具有社会良知的企业终究会获得良好的回报。一项调查表明，在11年中能以社会良知为准则，为社会大众服务的企业，其利润增长了756%，而在可比的企业中，单纯追求利润而坚守传统管理方法的企业，利润只增长了1%。
不承担社会责任、不遵守SA8000标准的企业，已经在国际市场受到普遍的日益强烈的抨击和抵制。可见，勇于承担社会责任，已经成为提升企业竞争力的重要内容与途径，我们的企业要深刻地体认这一趋势并顺应之。
8锻炼国际竞争力
我国由于长期处于封闭状态，开放时间很短，企业的国际化的程度很低，因而参与国际竞争的实力不强。像海尔、中集等企业那样能“走出去”、“走进去”、“走上去”的企业尤为稀少。因此，中国企业尤其要加强国际竞争力的培养与锻炼。
在经济全球化和一体化的条件下，必须冷静地看到“中国制造”面临的困局：一是在全球价值链的最低端挣扎，只能挣几个打工的“棒棒钱”。如据美国商务部提供的数据，一个售价9.99美元、增值9.34美元的玩具娃娃、“中国制造”只得到其中的0.35美元，而美国玩具商和零售商得到8.99美元。二是在本土市场的优势正在丧失。据有关数据显示，外资企业已经控制了中国制造业GDP的1/3以上和进出口额的1/2以上。当本土企业仍在“内战内行、外战外行”的泥潭中苦斗血拼不已之时，美国商会的调查表明，3/4的美资企业已在中国盈利。其中一半以上在中国的利润高于全球平均利润。三是物美价廉的“中国制造”遭到层出不穷的反倾销抗拒。西班牙埃切尔中国鞋商城的大火表明，中国企业的国际化开始受到有些国家居民和商人的激烈抵制。
在通往国际化的道路上，中国企业才刚刚起步。面临的困难、问题和阻碍非常之多。既需要勇气，又需要智慧、耐心与学习。有的专家提出，中国企业要参与国际竞争，首先要认知和掌握国际规则与标准。企业对国际规则、标准的认识、掌握和运用的程度，可以作为评价其国际竞争力的参数。其次要加紧大力培养能参与国际贸易的各种专门人才，加紧培养企业的国际眼光和国际化素质。据报道，美国GE公司的法律顾问，对多哈发展议程的每一个议程都了如指掌，如数家珍。他在GE不只是处理三角债和官司，他的一个重要职责是了解现在国际规则的变化，他知道每一项国际规则的变化都与他的企业的现在、未来有至关重要的联系。这对正在实行总法律顾问制度的中央企业是有启发作用的。
在锻炼国际竞争力方面，海尔的国际化三步曲为我们提供了重要的启示。据张瑞敏介绍：“在国际化方面，我们提出的理念是‘出口创牌’而不是‘出口创汇’，而在操作过程中逐步推进。比如把‘走出去’战略分为三步：‘走出去’、‘走进去’和‘走上去’。‘走出去’仅是把产品出口到国外去；‘走进去’则应成为在当地认可的产品，要进入当地连锁，在当地设计，为当地服务；‘走上去’则是成为当地名牌。打个比喻，‘走出去’是到国外留学，但‘走进去’相当于领到绿卡，而‘走上去’则是成为当地名流”。
对于如何在国际市场致胜，精通竞争论的专家的建议是：一是通过创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的优势；三是要把劣势转化为优势，则必须提供企业关于环境的适当信息，必须拥有适当的人员、技术及适当信息的本国市场需求和永续经营的信念；四是企业还要创造创新的压力、寻求最强的竞争对手作为激励对象、拥抱国内竞争对手；五是建立早期预警系统、选择性地寻求海外优势、选择性地结盟、竞争优势必须存在于母国，等等。
9加强文化竞争力
我国企业尤其是国有企业，在半个世纪中积累了非常丰富的企业文化资源，有着光荣的精神传统。其中如“大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”等等，更是中华民族精神的当代瑰宝，对建设社会主义市场经济和全面小康社会，是极其珍贵的精神财富和强大的文化力量。把这些精神财富继承好、发扬好，对于提高企业竞争力有着重大的意义与作用。
但是要看到，在建设与社会主义市场经济相适应、相融合的企业文化方面，在理解和贯彻“更高的竞争在文化”方面，在坚持以人为本、以文化人的文化管理方面，我们的企业与国际先进企业相比，差距是客观存在的。这种差距如果仅从有些企业写在《文化手册》上的文字内容看也许不大，但如果从文化的落地生根、实践过程和实际效果看，就会非常明显。
以IBM为例。早在1914年，老托马斯·沃森在创办IBM时，就设定了三个基本价值观念：“尊重个人，追求卓越，服务顾客”。在这个价值观指导下，IBM成长为世界级的蓝色巨人。2002年，当彭明盛继任郭士纳成为IBM的CEO时，为做好新的文化建设，实现IBM文化的继承创新，他让IBM全球32万名员工都来参加讨论，借助公司内部网络的有利资源，利用72小时的时间，让所有员工在网上参加调查：“你认为，你喜欢IBM哪一点？你不喜欢IBM的哪一点？”然后把他们的意见一一打印，带回家去阅读。打印出来的文件垒了半人多高。彭明盛让一个专门团队从中总结、筛选，最终形成三个新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责。”从这个事实，我们还可以学习到怎么处理企业文化建设中领导与员工的关系。
关于企业文化建设的重要性、紧迫性，我们的企业讨论得比较多了，现在是该认真抓落实的时候了。前不久，国务院国资委下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，从战略高度对企业文化建设进行规划指导，这必将极大地推动我国企业文化竞争力的提升。中央企业作为大企业，并正在进一步做强做大。但这里的强与大不仅是经济的、技术的，还应是文化的和精神的强与大。即如彼得·德鲁克指出的那样：它为我们的公民设定了生活方式和生存状态的标准；它能领导我们，影响我们，指引我们；它决定了我们对社会的看法；……这些代表性的事物就是大企业”。在贯彻科学发展观，建设和谐社会的进程中，我们尤其需要这样的“大企业”的示范和引领、推动与成就。也只有有了这种“大企业”的文化基因，我们才能在国际竞争中做强与做大。不然，如果在文化上和精神上是矮子与侏儒，那么，企业是无论如何也强大不起来的。
全面提升企业竞争力，是企业在参与市场竞争过程中的永恒课题。竞争力之战是企业与企业之间综合实力的较量。上述九个方面的竞争力，既是单独发挥作用的，更是综合在一起发挥作用的。单独只是一种分析与抽象，综合才是具体的有机的。一连数出九块短板，已经略嫌多，但仍可再数出一些如营销竞争力、品牌竞争力等等。本文不是数家珍而带有揭家短的意味，旨在认请我们自己，戒骄戒躁，承认差距，迎头赶上。要追求卓越，就永远不能自满。
(责任编辑：任 真）
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