银行存款争夺战新招：一手结构性存款 一手搭场景

　　存款争夺战新招： 一手结构性存款 一手搭场景

　　本报记者 杨晓宴 陶杨 上海、广州报道

　　导读

　　麦肯锡对一家国际领先银行的调研显示，其数字化改造的重要部分就包括组织架构改革，设立了敏捷小组，具体调整包括：第一，在客户价值管理部新设四大中心，集中分散于各部门的职能，确保从价值主张到真实客户体验一致；第二，零售银行内部专设数字化和多渠道管理，减少决策流程；第三，首席运营官下设变革实施团队，牵头前中后台，灵活组成项目组，推动跨部门决策和实施。

　　2018年银行揽存压力延续。

　　根据央行披露的存款类金融机构信贷收支表，2月境内存款167.57万亿元，同比增长为8.4%，而2017年和2016年同期同比增幅分别为14.1%和11.6%；环比下降0.21%。

　　今年以来，银行为了吸收存款，不惜加大发行结构性存款，通过高成本吸收资金。

　　以上海地区为例，央行上海总部数据显示，2月企业结构性存款比年初增加956.07亿元，同比多增549.79亿元；个人结构性存款增加133.12亿元，同比多增69.09亿元，在此背景下，上海地区2月人民币各项存款减少899.07亿元，同比多减2370.13亿元。

　　值得注意的是，银行为获取新客户和增强老客户黏性，正加大力度反过来向“支付宝们”学习拓展场景，学校和医院等成为竞争阵地。

　　结构性存款力托存款规模

　　所谓结构性存款，是指在普通存款的基础上，运用金融衍生工具（包括但不限于远期、掉期、期权或期货等），将投资与利率、汇率、股票价格、商品价格、信用、指数及其他金融类或非金融类标的物挂钩的金融产品。结构性存款，理论上收益浮动，但银行基本上以固定利率进行兑付。

　　虽然结构性存款不是一个新的业务品种，但据多名银行人士反馈，自2017年以来，结构性存款有明显走热趋势，主要是因为存款难拉，而普通存款受到基准利率上浮50%上限的窗口指导，通过结构性存款，可以绕开价格约束，以完全市场化定价吸引资金。

　　据央行统计，2月四大国有行个人结构性存款规模达1.08万亿元，同期增幅竟高达85.60%，中小银行规模达1.74万亿元，同比增幅为69.74%。整体而言，四大国有行的结构性存款2月同比涨幅为38.84%，中小银行为53.17%。

　　但结构性存款也没能完全挽回存款增长乏力的局面。

　　央行统计显示，2月境内存款同比增速仅8.4%，环比还有所下降。上海地区也表现出同样的趋势：2月结构性存款增量是去年同期的接近2倍，但整体人民币各项存款减少899.07亿元，同比多减2370.13亿元。

　　力挽“存款规模”同时，银行也为此付出了很高的成本。

　　21世纪经济报道记者梳理各银行微信公众账号可见，近期银行发行结构性存款的利率基本在4%以上，远超基准利率上浮50%，向同期银行理财产品收益看齐。

　　以广州地区为例，浦发银行(10.100, 0.00, 0.00%)广州分行本周专属结构性存款，6个月预期年化收益率为4.7%，中信银行(6.800, 0.00, 0.00%)广州分行最新结构性存款1年期预期收益率为4.45%；平安银行(11.510, 0.00, 0.00%)广州分行近期98天到182天结构性存款预期收益率为4.6%-4.7%。而招行近期的定价有所下降，90天和180天在4%-4.1%。

　　场景、体验、黏性！

　　对于银行而言，存款背后的焦虑症结，在于客户流失。

　　尽管“场景拓展”是互联网金融的“老生常谈”，对于银行直销银行和电子银行部门而言也并非完全陌生的概念，但2018年更多银行开始加快布局步伐。

　　招商银行(41.800, 0.00, 0.00%)上海分行副行长叶进在3月初的上海市银行同业公会举办的新闻通气会上就表示，加大对学校、医院等机构客户的服务是今年上海分行的工作重点之一。“我们会把学校、医院等机构看做一个平台，利用这类平台客群众多、支付场景丰富的特性，把招行的零售金融业务嵌入其中，扩大服务覆盖范围。”叶进表示。

　　叶进还表示，今年将着重建立以招行App为中心，连接网点和场景，变O2O模式为“网点+招行App+场景”线上线下融合经营的模式。

　　无独有偶，上海地区，农行也在推进布局学校场景。

　　据21世纪经济报道记者了解，农行上海分行从去年开始加大力度服务学校，为学校开通在线收费平台，只要是五大行的持卡家长，就可以通过农行掌银App、网银等方式进行在线缴费，学费、学杂费、伙食费等细化名目一目了然。

　　农行相关人士坦言，支付宝和微信支付对于零售客户的支付提供了极大的便利，银行在搭建场景过程中有挑战，也有账户安全等方面的优势，在客户体验方面，还会针对在线缴费产品进行多次优化和迭代。

　　一名电子银行资深人士向21世纪经济报道记者分析称，银行之所以把学校和医院作为重点拓展方向，主要是因为教育和医疗的用户流量本身比较大，有利于银行在此基础上进一步激活客户其他金融需求。

　　“打个比方，一个家长通过缴学费成为我们的客户，需要下载银行的App，或关注公号等，我们可以进一步进行信息推送，包括优惠理财、贷款产品等，可以提高我们的营销效率，也有助于我们深化了解客户。”上述电子银行资深人士举例道，在学校（特别是私立学校和艺术专业院校）场景还可以结合培训，在医院场景可以结合保险销售等。

　　大小行不同“拼杀”路径

　　不过，大小银行在拓展场景支付的过程中可能选择不同的路径。

　　“大行会比较倾向于就自己来做，一些股份行或者城商行可能更多会选择和支付宝、微信等大流量平台合作，这取决于银行本身的客户基础和App流量。”不过，在上述电子银行资深人士看来，由于“支付宝们”前期花大量补贴成本进行线下布局，在客户使用习惯上已经取得到显著效果，银行更大的优势体现在业务流程、账户管理及其安全性上。这也是为什么一些地方政府会选择和银行及第三方支付三方合作的模式，以保障兼顾用户便捷性和账户安全性。

　　谈及银行的优势，另有城商行直销银行负责人也提及了银行更为畅通和安全的清算通道。但其同时提及，拓展使用场景对银行本身的组织架构和行为逻辑提出了挑战。在其看来，如果要推进场景丰富化，银行总行层面应优化流程，利用新的技术完善信息系统，而分支行层面应该积极反馈市场需求，倒推银行内部的变革。

　　麦肯锡对一家国际领先银行的调研显示，其数字化改造的重要部分就包括组织架构改革，设立了敏捷小组，具体调整包括：第一，在客户价值管理部新设四大中心，集中分散于各部门的职能，确保从价值主张到真实客户体验一致；第二，零售银行内部专设数字化和多渠道管理，减少决策流程；第三，首席运营官下设变革实施团队，牵头前中后台，灵活组成项目组，推动跨部门决策和实施。

　　该银行2014年到2016年数字化渠道销售额增加了75%，活跃的数字化用户比例达40%-50%。截至2016年末，全球范围内已经关闭了340家网点，锐减三分之一，仅2016年就关闭了117家网点，节省约50%的员工成本。

责任编辑：杨群