联想：没有中国就没有世界

　　□记者 冯禹丁

　　大本营里的“黄埔军校”

　　尽管联想总部移至美国已经两年时间，但作为大本营管家的联想高级副总裁兼大中国区总裁陈绍鹏，身上的担子却变得越来越重。

　　在联想分布全球的四个大区中，联想大中国区承担着三大使命：保持中国业务利润和现金流收入的快速增长，保持在中国市场的绝对领先地位；探索有竞争力的业务模式；全力支持全球的业务。

　　2006年10月11日，杨元庆在视察联想云南分区时表示：“大中国区的意义，不仅是给集团提供稳定的业绩来源，更重要的是提供战略和模式的实践经验。”

　　2005年9月30日，联想全球组织整合，联想国际与联想中国合并，与AG(美洲)、EMEA(欧洲、中东和非洲)和AP(亚太)并列联想全球四大区之一。整合后的联想大中国区销量占新联想的42.6%，在中国市场的份额为30.6%。10月，联想大中国区新任总裁陈绍鹏就职后表示，笔记本市场、地县级新兴市场、大客户市场和中小企业市场是联想中国区四大主阵地。他强调：“联想要继续深耕中国市场。”

　　领受重任的陈绍鹏从1993年加入联想，在销售、渠道方面有深厚的经验，他推动联想厚重的分销体系进行了一系列变革，使得联想渠道体系重新焕发活力。

　　一年之后，强势增长的中国区已成为联想国际化大业的重要支柱。IDC数据显示，在中国市场，联想2006年第三季度PC销量比去年同期增长25%，市场份额同比上升1.1个百分点，达到36.2%，综合营业额达14亿美元，占集团总营业额的39%。事实上，自并购IBM PC业务以来，连续7个季度，联想大中国区“从来没有掉过链子”。面对中国区蒸蒸日上的业务，在一次渠道大会上杨元庆感慨说：“我正因为对绍鹏120%的放心，才把大中国区交给他。”

　　“在中国这个全球增长最快、最有竞争力的市场，我们的优势不仅能保证联想在市场获取生命和成长，同时在交易型模式、人才、经验、产品等方面都要对别的市场多些助益。”陈绍鹏对《商务周刊》说，“作为新联想全球业务模式的实验田、样板和种子业务的孵化器，中国区已经成为新联想的黄埔军校。”

　　“根深才能苗壮”，在竞争激烈的中国市场不断获得突破性增长，既稳定了军心，吸收了风险，又承担了人才和模式输出的责任，使得联想的国际化相对显得从容有序。“‘先安内后攘外’，是联想国际化战略中的聪明之处。”福莱国际传播咨询董事总经理李宏认为，“联想走的是稳棋，它先把国内的事做好，没有太动IBM既有的营销渠道。”

　　在分析联想2006年在中国高于行业平均增长率(约为10.8%)的强劲增长时，陈绍鹏认为，除了并购IBM全球PC业务带来的品牌影响力提升之外，2006年年初联想根据市场环境变化所制定的“深化双模式”、“运营双品牌”，“主攻笔记本、五六级、大客户以及中小企业四大市场”等战略，发挥了关键作用。

　　自2005年起，联想将自己的业务分为交易型(T模式)和关系型(R模式)两种模式，依此，新联想的各职能部门，如产品开发、市场营销、售后服务也都按此划分。“深化双模式”是指联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全球大客户和本地大客户。联想内部划分为大客户部、渠道大客户销售(联想内部称之为客户服务商)和渠道对中小企业销售部门。在产品线的分配上，开天、启天及昭阳笔记本完全划归大客户部管理，而其余商用PC产品则仍归渠道部门负责。

　　联想大中国区渠道销售部总经理王鹤麟向《商务周刊》介绍，2006年，联想将客户类型进一步分为四小类：第一类是个人、家庭和SB(小企业)客户，第二类是MB(中型企业)和中小型政(府)教(育)客户，第三类是大型企业和大客户，第四类是全球大客户。相应的营销模式也分为四种：第一类主要是店面模式，第二类是行销模式，第三、四类仍延续既有的C2O(按需订制)模式，构成了联想目前针对两大类、四小类的四大销售体系，即零售分销体系、商用行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。

　　具体来说，对第一类客户，联想以坐商的形式发展了众多的零售分销店，同时建立区域分销和零售渠道分销体系；对第二类客户，联想着重建设商用行销渠道体系；对第三类客户，则强调采用单纯的渠道销售，寻找具有关系销售能力的渠道伙伴，并持续经营这些大客户；而针对第四类客户，2006年联想专门成立了销售部门，并将逐步建立以全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系。

