学会抠门有道谨慎扩张 拖不垮的美国西南航空

　　文/本刊特派记者 包勃 发自纽约

　　从亿万富翁到百万富翁最快的方法是什么？英国维珍航空公司董事长理查德·布兰森的答案是：开一家航空公司。

　　这当然是个笑话，可又不只是个笑话。2005年9月14日，美国航空业排名第三和第四的 德尔塔航空公司和西北航空公司双双向纽约南区联邦破产法院提出破产申请，加上此前申请破产的第二大航空公司联合航空公司及第七大航空公司美国航空公司等，在美国，超过一半的航空公司在破产保护的状态下惨淡经营。毫无疑问，美国航空公司的大佬们陷入了集体郁闷，他们诅咒世道艰难、时运不济，抱怨9·11事件、伊拉克战争、肆虐的非典和狂飙的油价拖垮了公司。

　　然而，有一家航空公司并没有被这些接踵而来的灾难给拖垮，相反地，在2005年，它没有炒掉一名员工，它继续开辟新的航线，它运送的乘客超过了美国其他任何一家航空公司，它续写了公司30多年持续盈利的

神话。它，就是美国西南航空公司。

　　“抠门”有道

　　1966年，凯莱赫在圣安东尼奥的一家律师事务所工作，他的一个当事人罗林找到他说想成立一家低价格、短航线的航空公司，在休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥这个金三角间飞行。凯莱赫同意跟他一起干，他们向德州航空管理委员会提出了申请。当时，德州已有好几家航空公司——德州国际、布拉尼夫和联合航空公司，它们都反对这个申请。委员会刚向西南航空开绿灯，它们就向法院起诉，凯莱赫一次次为公司辩护，也一次次赢得官司，“不要花钱去看什么电影、戏剧或者听音乐会，来看凯莱赫跟德州国际和布拉尼夫航空公司的律师怎么对搏就好了。”当时的一家报纸这样写道。这样僵持了好几年，1971年6月18日，西南航空的第一架飞机终于上了天。

　　那一年，西南航空总共只有4架波音737飞机和195名员工，“很多人认为我们不过是一家无足轻重的小公司。”凯莱赫说。

　　1972年，搭乘西南航空在休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥之间飞行的票价是20美元，比其他航空公司便宜28美元。西南航空的管理者很快发现他们面对的是两种类型的乘客——追求速度的商务旅行者和关注价格的普通旅行者，为了迎合这两个群体，公司开发了两种不同的价格体系——每天晚7点前的票价为26美元，晚7点后及周末的票价为13.4美元。1973年1月，布拉尼夫航空公司开始反击，它将其达拉斯至休斯敦的票价下调至13美元，两家公司陷入了激烈的价格战。西南航空设计了它最著名的一则广告，广告上有一条字幕——“没人可以靠可恶的13美元把西南航空击落天空”。西南航空让乘客自己拿主意：他们可以只付 13 美元，不过如果他们愿意掏 26 美元，公司将免费提供一瓶威士忌，75%以上的乘客选择了26美元的票。1975年，布拉尼夫航空放弃了达拉斯至休斯敦这条航线。早期的斗争经验让西南航空更加坚定了自己安身立命的根本——低价格、短航线。

　　然而，低价格是以低成本作为支撑的，几乎每家航空公司都想压缩经营成本，但事实上，这并不是件容易的事。航空公司大约80%的经营成本是固定的，成本的结构限制了成本的压缩，比方说，燃油的成本和劳动力的成本就很难控制，正是因为成本的高度固定，航空业成了美国纯利润最低的行业之一，银行、保健、出版、汽车制造等很多行业的盈利率都远远超过了航空业。尽管如此，在美国主要的航空公司当中，西南航空的每座位里程数成本一直是最低的，它不断地颠覆传统的行规，竭尽全力地压缩成本——

　　2005年，西南航空拥有的飞机达到了417架，机型均为节油的波音737飞机，除了省油，因为整齐划一的机型，公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存等方面都只需执行一个标准，大大地节省了成本。

