Jochen Zeitz：彪马队教练

　　约亨·蔡茨和彪马本身都足够迷人。

　　这位“彪马队”主教练在过去13年里以特立独行著名，他领导的品牌也“酷”意逼人；

　　伴随着世界杯的到来，同时扯起了扩张的大旗。

　　问题是，特立独行和扩张本身是否是悖论，作为彪马拯救者的蔡茨又能否继续当好开拓者的角色？

　　采访/撰文 陈薇

　　身高一米九、拥有运动员般强健体魄的约亨·蔡茨(Jochen Zeitz)走起路来大步流星，可他仍然恨不得能再快点儿。他讨厌迟到。

　　蔡茨不记得这是自己第几次来中国了。这一次，他是为了掀起

世界杯旋风而来，作为12支球队的队服赞助方，他要让全世界都记住那只蓄势待发的美洲豹；当然还要借助世界杯之风需要好好造势的中国市场。这对彪马来说意义非凡，所以他必须亲自上阵。

　　当天，数十个中国华北地区彪马的分销商们早已聚集北京等待着他。可蔡茨由于先前日程的耽误迟到了，这并不常见。长期以来，这个30岁就接手彪马、并在13年领导中成功将一头“沉沦”的美洲豹变成了投资者

宠物的明星CEO，以其果敢、高效率闻名全球。这样的人，是忍受不了拖拉的。别忘了这个能说六国语言的年轻人是个德国人，德国派的严谨务实始终在他身上留有印记，甚至在出席活动时还常比其他同事更按时到场。

　　他终于匆匆赶到了会场。在迟到的问题上，蔡茨打算向与会人员解释得更明白些，那是一件同样重要的事：和中国政府方面交流如何打击伪冒产品的力度问题，这同样关系着分销商们的切身利益。更重要的是，在成功“扭亏为盈”、“重塑品牌”、“跨界设计”之后，蔡茨正在引领彪马进入他执掌公司以来的第四个阶段——扩张彪马，他制定出目标，并有责任为这个目标扫除一切环境上的障碍。

　　他用了比管理大师亨利·明茨伯格更形象的话来形容自己的经理人角色：过去他是运动员兼教练，并且在足球场上踢过不同的位置，如今他更多担当“教练”，正带着一只野心勃勃的“彪马队”准备驰骋世界战场，队伍里有更年轻更专业的运动员，而需要他的是：激发这帮年轻人并找寻正确的球门，然后看他们踢一局好球。

　　逼出来的“拯救者”

　　13年来，蔡茨就像玩了场魔术。

　　他曾在短短6个月的时间里，让一家连续8年亏损的并身背2.5亿美元债务，仓库中还堆放着150万双10美元的廉价运动鞋的公司，起死回生。跟后来重建品牌相比，这个阶段的“拯救者”被蔡茨形容为“小菜一碟”。

　　1990年，27岁的蔡茨辞掉了美国高露洁-棕榈行销经理的工作，回德国加入彪马，担任行销经理。他时常提出许多行销上的点子，不到两年就被升任为行政总裁。1993年，由于前任CEO无法提出改革意见，而被董事会逼退下台时，外界对于彪马的未来相当悲观，甚至有股东提议将公司整个卖掉，永远消失在世界的品牌地图中。

　　蔡茨听到这个消息后，他主动争取向董事会报告的机会。并花了三个星期，拟出了五年的“彪马改造计划”：如何抢救公司、避免被其他人买走。当时，坐在台下的是年纪足以当他父亲的近20位董事。“ok，说得容易，为什么你不亲自来做呢？”其中一位董事挑衅般问道。蔡茨表现出超乎其年龄的镇静：“我已经在这家公司两年半，也经历了三个CEO，我觉得这次一定要改变。”

　　就这样，年轻的蔡茨成为彪马新任总裁，这绝对不是件简单的差事。上任后，被银行掐着脖子要钱的蔡茨第一件事就是裁员。上任后不到一星期，他就将公司的719人砍到剩下367人，其中包括副总裁与区域经理在内。“我必须让整个财务先稳定下来，让银行了解我们正在拯救公司。”他解释裁员的原因。作为一个家族企业，彪马一向很少裁员，并且认为要靠裁员救一家公司是丢脸的。但对出身德国，却在美国念行销的蔡茨来说，如何活下去比重视传统更加重要。