　　集成分销的图景

　　强大的分销和渠道体系是联想在中国PC业称王的基石，Lenovo和Think两品牌业务整合后，联想渠道总规模达到10000家，从2004年初进行渠道变革以来，联想再造渠道的思考与探索一直没有停止。

　　宁夏银川宏远翔科贸有限公司是联想在宁夏自治区最大的一家分销商，年销售联想产品6000万元左右。该公司渠道客户总监郑军告诉《商务周刊》，宏远翔既是联想的分销商也是客户服务商，叫做“集成分销商”。事实上，宏远翔集店面、中小企业(SMB)行销、大客户和面向二级渠道的分销商四种角色于一身，除店面外，其他模式所承载的出货量在宁夏都是最大的。

　　郑军介绍说，联想一年多以来一直在督促分销商落实双模式运作、集成分销、精细化管理这些要点，要求他们加强对二级渠道和对资金的管理，并帮助宏远翔做资金预算的提前管理和后期预警。他对联想的这些督导工作评价很高，认为让分销商受益匪浅。

　　自2006年4月以来，联想要求宏远翔将公司团队按照R模式和T模式，像联想一样分成两个团队，R模式团队专门做行业用户，T模式专门做渠道。两个团队分工明细，R模式团队必须专心做用户的拜访、用户需求了解、前期项目的跟进等服务工作，联想要求人员一定要配备到位。而T模式的分销团队则要进行5、6级市场的精耕细作，制定区域网格业务代表的分工明细，业务代表须定期和联想沟通，定期走访下级渠道。此外，联想还要求宏远翔有产品运作、物流支持、资金管理和支持二级渠道的功能，须按时填报产品出货量情况等信息。

　　严格的要求与充分的支持，希望分销商能够成为文武全才，联想旗下所有分销商都有着与宏远翔类似的经历，这是联想“集成分销”战略的产物。

　　2005年5月，完成对IBM PC业务收购的新联想集团在海南博鳌召开渠道大会，会上联想提出“集成分销”概念，继承了之前的整合分销理念，其核心思想是将联想渠道伙伴看作一个整体，面向客户作一体化的设计，清晰角色定位和分工，通过连锁零售商、分销商＋零售商、分销商＋经销商三种方式服务中小客户，通过客户经理＋服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。

　　集成分销模式符合渠道扁平化的趋势，使联想与客户之间的距离最多经历两级关系，对于重要客户和大型客户，则由代理商或者直接由联想的销售人员负责。联想眼里的宏伟图景是，联想和遍及全国大小城镇的近5000家店面、近2000家经销商，就像站在一个企业的不同工位上，大家分工精细，默契协作，信息充分顺畅流动，共同构成高效运转的大联想渠道体系。

　　分析人士认为，联想提出集成分销，旨在把原本就关系密切的渠道再拉近一层，在产品研发、市场推广和后期服务上，两方融合起来做事情，不分你我，从而超越传统的直销与分销的划分，而创造一种更先进的业务模式。

　　事实上，早在1998年，联想就提出了与合作伙伴一体化发展的“大联想”渠道策略，“集成分销应该说是‘大联想’理念的升华。”王鹤麟介绍，联想对集成分销的指导思想是“一体化设计、客户指导、专业分工、协同作业”，意思是从厂商到分销到经销整个价值链要一体化设计；用不同模式满足不同客户的需求；面对不同客户，有专业的渠道进行服务；不同渠道之间要协同作战，避免内耗。

　　2005年，联想一直在做一体化设计、客户指导和协同的工作，针对原来大而全的分销模式存在的问题，实行区域分销，针对不同的区域划定分销商下面的经销商。“2005年是一个搭框架的过程，把体系设计好，更多的去协同，不要打架了。”王鹤麟说。

　　2006年，联想进一步深化集成分销理念，更加强调落实“专业分工”，要求经销商的店面形象更符合品牌定位，运营更加专业规范，营销活动更有针对性等。针对SMB市场的行销模式，联想6月份设置了TEL Channel岗位，通过电话定期对渠道通报产品信息，进行电话培训，并针对渠道的业务代表建立行销经理俱乐部。

　　联想在一二级市场占领最强大的渠道资源后，在往3—6级市场扩张的过程中，也抢夺和蚕食着竞争对手的渠道。业内人士透露，2005—2006年，联想内部有个“猎鹰计划”，专门发展那些原来做其他品牌的经销商。

