从合作伙伴到竞争对手

　　策划主持：黄秋丽 黄玉敏

　　支持：北京联合空间商务俱乐部

　　嘉宾：

　　张九元：北京九元方舟企业管理研究中心首席专家

　　鲁炳全：北京博智行商业地产研究院首席专家

　　杨小平：国美置业运营总经理

　　黄卿鹤：朗度资讯总经理

　　一个有趣的现象是，企业的合作伙伴，常常变成未来最强大的竞争对手。由合作到竞争关系的最终形成，有一个裂变的过程。是什么促使了这个裂变过程的形成？企业家应当如何处理与那些有崛起潜力的合作者的关系？当合作伙伴变成竞争对手之后，企业家应该采取哪些应对措施把影响减少到最小？

　　为什么合作伙伴变成了竞争对手

　　主持人：一个有趣的现象是，企业的合作伙伴，常常变成未来最强大的竞争对手。从伊利出来的牛根生，成为伊利最大的对手；为万家乐做配件的卢楚其，日后发起“两万之争”，成为万家乐最强大的对手；最近万明坚从TCL空降到长虹旗下的国虹通讯，成为TCL的强劲对手。而

地产界的万通5虎将，最终各自自立门户，成为万通的竞争对手。从合作到竞争关系的形成，有一个裂变过程，是什么促使这个裂变过程的形成？

　　杨小平：这个裂变过程分为两种，一种是逼上梁山式的，老板容不下手下的强人，硬是把强人赶走，结果成了对手；还有一种，用一个不好听的词形容，就是有些人吃里扒外，利用现有企业的资源为自己谋划，老板肯定是不能容忍这样的手下，只能剪除。

　　鲁炳全：我觉得大多数人不是一开始就要去拉一个山头，那种处心积虑、挖空心思的人毕竟是少数，大多数还是被逼的，无路可走只能揭竿而起了。很多企业家能够识人、用人，但不能容人，这种现象在中国很普遍。这与企业家的胸怀有关。中国企业家的长官意识很浓烈，统治意识很强烈，这与中国传统的帝王文化的背景，以及由此衍生出来企业的管理机制有关。目前中国真正理解市场经济属性的企业家还不多，大多数企业家对市场的理解还是“商场如战场”、“不是你死就是我活”、“顺我者昌，逆我者亡”的传统封建思维。他们以为灭掉潜在对手自己就可以活得更好一些，实际上当前的市场环境，垄断性资源已经逐渐被淡化，不是靠垄断就能阻止别人发展的，现在要提倡“整合资源，实现多赢”。

　　张九元：这个现象与企业家的胸怀是有关系，但我认为胸怀不是最主要原因。毛主席心胸再宽广，也不能把蒋介石留在大陆各自为政啊。

　　企业是一个道理。一个企业中强人不能太多了，所以这种分化是一种自然的现象，养蜂还会出蜂王，要是有两个蜂王也要打起来。一个组织不能有两个或者多个声音，如果有两个声音就会出现内讧。这种情况下，企业内的强人即使被赶出去，也是很自然的事情。能干的人差不多都会遇到“功高盖主”的问题。当初牛根生被赶出来也未必是郑俊怀不义气，因为首先郑俊怀也有自己的原则。

　　我觉得柳传志在这个问题上很明智。他让杨元庆和郭为各管一摊事，虽然杨元庆是联想总裁，郭为是神州数码总裁，但郭为不用向杨元庆汇报工作，他们都直接向老柳汇报。这样保证了联想的内部只有一个声音，目的就是避免内讧，内讧把强人的能量都消耗了。另外一个就是老柳和现在顺弛总裁孙宏斌的一段往事。当时孙宏斌也是联想的一个强人，年轻气盛，有一次柳传志批评孙做的不对，孙的部下居然站出来反对老柳。最后孙宏斌以挪用公款的罪名被抓了起来。你想想，老柳是要孙宏斌这个人呢，还是要联想，如果要孙宏斌这个人，那么有可能他就会带着自己的部下造反，也有可能就没有今天的联想了。所以说这个现象和企业家的胸怀有关，但胸怀并不是最重要的。我觉得企业作为一个组织，最关键的能否维持的时间长一些，这个是最重要的。

　　黄卿鹤：嫉妒属于普遍的人性中的问题，不光是中国的企业家有这个毛病，国外的也不例外。关键是国外企业的经营管理机制比较成熟，用制度管企业，企业家个人的意志不如中国企业家的这么强势，中国的企业大多数是企业家一个人说了算。

