商界名家：中国企业海外并购中的民族主义情结

　　中国企业在国际市场的收购行为越来越引人注目，在已有的案例中，我们不难发现，某种民族情绪在影响企业和企业家的行为，中国企业的并购大都是一副志在必得的架势，不惜导致收购“溢价”。而一旦收购成功，似乎是一件非常有民族荣誉感的事情，成本的考量似乎成为次要的问题。这种民族主义的情绪会对企业的并购活动产生什么样的影响？

　　策划主持：黄秋丽(本刊驻京记者)

　　嘉 宾：

　　高 中 清水同盟主席

　　武文胜

长城企业战略研究所总经理

　　苏小和 和唐财经研究院院长

　　薛 勇 北京理实佳讯顾问公司资深顾问

　　被民族主义鼓舞的收购案

　　主持人：中国企业在国际市场的收购行为越来越引人注目，在已有的案例中，我们不难发现，某种情绪在左右企业和人们的行为，中国企业的并购大都是一副志在必得的架势，不惜导致收购“溢价”。而一旦收购成功，似乎是一件非常有民族荣誉感的事情。

　　苏小和：这种情绪也可以称为国家主义情绪。跨国并购本来是一个战略话题，但我在研究这些案例的时候发现，却是一个人文话题。中国这一代企业家的使命感非常强烈，前不久我在武汉的看守所见到了德隆的唐万新，我觉得他的身上有一种宿命般的社会责任感和狭隘的民族主义情绪。中国的市场经济分工很不清晰，一锅烩，很多企业家把政治使命、个人价值、国家价值，企业价值全搅在一起。而企业的制度建设、战略，管理也都不清晰。这些企业家总是在追求宏大叙事，总是在告诉自己：天下兴亡，匹夫有责，总是在做任何一件事情的时候，强迫自己把国家利益、民族利益和企业利益，个人利益绞在一起，并自以为是地认为这才是最宝贵的品质。事实上，更多的时候，就是这种乌托邦式的使命感让我们目中无人，看到了远方虚无的美好情景，却对脚下的细节视而不见，强调了群体的价值，却对个体价值有意识的戕害。市场经济需要清晰的细节分工，企业只需要做好企业的事情。在跨国收购的过程中，这种民族主义的情结表现很明显，尤其是国有企业。

　　薛勇：可以肯定，德隆非常强烈的社会使命感是导致今天崩盘的重要原因之一。从政治、文化上看，德隆带有很深的中国文化烙印。很多中国企业无法摆脱政治文化的色彩，一开始做企业，后来是谋求社会政治影响力。德隆的产业整合是属于内部并购，跨国并购也一样——做很大的局，做的越大可用的社会资源越多。商业就是商业，政治就是政治，各有各自的规律，不能把两者搅成一团。对于企业家来说，跨国收购一定是基于商业目的，如果目的不纯，就要付出代价，溢价也好、泡沫也好，都会影响企业发展。

　　高中：许多年以后，当我们再次回忆中海油收购美国尤尼科石油公司事件，肯定会发现这是一桩国家主义操纵公司治理的经典商业案例，无论是美国人，还是中国人，商业本身退到了其次，而国家主义价值观成为了世界观和方法论。尽管有很多国家主义的理念在支持，傅成玉在公开场合却又必须消解国家主义的影子；而以全球化为追求目标的美国人，一旦遇到资源的市场分配，特别是诸如石油等不可再生的资源的市场流变，也会不由自主地张开国家主义的旗帜。

　　武文胜：国有企业的海外收购行为有相当重的国家主义色彩。我觉得从某种程度上说，国有企业还不是真正的企业。它们在制度上没有破产之忧，也没有公司治理上的权责制衡。而且，可以不断注资、可以随时剥离不良资产、可以特批海外上市。国有企业本身有比较浓的政治色彩，企业家都有行政级别，企业本身拥有垄断性的资源。由于没有经营成本的硬约束，银行对国企的支持力度也很大，所以国企更有资源更有机会更有规模地进军一个陌生的产业和市场，而且往往气宇轩昂义无反顾。它们不屑于蝇头小利的讨价还价，不需要日积月累的经验萃取，当然更不麻烦什么公司治理的商业程序，体现的是临危受命的气魄，担当的是国家战略的使命，不鸣则已，鸣则惊天动地，一剑封喉。