　　而且当时，公司每经营一天等于要赔近10万美元。为此，他除了裁员，还四处飞到国外看新工厂，并通过各种渠道找寻新的业务，就在裁员一个月后，公司决定把工厂搬到成本更低的越南、中国大陆与台湾。五个月后，这三个地方的工厂就相继投入生产了。

　　终于，第一年的改革成绩单出炉，1994年当年彪马就转亏为盈，并连续四年获利增加，旧势力的反对声音至此戛然而止。在稳定公司组织后，营收也节节高升，但蔡茨不满意，认为再下去成长有限。因此，1997年其紧接着推出改革第二阶段：“重塑品牌”。

　　“破坏性”创新

　　跟重组架构相比，要把彪马从原本的廉价产品和高品位、酷等个性符号画上等号，实在困难多了。

　　当公司的营收好转后，品牌上的投入便是蔡茨最迫切需要的。他把原来的研发费用由2%增加一倍，行销费用更由10%增加到15%，而且在日本、美国、欧洲等地广设研发中心，更改产品设计图案，并签下许多有潜力的运动员，例如小威廉姆斯(Serena Williams)。虽然公司整体利润因此下降，“但为了长期的品牌发展，牺牲短期利益是值得的。”他在1998年的财报上这样表示。

　　品牌方面的研究也让蔡茨同时感到了危机和契机。他看到在运动品牌的领域，科技潮即将告一段落，下滑的销量和踯躅的股价给所有运动品牌敲了警钟。年轻的蔡茨忍受不了没有突破的空间，他讨厌成为一个输者，也讨厌成为一个追随者，尤其是在他眼里，这二者没什么不同。

　　他需要重新定位一个品牌，让它能够跳脱出来。与此同时，他看到公司旗下荷兰设计师亚历山大·冯·斯洛普受到1950年款拳击手运动鞋的启发，设计出一套怀旧风格的彪马靴，却意外受到了市场追捧，彪马公司的销售额稳步增长。他还联想到有几次，自己亲身飞到各大城市观察，在街上许多青少年穿着休闲服饰，脚下却踏着大大的运动鞋，一点都不匹配。这时，他猛然发觉，在运动场以外，彪马有着更广阔、更为差异化的市场空间。

　　1998年蔡茨决定为滑雪爱好者、赛车迷和瑜伽狂人们生产运动鞋和服装后，意味着彪马不再仅仅是一个运动鞋品牌了，它变成了一个时尚、休闲的服装品牌，并且是这个领域中最早的先行者。

　　为此，彪马从设计上引入多元化聘任机制，德国设计师基尔·桑德、英国设计师内尔·贝瑞特和美国模特克里斯蒂·特灵顿共同担起了塑造新彪马的重任，目标客户正是以前明星运动员的追随者，那些希望拥有独立个性、穿着时尚的人们。

　　在这条道路上，障碍依旧重重。

　　当时，耐克就是世界上最大并强调专业运动的品牌，而所有的运动品牌也都强调“运动”正统性。他觉得，如果彪马也以此为诉求，就永远只能成为“追随者”。不过，当蔡茨决定把焦点从运动场内移转到场外，结合流行时尚，公司的反对派又群起攻之。一些旧的彪马员工有浓重的“德国情结”，鞋子的工序包括图案的位置，他们都有固定思维，尤其认为这种强调外形不强调内涵的功能性，对世界上第一家发明钉鞋的彪马来说是“相当丢脸的一件事”。

　　“他们从没走出过德国，甚至认为人生就该这样在德国赫佐根诺拉奇小镇(彪马发源地)结束。”这对于早已养成国际性思维方式的蔡茨而言，显然不可思议。他认识到，德国的旧观念将是彪马最大的包袱，唯有破坏旧有的游戏规则，才有机会让这家德国公司重新站起来。