　　西南航空平均每天大约有2800次飞行，平均每次航行的距离是576英里，平均每架飞机每天飞行8小时左右，相当于美国航空业平均水平的两倍，飞机平均每天的使用时间是12小时，而行业的平均水平是8.6个小时。在美国主要的航空公司中，西南航空每架飞机的员工是最少的，可它的安全记录是最高的，乘客投诉量是最少的。它的登机服务人员比其他航空公司少50%，可它的周转时间仅为15分钟，美国航空业的平均水平是45分钟，当时间非常紧张的时候，飞行员也会帮忙卸行李。

　　在美国，几乎所有主要的航空公司都沿用了传统的中心辐射型网络——通过干线机场将乘客从偏远地区运到枢纽机场，到那里，乘客再转机前往其他的干线机场或最终目的地。比方说，要搭乘西北航空公司的飞机从凤凰城到波士顿，通常的线路是：从凤凰城飞到西北航空的底特律枢纽机场，再转机飞到波士顿。在芝加哥或

亚特兰大这样的城市，建一个枢纽机场需要投资1.5亿美元。虽然枢纽机场为乘客带来了不便，但业内普遍认为，中心辐射型网络可以为航空公司节省成本，故此，美国主要的航空公司都非常重视枢纽机场，用这些机场去控制当地市场，西南航空是第一个吃螃蟹的，它开创了美国独一无二的航线模式——点对点直航，尽管凤凰城、休斯敦、拉斯韦加斯这些城市已经成为它的交通枢纽(2004年，西南航空每天从凤凰城机场出发的飞机就增加到了191架)，西南航空仍然没有建一个枢纽机场。“航空公司只有让飞机在天上飞才能赚到钱，这是个利用资产的游戏，点对点直航能让飞机在空中停得更久。”凯莱赫说。

　　在服务方面，西南航空也是出了名的能省则省：没有座位预定、没有机餐供应。座位是先来先得，至于为什么不安排座位预定，凯莱赫解释说，“我们整架飞机上常常只有4个人，搞什么座位预定只会让人觉得搞笑。如果你能让飞机更快地周转，让它每天飞更多的线路，让它产生更多的利润，你就能提供更低廉的机票。”在美国航空公司里，西南航空是第一家建立自己主页的，也是第一家通过网络售票的，2004年，公司59%的票都是通过网络预定的。据估计，网上售票的成本是每次1美元，而旅行社是每次6至8美元。西南航空还是第一家实现无票飞行的航空公司，1995年，它开始提供了无票服务，传统的登机牌被塑料卡替代，这种卡在机舱门口就被空姐收回了。

　　2004年，西南航空的平均单程票价低至88.57美元，运送的乘客超过了7000万，它的低价战略可谓是无往不胜：在德州，自西南航空进入后11个月，葛兰德河谷至金三角(休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥)的乘客就从1.23万人次迅速上蹿到32.5万人次；西南航空进入奥克兰至伯班克航线1年里，乘客人次从全美第179位一下子上升到了第25位；而芝加哥至路易斯维尔航线，西南航空仅仅进入30天，乘客规模就翻了3倍。

　　凭着连续32年盈利的业绩，西南航空抵抗着航空业衰落的大势，即使把最初两年的经营亏损算进去，公司平均每年的投资回报都在12%以上。

　　谨慎地扩张

　　在破产申请中，德尔塔航空和西北航空都提到，2005年6月1日以来，燃油成本上升了20%，它们都不堪重负。在这种不景气的年头，西南航空是如何幸免于难的呢？

　　“我觉得人们有点听腻了要未雨绸缪，”凯莱赫几年前在接受《财富》杂志采访时说，“大部分人认为我们公司作风凌厉，其实我们在财务方面是非常谨慎的。我们在全行业中收支平衡是做得最好的。我们一直确保不要过分扩张。所以我们从来不大规模举债，也从不放松对成本的控制。这确实有助于我们度过艰难时光。”

