老板应提防错爱经理人

　　不同成长期中的企业要选择不同的经理人，否则引入的经理人只是成为花瓶。

　　本刊记者 高娃 程海涛

　　作为成功的企业家，阿里巴巴的创始人马云曾在不同场合说，刚得到风险投资的时候，公司曾聘请了很多职业经理人，包括一些曾在世界500强公司任职的高级职业经理人，但后来发现这些人一个都没有留下。马云认为，这些职业经理人虽然都有惊人的资历和学识，但他们对中国市场本身的熟悉程度还是有欠缺的。 其实，多数老板的初衷的确是找个能干的经理人打理企业。

　　老板们的苦恼

　　“我们试图走出一条新的路来”，中瑞董事长郑胜涛2004年6月初在中瑞财团成立时向媒体表示，“‘新路’的第一步，就是要打破

　　老板们的初衷虽好，却因为自身原因或者与经理人之间的磨合问题而不得不分道扬镳。

　　其中较为普遍现象是，老板花重金聘请来一个人才之后，要么安排一个闲职，使之处于长期闲赋状态，要么虽然任命了一个明确职务，比如副总经理、部门经理或某某总监，但却不授与其相应的权力，大小事情仍由老板一手包揽，新来的人才长期被排斥在主流业务之外，每天看着老板和同事们忙忙碌碌，自己想插手却无从下手，根本没有展现自己能力、充分实现自我价值的机会。

　　此外，多数老板对于所聘用的人才、甚至高级人才大多没有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀，极少有刘备对待诸葛亮的那种真诚态度。由于老板有这种心态，在经营管理过程中常有不尊重人才意见和人格的行为，对人才吹毛求疵、求全责备；不尊重客观实际，硬要经理人们做一些违背客观规律的事情。

　　于是，经理人们工作不了多久就愤然辞职，公司再招新人，而新人来了以后老板又故态复萌，于是人才又泱泱离去。这一周期在很多企业反复循环着。中国大部分民营企业都存在这种中高层人才频繁更换的循环状态，能够实现中高层人才长期稳定(5年以上)的民营企业少之又少。很多民营企业就是在这种频繁的人事更换中耗尽精力。杨新泉离职后，中瑞财团为了聘请一名适合的经理人开出了比杨新泉多一倍的薪酬。

　　老板也有一肚子的苦水。“我个人对杨新泉的能力评价还是不错的，尤其是他的外贸和语言水平。但个人能力好只能代表个人，我们要求的是一个团队，在这方面杨并不适合我们的平台，我们的要求要更高。”中瑞财团董事长王振滔列举了杨新泉不适应中瑞的三大原因：沟通能力欠缺、冒进、管理及投融资能力欠缺。

　　“多数企业引进经理人并非要让其成为摆设，而是为了企业的高效发展，但因为没有建立或缺少相应的管理和绩效体系，企业创业者疑虑重重，亦步亦趋，不敢放权，甚至在关键部门安放一些亲戚来监督经理人。” 北京圣吉企业管理顾问有限公司总经理林正大说，这样使经理人的工作计划无法顺利完成，最后导致工作业绩和能力体现不出来，然后又被指责为“没有能力”，最后被一纸“辞退通知书”炒鱿鱼。于是，许多高级人才面临的只有两种选择，要么愤然辞职，要么留下来甘愿做企业的“花瓶”。这是一见两败俱伤的事情。

　　当然也有企业是为了一时之需聘请经理人担当一段“花瓶”角色，此类企业通常在目的达到后以各种理由排挤经理人，最终使其离职而去。中国银行首席风险官董乐明的到来和离去似乎比较切合这一需要。

　　企业根据发展需要选择经理人

　　全球华人企业顾问中心CEO陈生民分析，从公司的角度说，不同的发展阶段需要不同的职业经理人，“职业经理人如果不能适应公司的要求，公司肯定会给他们很多压力并渐渐将他们‘架空。”

　　台湾首富，原台塑集团董事长王永庆任用经理人的做法似乎值得国内的企业老板和CEO们借鉴和学习。熟悉了解王永庆和他企业的人都知道他手里有四张“王牌”，这四张“王牌”便是四位管理能力突出的CEO。四个CEO分别负责企业在不同时期的管理与操作，第一位CEO负责开创新公司，之后由第二位CEO来建章立制，再由第三位CEO来担当企业制度规范化后的快速成长，最后一张“王牌”CEO专门负责拯救危机中的企业。

　　“每个企业都有它的生理周期，即初创期、快速成长期、规范化壮大期和成熟稳定期，一般的企业老板都会在第二、三周期时引进一位职业经理人。这时的企业正处在快速成长期，已经初见成效但企业制度化建设却很薄弱，各项目标、绩效管理都还没有形成，凭老板一个人的经历已难以支撑企业的快速运转，这里他需要一位出色的职业经理人来代替他‘御驾亲征’。”林正大从企业用人的角度分析认为，经理人也分为很多种类型，有的擅长建章立制但不适合公司快速发展中的操作，有的适合在规划化企业中操作，但不能拯救危机中的企业，所以不同成长期中的企业要选择不同的经理人，否则引入的经理人只是成为花瓶。