　　主持人：民族主义虽然只是一种情绪，从另一个角度看却是一种不高明的收购策略。

　　薛勇：并购技巧对于中国企业的国际化进程是很重要的。中国走出去的时候，企业往往会把并购活动上升到一个高度，我们收购国际性企业了，所以中国走向世界了；而媒体等也会有一些渲染，引起国家之间的政治利益考虑，这样就把企业的行为政治化。国家之间有政治的争斗，但一定会反映到企业上。在跨国并购过程中，政府的痕迹越明显，成功的几率越小。因为国家和国家之间，即使有很小的利益冲突，也会把它无限扩大。当我们动辄就把商业收购提到国家战略的高度时，你就要理解美国人上纲上线搞什么“国家安全”。

　　就资源型收购案例来说，不成功的都是政治上对立的，比如中海油收购美国的尤尼科；成功的是政治上比较友好的，比如收购哈萨克斯坦的石油公司就成功了，收购秘鲁的铁矿石公司就成功。联想在收购IBM之前美国人对立情绪也很大，但它企业层面上做得很好。联想把政治的因素撇的很开，一开始就强调是企业行为，但美国的媒体渲染很严重，说中科院是联想大股东，而中科院是国家的，所以IBM是被中国政府收购了，而IBM的很多产品是给美国政府和军方的。联想的策略是首先阐明自己有民营企业背景，同时请了好几个中介公司游说美国国会，还采取了一些保障措施，把敌对情绪不断弱化，所以最后成功了。

　　高中：中海油收尤尼科，连外交部都出面了，由于动作比较大所以影响也比较大。其实我们也有很多小民营企业到南非等地采矿，有的做的很好，但国内可能不知道，这就是一种策略，悄悄地就做好了。对于资源性的收购，国家支持肯定是少不了的，但并购前台一定要用企业的层面来做，削弱其政治化色彩，这样成功的几率会高一些。企业毕竟是企业，很多企业家很迫切地想成功，被一种使命感所鼓动，导致一种成就驱动型的收购。

　　走出狭隘民族主义误区看问题

　　主持人：中国企业的国际化还只是刚刚破题，有很多经验需要积累。对此需要企业走出狭隘的民族主义误区，非常理性地看待国际化中的一些问题。最近，TCL集团公司第一个半年度财务报告显示，TCL集团上半年的亏损达到7亿元人民币，而京东方并购之后的巨额亏损也引起了关注。收购时的意气风发与收购后的沉默，落差很大。

　　苏小和：其实我认为TCL并购的恶果处于发酵之中，还没有完全表现出来。在收购之前，欧洲的专家们认为成功的几率为零。其实跨国并购也有很多诱惑，企业在行业中处于什么位置、排什么名次很多企业家还是很在乎的。要做大做强，中国企业的跨国并购肯定是要做的，关键是哪些能做。TCL不是说不该做并购，关键是TCL做得这么快，能不能扛得住。能够扛过去就好了。

　　武文胜：中国企业都还很小，当发现自己在价值链的底端，要摆脱被人摆布的命运，要沿着价值链向上走，进行战略并购，是必然的战略选择。但企业家要清醒地权衡自己的力量和资源，不要盲目，在战略上将要懂得有止，知道哪些是自己的边界。有些事情是一两年之后做，如果现在做了就犯了错误。

　　薛勇：中国企业不光是要走出去，还要想走出去干什么。中国企业走出去，无非是三个目的：要资源，要技术，要品牌。

　　中海油收购尤尼科是要资源。联想收购IBM是要技术和管理。相比较而言，联想的收购是比较成功的，这是因为企业运作比较好，并购是完全站在企业的角度。联想看中的是IBM的整体研发水平，长期的国际化运作团队。

　　TCL收购施罗德和阿尔卡特是要品牌，以品牌拿市场。我认为要品牌的收购大多数会以失败告终，因为能够拿的品牌都处于衰落期，人家不可能把好的品牌卖给你。

　　高中：早在上个世纪80年代，由于工作的关系，我几乎和当时所有世界家电巨头打过交道，像美泰、菲利浦等。1982年，我把LIPHAIR(一个德国人在瑞士的家电公司)带到中国，中国才有后来的海尔，当时LIPHAIR坚持海尔的产品非洲可以去，欧洲、美国不能去，还要交专利费。刚过20年，我们已经开始购买这些昔日的家电巨头，这很令人感叹。即使失败也未必是坏事，起码TCL给后来的企业提供了经验。我们现在看到的许多事情，是需要时间检验的。