　　我更倾向于认为，这种现象是社会竞争的正常人才流动。合伙人理念的不同，职业经理人需要更高的平台，都会导致人才的流动，昨天的合作伙伴变成今天的竞争对手。最近李开复从微软跳槽GOOGLE，也说明这种现象是普遍的，中国有外国也有。但国外的法治环境好一些，对企业的保护比较多，比如规定你跳槽到竞争对手那里就有工作限制。由于中国的市场经济环境不完善，企业缺乏保护，一些了解企业的合作伙伴一旦变成竞争对手就是恶性竞争，因为这些人利用对企业的了解来攻击企业。

　　并非只有一个生存空间

　　主持人：大多数企业家还是比较忌讳自己的合作伙伴、尤其是部下变成对手的。因为这些人最了解企业的内部情况，而且如果是被赶出来的一定会卧薪尝胆，所以一旦“造反”成功的概率很大。

　　张九元：企业家忌讳合作伙伴变成对手，这只是企业家个人的意志，不代表市场或行业的规律。还拿蒙牛来说，蒙牛的出现也是行业发展的需要，中国的乳业市场空间非常大，如果市场机遇不存在，牛根生是再大的天才也没有办法。所以牛根生的出现是必然，乳业市场上没有蒙牛或许会有牛蒙出现呢，所以郑俊怀即使消灭了牛根生也不等于消灭了市场的竞争对手，郑俊怀是把一个没有太大威胁的内部强人变成了一个威胁巨大的外部竞争者。所以企业家的胸怀也要和市场规律合拍，竞争者总是要出现的，与其制约，不如疏导，不如成人达己。

　　黄卿鹤：成熟的企业家都会很合理地看待这种人才流动现象。没有竞争就没有发展，企业不是要考虑怎样灭掉对手，而是考虑如何与竞争对手共同推动行业的发展。IBM原来没有竞争对手的时候，发展很慢。后来微软等一大批优秀的IT企业发展起来之后，IBM自身的发展也很快，微软最初的很多员工也是从IBM跳槽去的。而对于蒙牛的出现，伊利应该感到庆幸。正是因为有蒙牛这样优秀、卓越的对手，才共同推动了行业的发展，规范、系统的把内蒙古——“中国乳都”这个品牌成功地推了出去。所以，没有蒙牛，伊利没有紧迫感，不下决心把自己的市场

竞争力做强，还不一定有现在这个样子。所以，一个好的竞争者，也是好的伙伴。企业家一定要换位思考。

　　鲁炳全：对，这就要求企业家辩证地寻求发展的新空间。其实企业生存的空间是很多的，并不是只有自己已经看到的一个空间，用佛家的话来说“放大心量，拆除心中的藩篱”，这样空间就大了。如果自己的部下要走，那么企业家应该放开胸怀，从市场规律出发，与竞争对手共同构建产业链，同时谋求差异化发展，实现专业与资源的再分配。

　　杨小平：很多人认为万通是地产界的“黄埔军校”，说冯伦是地产教父并不为过。原来的万通五虎将自立门户之后都很成功，他们各自有自己的特长。张明根地产界常青树，是学者型的企业家，项目做得不多但乐于传播思想；易小迪的“阳光100”品牌连锁很成功；而潘石屹的SOHO以营销概念见长。如果没有当初的分开，就没有百花齐放的局面。相反，如果这些强人都在一起，几派的思想搅在一起，恐怕谁都不能说服谁，对万通本身也没有好处。万通也受到了分家的影响，但从积极的方面来看也推动了万通的变革，相信冯伦自己也会有反省。企业里的强人多了，硬是撮合到一起也是不行的，真的想走的人，留也不见得留得住。因此与其内耗，不如对外做一些建设性的事情，推动强者出去，成就别人。

　　主持人：也有一些企业家以胸怀宽厚而被人称道。对于当年有“功高镇主”之嫌、且桀骜不驯的李锟耀，施振容并没有因为要维护自己的权威而压制，相反，他给了李锟耀足够的舞台，甚至放其在明基单飞。这个与蒙牛完全相反的案例，应该给中国的企业家们什么样的启示？