　　“其实渠道工作做到这个程度，关键是看谁能做的更细更透。”王鹤麟说，复杂的集成分销体系对联想的渠道管理提出了更高的要求，目前联想通过三大管理平台，即ERP系统、PRC(下游渠道关系协同)系统及商机管理系统，在信息流、资金流、物流和资源流等多方面充分共享并力求无缝整合。

　　“我很佩服联想，如果说2002、2003年联想是在彷徨期，那么2004年之后，联想明白了两个道理，一个是坐怀不乱，坚持以自我为主，不管戴尔怎么追求差异化经营，联想还是坚守过去成功的经验；第二点是积极吸纳，在以自己为主的基础上再兼收并蓄，特别是对大客户，订单量比较大的产品标准化，面对大客户快速反应、独立下单，以招标订单为主。而对市场零售为主的消费型客户，一是靠店面销售，二是店面和行销结合，联想做得很成功。”从2005年起与联想渠道销售部保持培训合作的深圳市深远企业顾问有限公司董事长杜建君对《商务周刊》说，“在微分销方面，戴尔没法跟它比，联想直接在终端的分销渠道形成了‘金刚罩效应’，其他品牌很难做到。”

　　关键时刻的渠道角色

　　通过执行集成分销，联想希望自己的各级渠道商发挥主人翁精神，与联想共进退，事实上，正是渠道商们每每在关键时刻充当了联想前进或转向的首要动力。

　　在王鹤麟看来，联想的渠道建设之所以能一直引业界之先，是因为它是一个能“无数次”发现问题并立即予以调整的体系。2003年，Dell在中国的业绩大幅增长，危及到联想多年的宝座，联想发现之前的大一统模式已经不能适应大客户的个性化需求。2004年2月，刘军升任联想负责集团企划和运作系统的高级副总裁之后，果断进行渠道变革，一边推进渠道精细化管理，一边在已经相当成熟的分销体系中引入直销方式，将原来的7个大区合并为4个区域总部，并在其下设了18个分区和108个网格，以求“贴近客户”，“迅速扩大地盘”。同时，联想提出“整合分销”理念，其核心要点一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务；二是联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。

　　当时，联想跨过地区经销商直接与客户发生业务，一度令联想的渠道体系军心动摇。市场份额也随之出现严重滑坡，一度低至25.1%。2004年7月，由杨元庆亲自主持，联想在四川青城山紧急召开第七届分销核心顾委会会议，向全国各地的40多名核心分销商解释联想对渠道的重新布局，并承诺联想依然会倚重分销。在会议末尾联想提出：“大联想团结如一人，试看天下谁能敌？”

　　王鹤麟回忆，2004年回归主业之后，联想一直在审视业态和销售模式的变化，分析到底什么模式能让联想制胜。当时青城山会议上很多分销商抱怨整个市场秩序比较乱，看不到分销商未来在哪。“青城山是一个转折，分销商提出了很多尖锐的问题，关键时刻元庆参会，很及时。如果没有青城山会议我们不知道怎么往下走。”会后，联想马上调整策略，出台一系列措施保障分销商获利，这次安抚给渠道吃下了定心丸。

　　2005财年，联想的区域内多家分销商之间为了完成任务纷纷“放血”(低价出货)、“吐点”(提前把理应属于自己的投资回报的奖励让利给经销商)，展开惨烈竞争，却不愿意开拓新兴市场，江湖戏言分销商为“疯销商”。很多分销商给联想写信反映问题，对此，联想及时推出“分销商区隔”和“划区分治”的渠道政策，扶持和支持核心经销商。联想还发起成立由分销商和经销商等渠道代表组成的销售协会组织，专事维护市场秩序和处罚低价销售。

　　2006年初，两家芯片巨头Intel和AMD大打价格战，导致IT产业出现剧烈震荡，也影响到Intel对联想的供货，致使PC价格频繁波动，联想甚至出现一个月内调三次价的情况。为降低价格的调整给经销商带来的损失，联想在一些产品的供应上也出现波动。尤其当年4月份之后，联想渠道体系面临巨大压力，库存居高不下，供货时有不畅，一些地方出现抢货、断货现象，炒货盛行令渠道赢利下降，部分分销商疲于应对联想的签约任务压力和缓解库存，无暇顾及自身竞争力建设，直接导致分销商对经销商服务质量的下降。