　　主持人：最近奔驰的CEO提前辞职了，因为1998年奔驰收购美国克莱斯勒没有成功，导致今年第一季度亏损11亿美元。两家巨型汽车企业相加，并没有造就一家更“成功”的汽车巨头。这与1994年

宝马以8亿英镑收购罗孚汽车集团如出一辙，几年之间宝马在罗孚身上前后损失40多亿美元。如果说中国企业实力并不强大，所以并购的风险也很大，那这些巨型公司的收购失败，给中国企业什么样的启示？

　　武文胜：企业的并购首先是战略的抉择，战略上对不对；之后是两个组织的合作。每个组织都有自己的价值观，把两个组织融合到一起，这之间就有博弈的过程。人和人之间、组织和组织的博弈是很复杂的，所以两个组织业务上的整合，需要相当长的时间。失败是正常的，而且失败也永远将是大多数。

　　就像经济学家哈耶克说的一样，人到底往哪里走才是对的呢，因为人都是不同的个体。所以做选择的过程，实际上是一个试错的过程，在几率上成功的永远是少数。真正经典的成功并购案例是很少的。我觉得奔驰的CEO下台不一定因为收购失败，不并购说不定奔驰在行业的排名早已落后，他更早下台了呢。

　　主持人：中国企业跨国收购的价钱常常都很高，代价很大，这被称为“中国溢价”。而明基在收购西门子手机业务部门时，西门子还为明基付了钱。我们应该如何看待收购中的中国溢价？

　　高中：这里面有一个并购的技巧问题。但我认为价格是靠市场来搭建的，只要不违背常理，没有哪一个价格是绝对不合适的，对双方而言合适就是好的，就像穿鞋子一样，只有穿上了才知道是否合适。

　　主持人：很多人拿中国和20世纪80年代的日本相比(当时日本的口号是“买下美国”)，因为中国企业海外并购的势头太猛了。中国企业并购的主战场真的到国外了吗？

　　武文胜：现在有人常常拿我们和上世纪80年代日本相比，但我们经济的质量还达不到日本那时侯的水平，规模可能不一定，所以像华为、联想这样的企业，能在海外做那么几单已经不错了。

　　薛勇：从微观的角度上看，中国企业处于升级换代的阶段。从技术，管理，全球化运营的经验来看，核心技术都不具备，长期高速增长之后带来的是粗放式管理，整体素质没法适应别人的要求。日本企业的国际化进程中，企业的管理水平已经很高了，都积累了一套自己的运转机制，所以它们大多数是直接到海外设厂，而不是像中国一样几乎全部是收购。

　　苏小和：

中国经济仍是努力吸收国际投资的发展中国家，远远未富余到资本输出的时代。夯实中国企业的市场基础，与全球公司短兵相接，积极参与并购，将中国经济产业链条有效接轨于全球市场，是中国企业在本土和在海外同时开展并购的时代挑战。中国的并购力量一定会与全球入场规则相协调，在并购市场的提升中发展起来。

　　薛勇：在中国企业走出去的过程中，对企业的社会服务体系建设是非常重要的。从日本、韩国企业走出去的经验看，国家都有大量的扶持政策，同时行业性组织也扮演了重要的角色。而咨询公司、投行这些中介机构发挥的作用也非常重要。中国企业国际人经的过程中，这些配套的东西需要完善。

　　高中：鼓励民间的海外并购是顺应中国企业升级的政策举措。中国的相关部委可以更快地向商业外交转型，研究国家风险(Country Risk)，建立对企业和公众开放的海外投资信息系统，建立海外投资保险保障机制，总结经验和教训，推动政府间区域性商业战略联盟。

　　武文胜：我相信未来国际市场上一定会有一批中国企业成长起来。我觉得跨国并购我们也有一些优势，就是中国文化的包容性、开放性，其实日本、韩国文化相对封闭，比如IBM到日本很难打开市场，公司也只能用日本人，用美国人是不灵的。中国文化的开放性会使中国企业更加轻松地走向国际化的道路。

　　编辑/黄秋丽

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