　　张九元：明基的案例还不能和蒙牛的相类比。因为它们的很多前提是不一样的。台湾是比较成熟的市场经济，大陆还不是。施振容放李锟耀单飞但在明基有股份，李赚钱他也赚钱，何乐而不为呢？但伊利是一个国有企业，这个山头本来就不是郑俊怀的，老牛要是单飞只能变成他的竞争对手，而留在企业里面又会威胁他的位子，所以这些东西，不好说的。换一句话说，假如施振容在大陆，他想在台湾那么做都是不可能的。所以这也不光是一个胸怀的问题，还有一个企业成长环境的问题。

　　企业家如何与“强人”合作者共处

　　主持人：要做到施振容的水平，可能中国的大多数企业家还需要修炼。中国的企业家都把自己看作是统治者，而统治者对强人都有本能的排斥，历史上有宋太祖“杯酒释兵权”、朱元璋诛杀大臣等很多故事。企业家应该怎样处理与强人合作者的关系，从而达到一个比较平衡的效果，不至于出现破坏性的结果？

　　张九元：这首先是一个双向的问题，不是单向的。有些人不一定是你尊重他他就感激你，也有你对他好他还算计你的。

　　我觉得企业家处理与企业内部强人的关系，可以采用内部创业的方式。这与施振容的做法有点相似，不过施振容是被动的，到了某个程度很开明地把这个平台交给你。我说的分化是主动的，还没有到那个阶段的时候就把游戏规则制订好，不是打击那些强人，而是给那些强人提供更好的平台，让他们在企业内部去创业，这样大家还都在这个平台上，我还是老板，你还是下面的公司。这种方式也比较类似于风险投资，到了一定阶段企业家的投资可以退出，让部下单飞，有的双方希望合作，那么大家还可以在原来的平台上。而一旦出现彻底的叛军，那企业家就要剪除。

　　杨小平：当企业家对强人手下耿耿于怀的时候，他已经把自己放到和这些手下一个水平，或者还不如手下的位置上。施振容的高明，就在于他始终是把自己定位在这些强人之上的，他也能走在这些强人的前面，因此他很宽容，也很难被超越。要让别人佩服你，绝对不是靠权力，而是靠实力。

　　鲁炳全：有两个例子我觉得很值得中国的企业家借鉴。柳传志与孙宏斌还是达到了一种平衡，孙宏斌出了监狱后尽管法院改判他无罪，他也没有为难老柳，而他在顺弛创业的时候老柳也及时地伸出了援助的手。这就是中国的老话说的“冤家宜解不宜结”，老柳和孙都是有胸怀的人。还有一些相反的案例。黄宏生被廉正公署调查这件事，很多人都认为是陆华强揭发的，而这又是由于他们积怨造成的。陆华强在创维的时候一个月只有5000多块钱的工资，走的时候连房子都收回去了，这就是胸怀不够的问题。管理要从人性入手，你不给人留后路，自然是困兽犹斗，就变成具有破坏性质的对手。因为这些强人都是有能量的，说不定哪天就能伤害你。实际上，这对双方来说是一个双输的结局，除了伤害没有什么。

　　黄卿鹤：中国的市场竞争非常残酷，没有共生共容的特性，为什么呢，因为大家觉得好都去做，没有从产业链的角度去构建一个完整的市场。企业是一个经济组织，本身是没有仇人的，关于企业家与合作者的恩怨，是个人行为，掺杂了企业家个人的情感因素。中国没有成熟的经理人阶层，让老板不放心，这也是企业家忌讳强人的一个原因。灭掉对手也是中国企业家急于成功、急躁的心态。

　　主持人：假设企业的合作伙伴变成了竞争对手，企业家应该采取什么样的措施，把对企业的影响减少到最小？

　　张九元：首先要安抚现有人员，采取各种措施减少人才流失。一般要走的强人会带一些人走，而不是一个人走。第二个是要把现有的体系做好，而不是把眼睛盯着对手。研究对手比自己还认真，这是错的，首先要研究自己。研究别人自己却一身是病，有什么用呢，而把自己做的最好，别人跟都跟不上。假如刘翔回头看对手，他怎么都不能得第一的。第三，即使成了竞争对手仍然是要讲合作，因为市场并没有饱和，大家可以共同发展的。

　　黄卿鹤：所以企业的竞争力下滑，只能从企业自身找原因，不要从对手身上找，要研究市场、消费者。竞争对手只是评估企业竞争力的参照物，企业要注重自身的研究。其实员工、供应商等行业内的任何一个环节都有可能成为竞争对手。

　　编辑/黄秋丽