　　面对这种情况，11月在珠海召开的联想第九届顾委会上，杭州正道、北京北纬、北京力创、广州爱联等联想核心分销商指出，联想渠道体系在短期销售压力较大的时候长期竞争力出现了市场秩序、长期竞争力建设和短期赢利目标的矛盾。基于此次顾委会，联想随即整改，出台包括规范返款使用流程，制定特殊时期维护市场秩序的护盘政策等一系列措施，提出长远竞争力比短期利益更重要，使接下来的一个季度联想渠道情况明显好转。

　　“每每关键时刻，总是我们的分销商及时站出来指出我们的问题，使我们有机会改进。”王鹤麟说，“我们与分销商已经建立了水乳交融的亲密关系。”

　　到农村去

　　1995—2000年的6年中，中国PC市场增长率超过30%的有5个年度，最高达到49.7%，从PC业未来的发展方向看，中心城市(1—3级市场)已经逐渐饱和成为一片“红海”，随着中国经济发展和城镇化的加速，今后几年间主要的增长将来自五六级新兴市场。“在中国消费型客户市场，中心城市的增长是平的甚至负增长，新兴的城镇却快速成长。”陈绍鹏说，“我们抓住了这样的市场机会。”

　　2005年初，联想的一家签约分销商召开渠道大会。公司的李总举办盛大的午宴，宾主交谈间，在座的联想渠道销售部副总经理刘毅看到了尴尬的一幕，当合作伙伴纷纷过来和李总碰杯时，有那么多新面孔李总不认识。刘毅意识到，联想-分销商-经销商-最终用户这一链条上，已经出现了信息不畅的信号。

　　联想渠道销售部综合考虑之后，觉得有必要推动分销商“到下面去，倾听一线的疾苦”。2005年6月，联想渠道销售部推出“四个一”工程，“四个一”包括：制定一份经销伙伴的建设计划；分销商总经理进行一次对经销伙伴的拜访活动；借联想新扬天产品发布，台式机、笔记本暑期促销之际，组织经销商进行一次销售技能比武；分销商进行一次工程完成情况的回顾工作。活动的主要目标是分销伙伴总经理对占其80%销量的核心合作伙伴完成一次走访，帮助经销商解决各种问题。为此，联想还提供一定的渠道基金和资源支持，项目得分最高的分销商的奖励包括入选全国分销核心顾委、免费获得都灵冬奥会的门票等。

　　分销商和经销商之间的“亲密互动”激发了联想渠道体系在五六级市场的活力，分销商把业绩领先的乡镇一级合作伙伴誉为“尖刀团”和“破冰连”，各级渠道的店面形象、展桌样机摆设、营运物品支持等都更加统一和标准化。更令联想欣喜的是，“四个一”工程开展起来之后，联想经销商从签约分销商处的提拿货量明显提高，分销商与经销商的“锁定”关系得到一定程度的巩固。据IDC数据，2006年4—9月，联想家用PC在五、六级市场获得高达42%的同比增长率，远超年初预估21%的市场平均增长率，2006财年联想在五、六级市场家用电脑目标销量突破100万台，比上年增长40%。刚刚过去的2006年11月，联想五、六级市场业绩同比增长又高达55.2%。

　　为向五、六级市场挺进，2006年以来，联想加大了对该市场经销商总经理和主要业务人员的培训。郑军介绍，联想会定期对当地有影响的分销商做提高资金使用、库存规模、物流运作管理等方面的课程或讲座，把发现的问题及时反馈到中央去，经过中央统一对全国进行指导。“联想西北区的总经理基本上一个月下来一趟，遇到问题及时处理，现场办公。”郑军说，宁夏宏远翔一共52名员工，其中大概80%接受过联想的培训。

　　“联想在国内市场2006年的增长的确令人跌破眼球，我觉得强调应用价值和渠道向纵深发展是增长的最大因素，在县、乡一级市场只有联想普及得最好，县是100%的覆盖率。”赛迪顾问分析师曹然对《商务周刊》说，“产品、渠道、服务上的很多动作牵引着联想这辆大车向纵深市场前进。”

　　2006年6月，北京奥组委与联想集团联合宣布启动“奥运联想千县行”活动，用一年时间走遍全国近千个县镇，借助联想在全国广泛的渠道平台传播奥运文化和奥运精神，同时也借此开拓县镇市场。据悉，联想内部“渠道到镇”的计划，要求消费类渠道经销商下到第七级的镇级市场，对中国广大农村的潜在消费者进行一次彻底渗透，浙江一个8万人的小岛上，联想就布下了3个销售点。

