低绩效员工：解雇还是发展

　　- 王占玲

　　公司内有一批绩效表现差强人意的员工，部门经理认为处于刚好能够接受的水平，需要得到改善。高管则认为这些员工糟糕的绩效说明他们的能力有问题，建议HR有步骤地解雇这些绩效差的员工。部门经理却不同意，HR该怎么办？

　　7个月前，营销总监看了由人力资源部整理的市场部员工的绩效考核结果，对其中几个连续三个月绩效表现都不佳的员工非常不满，对人力资源经理王明梅说：“绩效如此差，是否考虑换掉呢？现在高层对市场部的工作任务和时间要求如此之高，换几个绩效高的人，肯定会减轻市场经理的压力。”营销总监建议市场经理孙为昌协助人力资源部的工作，有步骤、阶段性地完成这个“人员非正常替换”的工作。

　　没想到，这一非正常替换工作在中层管理人员之间引发了一场轩然大波。

　　该解雇这些员工吗？

　　“从一开始我就意识到这是一个非常棘手的工作。”王明梅说，“作为部门经理，孙为昌对自己的上司的这个建议从内心是不太赞同的，但却没有提出更多的反对建议或思路，而是直接告诉HR，要HR提供协助。这足以说明他自己在这个问题上缺乏自己的想法与思路，自己还非常矛盾，不知道应该怎么办。”

　　王明梅先与孙为昌进行了一次坦诚的沟通。结果不出王明梅所料，“孙为昌的态度非常矛盾，一方面他认为这些员工的绩效表现较差，自己承受了很大的压力，员工糟糕的绩效反映了部门经理的能力问题；另一方面他并不认同营销总监将这些低绩效员工都解聘的建议，理由是绩效差并不能说明他们能力差，公司现在的产品在市场上

　　王明梅发现，自己除了要解决这些低绩效员工的解雇问题之外，现在增加了一项：解决组织内的分歧！“能够看得出孙为昌对解雇这些员工的不赞成的态度，但他更多的是迫于部门绩效和上司的压力而做出妥协，而且也说不出留住这些员工的理由。”

　　该解雇这些员工吗？王明梅觉得非常为难。

　　我错在哪里？

　　王明梅调阅了这几个低绩效员工的记录，“确切地说，他们在入职之初就不属于能力突出、表现优异的员工，很大程度是缘于当时公司人手短缺，急需人员补充上来去做事而进来的。绩效表现连续几个月表现不佳固然有公司方面的因素，但从根本上来说，与个人能力还是有相当大的关系。”王明梅自己这样总结。“正是自己较早就做了这样主观性很强的结论，导致自己后来非常被动。”

　　得出这个结论的王明梅，坚定了解雇这些员工的决心。

　　王明梅给孙为昌提出了几个建议：一是根据连续几个月的绩效表现与员工沟通，暗示他们公司已经对他们失去信心的想法；二是拖到合同到期前半年即告诉他们公司不准备与他们续约；三是将这些员工调岗不调薪，将他们调离市场部，给个闲职或苦差，让他们自己离开。

　　但孙为昌对HR的建议模棱两可，“显然，他认为现在还没到必须解雇这些下属的时候，但营销总监的态度却非常明确，直截了当建议采取第一种方式。”王明梅说，“作为这些低绩效员工的直接上司，孙为昌应该是最有话语权的，但他一直没有鲜明地表明自己的态度。他只提到了一点，就是这些员工在公司已经工作较长时间了，对公司的忠诚度较高，也适应了公司的企业文化。”

　　是任由直线经理做出决定？还是根据自己的判断行事？王明梅感到非常为难，考虑再三，她把这个球踢回给了营销总监。王明梅说，“我自己明白，没有直线经理的支持，去解雇这些员工的做法非常危险。”

　　在营销总监的催促和压力下，孙为昌最后勉强同意了解雇这些员工的决定。招聘与解聘工作同时进行。新人入职后，孙为昌即抱怨说，这些新人仍然需要他这个直线上司来指导，大大加重了他的工作负担和压力，另一方面这些新人的忠诚度、对公司文化的适应度和以前的员工存在较大差距。

　　不到三个月，新入职的员工即逐一离开了公司，“这一次却是孙为昌自己主动解聘的，理由是能力不见得比之前的员工出众，忠诚度、敬业度却很低。人力资源部不得不得不重新开始招聘，在这短短的半年时间里，更换了二批人员，给HR的工作带来了很大的压力和负担。”王明梅对此非常失落，“事实上，后来招聘到的新人并不一定就比之前的员工差，只不过由于孙为昌的感觉上并没有认同和接纳这些员工。总觉得他们还不如之前的下属强。”

　　更让王明梅感到失望的是，市场部经理孙为昌据此对HR的工作颇有微辞，认为HR的工作低效导致了市场部的工作一直没有上去。

　　对此，王明梅感到非常委屈和无奈：我错了吗？HR错在哪？

　　怎样处理低绩效的员工？

　　本案例中有二个重要问题需要解决：一是员工的低绩效能改善吗？怎样改善？二是直线经理与高管人员在对低绩效员工的处理意见上存在分歧时，怎么办？在案例中，人力资源经理王明梅只盯着第一个问题，却忽略了第二个问题的处理，以致为以后的部门矛盾埋下了危机。

　　首先来看员工的绩效管理问题。

　　王明梅的一大失误在于，没有取得直线经理的完全支持，即采取措施解聘了这些低绩效员工。使用、评估这些员工的是直线经理，而不是HR经理。仅依靠高管的支持就解聘这些员工的做法显然是值得商榷的。

　　其实，首先HR可与直线经理沟通：作为直线经理，你如何看这个问题？能做些什么帮助他们改善绩效吗？他们需要多少时间才能达到高管所要求的绩效水平？如果直线经理对这些员工的认同度较高而不愿解聘，先找出原因是什么，是私人偏好还是认为这些员工有潜力？王明梅疏忽了这个问题，孙为昌态度不坚决的因素都没有确定清楚，也没有促使他下定决心与HR统一步调。

　　此外，HR也需要考虑：寻找一些有才能的人才来取代他们的难度会有多大？新员工达到高管要求的绩效水平又需要多少时间？目前的员工在未来的绩效表现将会怎样？试想，如果高管对员工的绩效要求随着时间而持续增加，在未来同样也会面对今天这样的困境。在本案例中，王明梅的一个最大失误就在于，没有考虑目前的员工在未来会做得怎样，也没有考虑新人入职后会做得如何，在缺乏这些信息了解的基础上去制定行动计划。

　　如果直线经理认为这些员工的绩效能够达到高管所需要的水平，坐下来和这些员工好好沟通，拟订一个详细、清晰的行动计划，一起想办法共同改善绩效。这个行动计划必须要有时间界限。

　　如果这些员工缺乏必要的忠诚度，或是在合理的时间内他们不可能达到高管所需要的水平，可以考虑换掉他们。

　　在这个过程中，让直线上司参与，确定他要么支持这些低绩效员工的个人发展，要么支持解雇这些员工。让直线经理权衡一个问题：作为一个上司，必须对团队内所有雇员的绩效负责，因此，要确保所采取的对这些员工处理步骤是正确的，而不能掺杂私人感情。

　　第二个问题是解决管理层的二个观点分歧。

　　首先，HR经理取得与直线经理的一致后，一起与高管(营销总监)沟通这个详细行动计划，把行动计划的时间框架也给出来，让高管明白整个过程与决策。包括各种替代方案是什么？在什么时间界限内要得到什么样的效果？

　　其次，与高管进行定期沟通，直到团队的绩效完全满意为止。