　　正如凯莱赫所说，西南航空一直保持着比美国航空业平均水平低得多的资本负债率，也是全球少数几家拥有投资级信用的航空公司之一。

　　1990 至1994 年，受美国经济衰退和中东战事的影响，美国航空业也像今天一样哀鸿遍野。危机过后，油价迅速回落，1999 年，油价甚至跌到了10 美元/桶。很多航空公司“好了伤疤忘了疼”，又开始大手大脚起来。西南航空意识到这点后，马上做了个内部开支调查，结果发现公司的非燃料开支增加了22%，比其他航空公司过去几年的增长率还高。它们很快采取了行动，首当其冲的是削减非燃料支出，凯莱赫亲自给员工写了封信，要求他们每人每天节省5美元，这听起来微不足道，但就是通过这种方法，西南航空一年削减了5.6%的开支。跟着，它们又减少了 80% 的用油量。“当危机来临时，我们已做好了准备。”凯莱赫说。

　　今年，西南航空之所以在油价狂飙的“飓风”中毫发无损，很大程度上要归功于公司积极的对冲计划，自2001年11月油价从每桶17美元左右开始攀升以来，西南航空就一直在稳步扩大其对冲计划。2004年底，西南航空在每桶35美元的价位上对冲了2009年之前需求的25%。西南航空2005年第一季度的纯利润为7600万美元，如果没有1.55亿美元对冲所得，公司就将亏损。

　　作为美国最大的航空公司之一，西南航空并没有抛弃它最初的定位——短途、高频、低价、点对点的飞行。几十年来，西南航空一直发展得很平稳，事实上，这种发展速度是被刻意控制了的。它严格挑选新机场，每年只增飞几个城市。“西南航空有更多的发展机会，而不是机场。跟其他航空公司不同，我们避开了发展中的陷阱。”凯莱赫说，“西南航空从机长到停机坪的工人都对‘大即是美’的观点不以为然。”

　　迄今为止，西南航空还没有开辟一条国际航线，“选定你独特的根基，坚持不懈，并在财务上做好准备，等机会到来时好好利用，但是不要弄到时势不利，还在过度延伸，你要保持弹性。我们常常受到引诱，想改变我们的服务方式。我时常听到‘你们为什么不飞往伦敦，那儿生意多得很’。这都是旁门左道，不是我们的作风。”凯莱赫说。

　　爱是基础

　　西南航空的成功引来了大量的模仿者。大多数模仿者是新成立的公司，但根据美国飞行员联合会的数据，97%的新公司最终走向了失败。

　　主要的航空公司也试图与西南航空直接对抗。1994年10月，联合航空成立了航空公司里的航空公司——梭运航空，它几乎原封不动地套用了西南航空的模式：波音737的飞机、低廉票价、短途飞行、最基本的服务，不同的是，梭运航空向乘客提供座位预定服务。联合航空预计梭运航空最终能够夺下20%的国内业务。梭运航空来势汹汹，通过奥克兰至西雅图、三藩市至圣迭戈、萨克拉门托至圣迭戈这样的短途航线，梭运航空挤进了西海岸的市场，西南航空一下子失去了它在加州10%的运载量。然而，好景不长，1995年4月，梭运航空取消了奥克兰至安大略的航线，其他航线的票价也提高了10美元，到1996年1月，所有不飞往三藩市及洛杉矶枢纽机场的航线都被取消了。

　　大陆航空公司也曾推出轻便班次，来争夺低成本市场。1993年10月，轻便班次正式启动，推出了50个航线。轻便班次仿照西南航空的模式：不提供机餐、飞行时间不超过2.5个小时、高频飞行。1994年，大陆航空将轻便班次的飞行增加到每天875次。大陆航空的新策略马上就遇到了经营上的问题——公司在准点服务的主要航空公司中排在最后一位，投诉率上升了40%，差异票价策略也不成功。1995年1月，大陆航空宣布将轻便班次的规模缩小10%，裁员4000名。1995年年中，大陆航空的轻便服务大部分都终止了，同年10月，大陆航空公司的CEO被开除。