　　独门利器

　　在联想的产品规划中，“双品牌”是其在中国市场的“独门利器”和“梦幻组合”，杨元庆曾说：“中国区是全球唯一双品牌并行的地方，在国外，刚引入Lenovo品牌，对怎么做还没有概念。Think、Lenovo双品牌如何定位，渠道端如何协同，中国都将是实验田。”

　　陈绍鹏介绍，为保证双品牌的协同增长和优势互补，联想采取了一系列措施，包括对Lenovo和Think品牌的特性和客户群进行了充分规划：Think品牌定位为“终极商务工具”，保持其传统设计风格，主要面向商业客户；Lenovo品牌则定位于用户的“明智之选”，主要面向中小型企业和个人用户。

　　“双品牌使得我们原有业务和购买的IBM PC业务可以最大限度的协同。”陈绍鹏对《商务周刊》自豪地说，“今天的中国PC市场，哪家公司能像我们拥有如此丰富和强大的业务组合和产品组合？”

　　2005年9月联想国际并入联想中国区后，Think业务的最大变化就是从“总代理-分销商-核心经销商”模式变为交易型和关系型双模式。时任联想集团助理总裁、渠道市场部总经理陈旭东指出，针对Think的渠道体系，联想也会像建设Lenovo渠道体系一样去清晰渠道的架构，逐渐明确各级Think渠道的功能。2006年7月，Think业务中国区进行了一次大的组织架构调整，原有矩阵结构的几大分区合并到联想的18个分区里。在IBM时代，Think业务架构在咨询服务战略和流程下面，现在的Think业务则进入到基于PC产业的运营体系的联想平台。为加强终端管理，Think业务在原有200多人的基础上增加了大量人力。联想Think总经理仪晓辉称：“我们要保证在18个分区都有人。”

　　笔记本是联想四大战略市场之一。郑军介绍，IBM的Think产品线整合进来之后，ThinkPad笔记本成为宏远翔的核心产品，每月销量都在100台以上，2006年光ThinkPad的销售额就达到1000多万元，台式和笔记本业务的比例是4:6。而仅仅在2005年，宏远翔都不做ThinkPad和ThinkCenter台式机。2006年，Lenovo品牌旗下天逸、昭阳、旭日和ThinkPad各线笔记本产品都实现了强劲增长，据IDC统计，2006财年前两个季度，联想笔记本业务连续实现50%以上的高速增长。

　　Think产品线还成为联想提升其大客户市场份额的利器，2006年第三季度数据显示，ThinkPad在政府行业的市场占有率达31.8%，在大型、超大型高端企业用户市场上，平均市场占有率达25%。据郑军介绍，宁夏市场上，在巩固传统的政府、教育市场优势的同时，原先戴尔比较强势的金融、石油、石化等行业，“联想也正在慢慢进入”。

　　前联想集团高级副总裁刘军曾说：“如果说竞争对手对客户的细分相当于300万像素的话，那联想就是500万像素。”不仅在渠道划分上精细化，联想的产品线组合也在逐渐走向细分，联想扬天便是这一策略的代表作。联想认为中小企业市场是今后3—5年整个商用PC增长最快的领域，因此在这个市场投入了大量资源。联想扬天系列台式电脑是并购IBM PC之后“琢磨了18个月中小企业”，由原IBM研发机构参与开发的一款针对该市场的产品，这款产品秉承“应用决定价值”的业务策略，在前期开发时便设计了包括系统恢复、安全密匙、一键杀毒等功能，使用户的维护成本和总体拥有成本很低，为很多没有IT部门的中小企业提供了便利。扬天上市之后，2006年4—9月的销量同比提升38.1%，远高于同期市场增幅，市场占有率达到1/3以上，比排名第二的厂商高出近15%。

　　这款产品在中小企业市场如此大受追捧，以至于在联想内部都引起了争议，因为它虽然定位于中小企业，实际销售中却挤压了大客户和消费零售两边的市场份额。但从另一个角度讲，这也利于联想团队内部竞争

　　尽管中国市场表现抢眼，为联想国际化赢得了先手，但毕竟联想国际化真正的考验还是在于国际市场。2006年9月，杨元庆在路透中国世纪峰会上表示，目前联想利润率仅为1%—2%左右。在联想收购IBM PC之前，老联想的净利润在4.5%—5%之间。

　　“这还不是良性商业模式，今后我们的目标是回到老联想的赢利水平。”但杨元庆承认，由于市场竞争程度的加剧和企业需求的放缓，联想至少需要三年时间才能回到强势赢利阶段。