设计管用的商业模式

    企业往往把失败归咎于资金或者技术障碍，其实真正的障碍是在把握商业模式的时机和程度上欠火候。

　　撰文 孟庆祥

　　在深圳的某著名电子市场，租两个柜台，每个月的租金要上万元。当你去这些柜台购 物时，你可以仔细观察一下，他们绝大多数都是出售一些小的元器件，其价格本身就比较低，而且销售也不是很火爆。这样的柜台能赚钱吗？我购物时问一个老板。他说：几乎所有柜台本身都是赔钱的，他们的盈利模式在柜台之外，通过柜台得到产品和顾客信息，然后在柜台外“跑单”才有可能赚钱。

　　多年以前则不是这样，那个时候柜台本身就可以赚钱。我们通常用“商业模式”来描述这类事情。商业模式这个词也许是用得最多的商业术语，这并不是一种流行，而是在生产瓶颈得到解决之后，商业模式已经成为企业设计的关键之关键。利润正在迅速转移到具有成功模式的行业和企业。同时，精到的商业模式设计也正在为竞争者的进入树立很高的商业壁垒。

　　据说，古希腊军队吃一种面包时需要由两个人分一个面包。为了减少因分配问题引起的纷争，希腊军队发明的方法是由一个人切面包，由另外一个人优先选择面包。这种模式简单轻松地解决了面包的分配问题。如果坚持以思想说服教育为主，以各种惩罚条例为辅，恐怕是很难取得这么简单有效的效果的，这就是模式的力量。

　　商业模式的变化

　　商业模式之所以和利润之间有较强的相关性，是因为商业模式是难以迅速复制的。每个细分行业有巨大的差别。

　　模式在行业发展的各个不同阶段中总是起各种不同的作用，领先企业的优势在于动态把握关键模式的能力。以手机行业为例，商业模式的变化就像是在我们前面的影子一样，非常难以超越，手机行业的利润模式在短短的十多年的时间经历了迅速的变化：

　　科技模式。在这个时期，手机的研发和生产是摩托罗拉、爱立信、诺基亚的专利。它们由于拥有研发、生产手机的科技能力而获得较高的毛利率。

　　时尚模式。诺基亚成为了这种模式的宠儿，这是它能后来居上的一个主要原因。诺基亚率先倡导手机是一种时尚产品，而那时行业的领先者一直固执地认为手机就只是一个通信工具而已。在摩托罗拉手机的设计室里，电子工程师把设计好的电路板交给装配人员，然后说：“找一个塑料壳子把它封装起来。”

　　生命周期管理模式。通过新的外形、新的功能不断地淘汰旧手机，使更换新手机成为一种主流的获利方式。把握住产品生命周期变换节奏的企业成为市场上的赢家。领先厂商的非常具有代表性的做法是，设计一款领先的但是有缺陷的产品，例如不支持中文名片等，给用户造成小小的遗憾，让顾客半年后购买他们经过修正的产品。此举正应验了尼可洛·马基雅维利的那句话：“给人好处要一点一点地给。”

　　依靠营销模式。当科技壁垒消失之后，赢得顾客的手段就不再是研发和生产，营销成为了手机行业的主导力量，谁的营销强度大，谁就是赢家。就像曾经出现过的白酒热、保健品热、VCD热一样，高强度高密度的广告成为这个时期的手机行业标志性特征。

　　“质量方面，实事求是地说，国产手机大多数都不是很好。从2001年到2003年，国产手机份额一直往上升，主要是销售网络的功劳。2004年和2005年市场份额下降，除了竞争激烈以外，一个重要的原因，是在还债，还前几年的质量债。”波导总裁徐立华说。

　　巨型模式。直到有一天，生产已经严重过剩，只有少数的巨型企业依赖规模优势才能取得一些利润，其他企业则在亏损的边缘挣扎直至死亡。现在的手机生产商普遍的毛利水平在10%左右，但是诺基亚的毛利一直保持在35%以上。如果你有机会看到厂商的手机材料成本清单，就部分地明白了这个行业的秘密。2006年一季度的统计表明，位列前五名的手机厂商，其市场占有率已经提高到78.2%，这个数字整整比上一个季度提高了5个百分点。前五大厂商中，诺基亚平均每部手机的售价最低，是125美元，而这个数字却是国内大多数厂商梦寐以求的天文数字，大多数小型厂商每部手机平均只能卖到几十美元。