　　这些航空公司的模仿为什么都流于失败？“因为它们不得要领，”西南航空现任总裁巴瑞特说，“我们所做的事情非常简单，但又不那么简单。我们做任何事情都充满激情，我们互相大喊大叫，但我们又彼此拥抱，它们学会了我们大喊大叫的部分，但对拥抱却不那么擅长。”对这个问题，凯莱赫的回答非常干脆——“我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。”

　　爱是西南航空企业文化的根基。西南航空在股票交易所的代码是爱(LUV)，那时，公司所有航班都是从达拉斯的爱田机场(Love Field)起飞降落的。西南航空第一个广告连续出现了18个爱字，飞机上的鸡尾酒被称作“爱的魔水”，花生米一类的小点心被称作“爱的诱饵”，每当员工为乘客提供了额外服务，公司会鼓励他做一次“爱的报告”……

　　“以爱为凝聚力的公司比靠威胁维系的公司要稳固得多”，凯莱赫说。从1981年到2001年，凯莱赫一直担任西南航空公司的CEO，他的领导风格亲切、幽默、个性十足。他曾在公司的节目中扮演大情圣，在航空杂志的广告上以猫王的扮相出现，并由此得到了《财富》杂志“嘻哈主教”的昵称。凯莱赫培养了员工对他本人和西南航空公司强烈的忠诚，他可以记住每个员工的名字，问候他们的家人，他可以连续5年冻结自己的薪水(飞行员也跟着这样做)，他常常帮地勤人员卸行李、帮服务人员发饮料。“在美国任何一家公司，员工跟公司之间那种忠诚的纽带可能都不见了，但在西南航空公司，它比任何时候都更强了。”一位分析师说。

　　在很多公司，“顾客就是上帝”被奉为颠扑不破的真理，西南航空却不吃这一套，它有自己的排名——员工第一、顾客第二、股东第三。

　　热情和幽默是西南航空招人的重要条件。2004年，西南航空对外招聘，共收到了225895份申请，录用了1706名员工。从1971年开始，西南航空从来没有解雇过一名员工，员工跳槽的频率则在7%上下徘徊，是这个行业最低的。2005年，西南航空的员工达到3.1万名。高级员工经常在达拉斯的爱田机场接受培训，课程包括：队伍建设、领导艺术、文化差异等。新提拔的经理要参加为期3天的课程——以德服人。每个部门也都有自己的培训部门，关注的是工作技术层面的东西，它们鼓励不同部门的员工互相参与各自的工作，促进员工增进了解，增进尊重。

　　西南航空公司特别强调员工的合作关系，81%的员工都加入了工会组织，它的飞行员属于一个独立的工会而不是民航飞行员协会，这个协会代表了6万名飞行员的利益。西南航空从来没有发生过严重的劳工纠纷，1994年，飞行员主动提出了一个为期10年的合同，前5年用股票期权来代替固定工资增长的部分。1974年，西南航空成了第一家推行员工利润分红的航空公司，通过这个计划，员工拥有了这家公司大约10%的股票。1997年至2003年，西南航空每年都被《财富》杂志评为全球最受尊敬的航空公司。

　　“我们并不用‘全面质量管理’那一套。你必须认识到，员工仍然是最重要的。你怎样对待他们决定了他们在外面怎样对待顾客，”凯莱赫说，“我给他们做自己的自由，我们给他们做不同意见者的机会，你不需要限制在一套固定的工作模式当中，你可以做得很开心。”

　　确实如此，在西南航空，虽然没有标准的乘客服务，但它有其他航空公司所没有的非常服务。比方说：有一次，一位阿卡普尔科的乘客在起飞前最后一分钟出现在登机口，他没有按规定带上装狗的柳条框，一位登机门服务人员就自愿替他照顾了两个星期的小狗；又有一次，一位奥斯汀的乘客错过了去休斯敦的航班，他要去那里接受肾脏移植手术，西南航空公司一位飞行员就用自己的私人飞机送他去了休斯敦；还有一位乘客，是飞到凤凰城去接受癌症治疗的一位老太太，因为在那里举目无亲，她哭了起来，一位机票代理人邀请她到自己的家里，并陪着她在凤凰城转了两周。

　　编辑/杨柳