创新可以大众化吗

　　越多人参与创新就代表公司拥有越多的创新产品？惠而浦公司原先也这么认为，并发动了一场大众创新活动，但却失败了。事实上，可行的、符合需求，并且拥有良性机制保障的创新，才有可能开花结果。

　　编译：圆圆

　　即使坐在了全球杰出家电厂商之一的位置上，洗衣机连续几年以14%的市场份额稳居第一，这样的成绩却依然无法让接近百年历史的惠而浦(Whirlpool)公司跳出家电产品不断降价、竞争更加残酷的影响。

　　2000年，无论从

股票行市、利润率还是市场占有率来看，惠而浦的状况都已经大不如早十年前那么可观了，而且惠而浦的产品价格平均每年跌3.4%。

　　对于这样的症状，惠而浦要找出解决办法不是不可能：必须拿出振奋人心而且具备溢价能力的新产品。然而，以前的惠而浦是从未注意到“创新”这两个字的。在过去95年的历史里，它大都是凭借着车间运作和销售渠道的高效率，以及旗下洗衣机和干衣机使用寿命较长才在行业中处于领先位置，再或者就是对产品进行升级。

　　惠而浦前任CEO大卫·惠特万(David R. Whitwam)于是开启了惠而浦的创新之旅。

　　错误的大众创新

　　惠特万在1999年的时候，就被严重的同质化现象撞击了一下。

　　那年的某一天，惠特万走进一家家用电器店，当他站在距离洗衣机专区约12米远(他的视力相当好)的地方看过去的时候，竟然没法认出惠而浦的产品。“它们的外观看上去都差不多，质量都不错，价格点都一样，那里简直就是一片白色的海洋。”

　　这片白色的海洋让惠特万意识到产品创新的重要性。为此，惠特万打算重建公司文化。

　　于是，惠特万致电南希·斯奈德(Nancy T. Snyder)。斯奈德在1986年加入惠而浦，她具备非常优秀的组织和执行能力。惠特万给了她一个新头衔：战略步骤主管，并给她安排了新的任务：把惠而浦的每一个人都变成创新者。

　　对惠特万来说，他相信必须通过呼吁惠而浦所有的员工担当起此项责任，才能够达到改变公司文化的效果。否则，如果只有少数中坚分子乐意接受这项挑战，最终结果可能就是参与过程中的大多数人仍然墨守成规，不知创新为何物。

　　2000年初，公司管理层组建了一个由75人组成的团队，准备对他们进行创新的培训。培训老师是从Strategos管理咨询公司请来的10名顾问。学员们代表着几乎所有不同的工种，从公司副总裁到工程师再到工厂装配人员，他们按照公司分部所在的不同地区(Benten Harbor、巴西和意大利)每25人一组。在将近一年的时间里，他们之前的工作交由他人接替，这些员工们和学生一样，开始接受特殊研究所的培训。

　　顾问们用了几个星期的时间，教授学员们如何通过重新审视那些阻碍大家去发现的传统观念而进行“想象”。惠特万告诉学员们说：“这里没有限制障碍，我并不在乎整个过程下来我们是否能够想出什么创意。”

　　虽然惠特万给了学员们如此宽松的空间，但他们想出的大部分点子都没什么用，要么太不切实际，要么并不适合惠而浦，例如一种 “自动盒”——这是一种可以保持外送食品温度的装置，专为用户不在家的情况下安装在门阶处使用。

　　显然，这样急切地想让员工转变成设计师并坐等伟大创意诞生并非真正的创新。有了这次教训，公司不再歇斯底里地要求大众化的革新，而是转而回到较为传统且集中的产品开发模式上来。

　　于是，斯奈德设立了一个企业的内部网站，针对创新计划提供了DIY式的课程，列明了其中所有的项目。员工们可以通过网络进行非正式的创意提案，供其他专家同事发表意见。公司还举办了创新展，既为向创新者致敬也力求抛砖引玉之效，例如在Orchards Mall中央广场举行的展览中展示了员工的54项新产品，其中包括一组来自惠而浦密西西比州工厂的四位工程师的发明。他们发明了一种专为车尾野餐会而设计的集烤架、

冰箱、烤箱和音响为一体的装置。如今这个创意已在进行再设计，开始为安全检测做准备了。

　　“I-box”拉近需求

　　惠特万还不断鼓励员工们勇于向上司提出设想，如果上司不予采纳，他们也可以直接找到他提交。

　　2000年，惠特万宣布备留4500万美元资金用于创新预算，到2001年此项预算更是翻了一倍。虽然普通员工们本身并未从自己的创意中获利分文，但他们还是因为自己受到重视而感到备受鼓舞。

　　然而，管理层对此并不太认同。中层的管理人员觉得他们的员工们有些不务正业而觉得不满。更高层的管理者也不以为然，因为当时惠特万并未给他们下达任何具体的目标，也没有将他们的业绩表现与任何创新基准挂钩。

　　显然，管理层的创新责任感更为重要。

　　惠特万为此规定，高层管理者在每月的创新会议上将对这些创意进行评估并决定是否给与资助。获准的项目将按照设计、市场研究、研发和生产部门分配到各处交专家代表处理。除此之外，惠特万还从2002年开始设立全年收入目标，开展员工调查以衡量职员们在创新过程中的参与度。高级管理人员必须实现上述数字，否则将丢掉他们年分红的30%。

　　而为了确保只有具备高潜力的创意才有资格交与高层会议讨论，斯奈德和她的创新专家们提出了一个叫做“I-box”的两步法。

　　第一步，它需要创新者们证明他们提议的东西是人们有购买需求。这一点将需要数月的市场研究和对成千上万消费者的调查问答才能做到。然后，这些主意将由创新顾问们按1至10分来对其进行评分。只有分数超过6.5以上的创意才能够继续进行。第二步涉及的是分析新产品是否具有赢得高于市场平均价格的潜力，同样，这一步也需要经过对市场的研究，而且也要求得分须在6.5以上才能入选。

　　通过这种有效的步法，可以让惠而浦更容易地设计出能够反映消费者需要和期望的产品。“不同于靠单个人在实验室进行一些自认为酷的发明，这些创意是通过研究从消费者群体中而来的。”客户优化与创新部全球主管帕梅拉·罗杰斯这样说到。

　　通过机制的保障，惠尔浦的创新开花结果了。自2001年起，真正符合公司创新定位的产品为公司带来了巨大的收益，截至2005年公司收益从1000万美元增长到了7.6亿美元。在过去的3年中，惠而浦家电产品的平均价格每年上升5%。

　　创新启示

　　在设计创新中，虽然没有唯一行之有效的秘诀，但却有一些共同的规律：以用户为中心、公司中高层的理解并支持、多领域的通力合作。不仅如此，这些创新还需要机制的保证，才能得以真正的实行。

　　●为创新计划提供了DIY式的课程，让所有的员工都可以通过网络进行非正式的创意提案；

　　●对于员工的创新，通过“I-box”的两步法，让创新想法更符合消费者的需求，具备更强的可行性；

　　●将管理者的绩效与创新成效挂钩，让他们更好地理解和支持创新。