中国房地产企业集团管控模式(5)

　　中国的房地产集团大概有5中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。

　　一、 董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式

　　(一) 特点

　　●公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会

　　●投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排

　　●业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位

　　●公司对项目实行预算管理

　　●内部实行分级审批制度

　　●实行财务

　　●集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策

　　●业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员， 向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员

　　●确定专门人员进行市场研究

　　(二) 优势

　　●对市场风险和政策把握准确

　　●内部拥有一批高素质的项目管理人材

　　●集体决策降低公司的决策风险

　　●合作开发，优势互补，共担风险

　　(三) 劣势

　　●决策时间长

　　●管理成本相对较高

　　二、 直线职能式管理模式

　　(一)特点

　　●项目的选择和定位完全由总经理决定

　　●公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责

　　●内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散

　　●项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位

　　●项目的策划由高层领导共同决定，然后外包

　　●销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散

　　●售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

　　(二)优势

　　●内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高

　　●职能清晰、市场反应快

　　●对市场和政策把握准确

　　(三)劣势

　　●总经理一人决定项目的选择，风险大

　　●需要一批高素质管理人材

　　三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式

　　(一)特点

　　●董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份

　　●项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议

　　●项目的前期调研委托专业咨询公司

　　●公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费

　　●项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高

　　●物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心

　　●公司提倡“制度化、规范化、人性化”

　　(二)优势

　　●内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高

　　●项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快

　　(三)劣势

　　●管理成本相对较高

　　●强有力的内部协调能力

　　四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式

　　(一)特点

　　●总部职能简单，只作财务控制和项目决策

　　●将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制

　　●公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主

　　●公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作

　　●在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责

　　●公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报

　　●公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩

　　●公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通

　　(二)优势

　　●“流水线”式操作，各负其责，协同效应强

　　●滚动式开发相对成本较低

　　(三)劣势

　　●公司内部需要极强的协调能力

　　●要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整

　　五、项目公司管理模式

　　(一)特点

　　●单项目管理公司的组织结构(功能型)

　　●公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰

　　●市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年

　　●公司实行预算计划管理

　　●严格的人材造拔制度

　　●较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩

　　●每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流

　　●逐级授权，逐渐汇报

　　●整个小区策划外包，风格统一，持续性强

　　●公司内部彻底驱除家族背景

　　(二)优势

　　●市场定位准确

　　●品牌具有延续性

　　●扁平式管理效率高，管理成本低

　　●公司有相对素质较高的管理人员

　　●员工 向心力强

　　(三)劣势

　　●一次性风险大

　　●对土地规模要求高

　　●收入与市场份额增长慢

　　以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。遵照“钱德勒命题”我们选择集团管理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。为此，在战略决定管理模式原则的指导下，北京仁达方略管理咨询公司开发了一个评估量表，可以用来评估房地产集团可能的管理模式。

　　如上表所示是一个管理模式评估的主观量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素没有权重。选择管控模式不是依据打分合计分数统计，而是看所有分值的分布比较均匀是第一优先选择。因为，从管理模式上来说，没有最优的管理模式，只有适度的管理模式。实际上在选择管理模式时，从战略的适应性一直到抵御风险的能力所有的要素都是要兼顾的，即使它们本身就是相互冲突的要素。

　　5. 房地产行业咨询项目的内容

　　面对众多的机会，地产商如何从机会导向开始理性的战略思考？如何决定区域战略、产品战略和价值链选择？如何构建核心竞争力？

　　当公司向集团化发展时，如何避免在总部对项目公司或项目部的管控方面出现“过严导致效率低下，过松则诸侯割据”的尴尬局面？多元化股权结构的项目公司如何在法人治理结构要求与公司总部对项目的有效管控和资源共享方面取得平衡？对异地项目公司管理如何把握集分权？如何设计集团组织架构？

　　随着项目的迅速增多和公司规模的增大，需要制度规范和流程管理，可如何在规范和效率中取得平衡？如何构建有效的多项目管理模式？在企业快速成长和战略转型的过程中，如何顺利的完成管理变革？

　　未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。具体来说包括对不同类型的房地产公司在集团与项目公司之间管控模式与集分权设计、业务流程体系设计、成本管理体系设计、项目管理、绩效管理、激励与薪酬体系设计进行深入的研究。主要内容可以包括：

　　房地产企业战略评估/标杆研究和集团管控模式与流程再造

　　房地产企业异地项目管理模式/流程/绩效管理

　　房地产企业多项目管理模式和人力资源模式

　　房地产企业项目管理模式设计与绩效考核体系设计

　　房地产企业流程管理体系设计

　　房地产集团管控模式项目