　　与此同时，商业环节的模式也在不断地变迁。从最早期的电信和邮政代销到分销，到国内手机厂商自建渠道，再到运营商捆绑销售。

　　上述商业模式有的是贯穿整个过程的，有的在不同阶段则具有不同的影响力，有的则是一种直接的竞争或者替代关系。

　　几乎所有的参与者都运用或者契合了几种模式，比如在手机已经成为一个时尚产品的时候，早期爱立信仍然坚持实用主义理念，后来也只好和索尼合并顺应这种潮流。这些厂商都进行了细分市场和产品定位，而诺基亚最娴熟地掌握了各种模式的商业技巧，从而既能获得短期的效益，又能取得用户的长期信任。因为诺基亚最大限度地利用营销手段创造高的附加值，又没有达到竭泽而渔的地步，不会让消费者觉得受骗上当。

　　把模式科学化

　　如果我们认识一个人，再见面时总是能够一下子认出对方来，即使他的面容变化了许多，这是因为我们具有模式识别的本能。

　　但是，对于下棋或者学习文学、艺术、音乐等等诸多知识和技巧，模式思维却不是完全天生的，而是要通过学习得到提高和强化。企业模式设计也是属于这种情形，人人天生都会感知到一些商业模式，企业也总是会模仿同行。但是，模仿常常会失败，这是因为，我们的这种天赋并不像识别人的形象一样完全与生俱来，在这个过程中必须加上后天的锻炼和思考。

　　一家新创办的通信设备代理公司，像绝大多数公司一样，他们利用原有的客户关系向电信运营商推销他们代理的产品。起初还有一些订单，但随着运营商的上市和改革，运营商的采购权利越来越集中。原来通过代理采购的一些产品，也越来越多地向厂商直接采购。利用原有的客户关系做代理越来越难以为继。

　　他们尝试了很多项目，后来发现企业的自助通信服务是一个增长型的市场，结合他们的专业知识和上下游关系可以拓展出一些新的项目来。于是他们放弃了在原有市场方向的努力，公司的生意开始慢慢好转。假如这个公司还舍不得放弃原有的关系资源，则这些资源只能成为公司发展的障碍，因为这种商业模式已经明显过时，关系模式此时已经被直销的综合模式所取代。

　　现在是一个做得更好都不够好的时代，商业的利润很大程度上取决于综合的模式设计，而不是单一的更好的产品、更优质的服务、更新颖的设计。所以会存在大批好吃、便宜但没有顾客的饭馆，以及有价值但没有人阅读的书籍。

　　任何商业都必须精确地考虑模式设计的问题。从某种角度来看，能否在一个行业里获得较好的生存状况，和竞争对手在模式上的差距是成正比的。

　　当你的竞争对手已经非常科学地设计了自己的商业模式，而你只能凭直觉进行简单的判断，多半会缴上一笔不菲的学费，同时，也很难获得任何文凭和经验。在此过程中，商业模式又前进了一步。

　　管理智库：商业模式三要素

　　关联性

　　商业运作中头等重要的事情就是把潜藏的关联性因素或者关联性障碍搜索出来。看起来销售的都是一个个产品，实质上产品只不过是金钱流动的载体，最重要的商业已经被各种复杂的流程、背景因素以及人们的意识形态关联起来。

　　在面向机构而不是个人销售产品时，关联性的作用尤其明显。IBM是IT服务业的偶像，他们服务范围大、收费高昂，但是他们有持续的、源源不断的生意，因为他们已经和大企业建立了一种正反馈的关联，这些企业，即使你收费再低、提供同样的产品，人家也不会让你进门。

　　动态性

　　由于商业趋利的性质，很少有一个行业、一个环节、一种模式能保持持久的利润。于是，利润开始在不同行业、一个行业上的不同环节，或者是不同的经营模式之间转换。商业意识、商业嗅觉的增强，使得利润区迅速被新加入的竞争者占领，商业利润很快发生了转移。

　　系统性

　　“经验的一个主要内涵是对系统因素的把握。”这句话为积累经验指出了一条相对明确的道路。譬如两个人做同样的一件事情，获得经验的能力却可能大相径庭。原因在于，能够获得更多经验的人，总是那些擅长并习惯于总结系统性原因的人。而获得经验较少的人则是缺乏思考，习惯于把一切归结于偶然因素的人。

　　打电话是人人都需要的普通消费，营销专家通过系统性分析至少得到了以下一些结论：不同的消费者创造的利润是不同的；不同消费者对价格的敏感程度是不同的；不同消费者的消费习惯和关注重点也不一样；竞争因素是要经过量化分析的……

　　于是中国移动制订了营销工具来挖掘利润潜力，制订了全球通、

神州行、

动感地带、大众卡等品牌，再加以各种促销方案，这样就可以实现最大限度地攫取利润，打击竞争对手等目的。