中粮：巨象转身

　　一个连续11年入选世界500强的传统公司所代表的复杂性不言而喻，中粮集团这个以粮食流通起家的巨无霸，一定程度上成为庞杂的央企重组缩影。2006年10月18日，入掌中粮两年多的宁高宁携新公司Logo和“百亿投资新能源”消息公开露面，虽然没有详细透露任何具体战略规划，但无疑中粮这个央企中的巨象正在加速转身。

　　中粮是中国大型国企中少有的有变革传统的一员。在前任董事长周明臣执政的10年间，中粮就曾经在1995年和2001年进行了两次结构重组。“在变革的时代里，唯一不变的就是变化，我最怕以不变应万变。”2002年中粮50周年之际周明臣曾告诉《商务周刊》，他的一个重要任务就是把变革“规范化”，“使变革成为中粮发展的‘基因’”。

　　2004年初，周明臣退休，原华润集团总经理宁高宁接任。变革的基因真的在中粮延续了下来。中粮集团战略部总监马建平向《商务周刊》介绍，2005年5月，确定完新一届管理层后，宁高宁带领团队对中粮的业务框架进行数次大讨论，确定了“有限多元化，坚持以实业为主，带动贸易发展，在主营业务中占据领导者地位”的战略。

　　到2006年初，中粮43个业务单元的竞争战略完成。在未来几年，有些业务将成为核心业务，有些业务将逐步舍弃，最终形成若干个业务群——粮食贸易、粮食加工、食品、地产、土畜。

　　在此期间，宁高宁和团队重新探讨了中粮的每一块业务存在的问题。粮油糖等政策性业务，价值链比较短、市场程度比较差；加工业务门类不够齐全，价值链不完备，科技含量较低；快速消费品方面，渠道不够强，协同性不够，缺少可以驱动发展的元素；而房地产业务是中粮分散在各地的公司各自为政自发形成的一些土地储备和物业项目，产权不清，赢利不明，没有明确的发展方向。

　　宁高宁需要拿出一个系统的解决方案。此前，中粮曾尝试重塑集团管理框架。2000年，中粮在麦肯锡咨询的帮助下，建立了集团-业务群-业务单元-赢利点(实体)的模式。但几年下来，中粮发现这种模式还是存在很多问题。

　　“最下层的赢利点一般都是工厂，其经营管理比较实，而业务群又有一部分管理职能，导致很多业务单元甚至没有办公室，管理职能不到位，传导出现问题。”马建平说，“当时业务群的划分比较模糊，各自没有清晰的定位，没有内在经济逻辑为驱动的可持续发展性。”

　　2005年，中粮果断取消了业务群这一管理层级，使旗下所有业务单元都直接摆在了集团面前。业务单元向专业化方向发展，积累管理体系和团队，成为单元业务战略的制定者和执行者。

　　但从长远来看，宁高宁希望中粮再次形成业务定位清晰、内在由经济逻辑驱动的几个新业务群，到那时中粮集团总部作为战略、人力资源和财务中心。这些将通过上市公司的整合来带动实现。

　　此时，中粮已经通过加快并购来获取重新整合资源的平台。从2005年初到年底，中粮先后并购深宝恒、新疆屯河、华润生化、华润酒精四个上市公司，加上最近签署框架协议的丰原生化，其业务类型涵盖食品加工、生物化工、地产、燃料乙醇多个行业。几个上市公司在手，中粮手里有了足够的牌来实现一手实业，一手资本运作的模式。

　　“2005年是中粮的‘战略年’，2006年则是战略的‘执行年’。”马建平告诉记者，在战略框架成熟的同时，中粮制定了积极的资本市场发展方案。

　　10月14日，中粮国际发布公告称，将把旗下从事农业生产业务的中国粮油分拆出去，其本身将主攻食品与饮料业务，公司名称也将从“中国粮油国际有限公司”改为“中国食品有限公司”。分拆出来的中国粮油则主要从事生物燃料、生物化学、油籽加工、大米贸易及啤酒原料、小麦加工等农产品加工业务。中国粮油在香港主板上市，将以集粮食贸易、加工、化工为一体的国际巨头嘉吉、AMD为业务标杆。

　　同时，在地产方面，宁高宁近期透露，住宅业务将从目前的上市公司中粮地产中剥离，实现单独上市。剥离后的中粮地产以商业和物业投资为主。

　　中粮的目标是建立一个真正的集贸易、采购、进口、出口、内贸、实业、期货于一体，在粮食的上(实业)、中(贸易)、下(品牌产品)游三块业务有清晰、紧密经济逻辑链条的大型企业集团。

　　这一切布局在2006年已经接近尾声，2007年，几个业务板块的上市公司将整合完成。与战略布局同时进行的是宁高宁一向看重的企业文化重塑。中粮并购的企业文化背景差异极大，能否包容不同文化，重塑一个团结的职业经理人队伍，是考验中粮的最大问题。

　　战略框架既定，软硬件齐发，中粮转型的布局初步完成，而检验宁高宁的关键时期也即将到来。(记者/商思林）