　　改变文化最有效的办法就是吸引国际化的人才，并引进国际上通用的流行时尚元素，稀释彪马原有的“德国性”。蔡茨的秘诀流传很广，他说：“公司成功在于：有一个很好的品牌，还有一个国际色彩很浓的班子，因而能充分利用文化的多样性。”

　　他的改造包括将英语设立为企业语言，企业员工数增长了近20倍，目前近6000人中包括大量来自不同国籍、不同背景、不同肤色的员工，在80余个国家和地区有分销业务。以致今天，很多消费者并不清楚彪马来自德国。

　　往往这时，蔡茨总是面带自豪地告诉大家：“彪马是家真正意义上的全球公司。”

　　Crossover的乘法

　　“跨界合作”(Crossover)是彪马扩大品牌内涵的另一创新。跨界可以强化合作品牌在各自领域“个性品牌”的鲜明印象，现有品牌可以找寻新的卖点，老品牌也可以借势回归。

　　这也是1999年，蔡茨为了让彪马看上去更酷、更流行而做的一个全新的“借力”举措。蔡茨对此也有极佳的比喻：“品牌跨界如同两个品牌的约会或婚姻，我们找伴侣可不能只看企业规模，得看双方性格是否合得来。”而单纯的1+1并不是Crossover，蔡茨认为：品牌两两联姻中的符号应该是“X”!当时为了让彪马产品能跟上流行，蔡茨在全球网罗各家设计师。

　　在将时尚、流行元素注入到原有运动性“脸谱”后发布的第一次全新产品线，就是1999年和德国服装设计师基尔·桑德合作。当别家运动品牌把记者会布置得像体育竞赛，放着街头音乐，蔡茨却优雅地请来一堆明星与模特穿着彪马高档休闲鞋，在放着轻音乐的高级宴会厅里，拿着香槟，觥筹交错，并成功地为运动鞋打响了知名度。

　　在当时的人们看来，这是一个极其聪明的举措，也就是说这只“美洲豹”绕过“三道杆”、避开“大弯钩”，跳出了运动品固有范畴，不在功能上与当时的“科技疯子”较劲，转投时尚界，重新“酷”了起来。

　　有了这层铺垫，彪马后来的强势反弹也变得顺理成章。跨界合作后来被演绎得淋漓尽致：汽车行业先有彪马和宝马Mini，后来则有彪马和法拉利的合作，以及与经典的上海滩共同打造的牡丹图案的运动鞋款，都获得了极大的成功。然而成功的经验总是容易传播，跨界的模式也风靡了从运动行业到奢侈品等若干行业。

　　蔡茨眼看自己开辟的“球场”渐渐被其他“球员”充斥后，他带领自己的团队又开始另辟蹊径，始终成为被模仿者依然很“酷”。蔡茨坚持不玩别人玩过的流行把戏，他把球门方向指向了地下艺术。找来深具潜力的艺术工作者，推出极有上世纪80年代风格的插画鞋面，不刻意强调设计师的个人性格，只是将焦点完全回归到彪马的精神，反而更让人发现这项产品的精彩创意。这次仅以Art of Puma为鞋命名，但背后所延伸出的艺术使命，反而更令人觉得深刻。

　　而在这些营销方式背后，蔡茨还有另一套理论：让产品保持“稀有”，吸引的也一定是时尚尝鲜者，靠他们最终诠释了什么是“酷”。他知道什么样的产品该出现在什么样的店中，如让前卫设计产品出现在一些时尚小店，而那些主流一些的产品则在Foot Locker这样的运动服饰专卖店销售；而且适当造就“稀有”的形象反而更让一些时尚人物为之倾囊。“彪马的定位不是价格上的一个品牌，而是时尚、品位的代表。”

　　蔡茨放弃了Foot Locker这样的大型连锁店的渠道邀请，似乎没有人比他更了解年轻人了，一边是销量翻番的诱惑，一边是消费者看见他们千方百计找到的鞋子满大街都是的失落，你要哪个？蔡茨知道哪个的危害更大，“彪马并不是拼销售量，长期稳定的成长以及和消费者建立终身稳固的联系才是我们的目标。”

　　突破扩张悖论

　　通过一系列破坏性的创新和跨界合作的模式，蔡茨的目的只有两个：加深人们对品牌的深刻印象，同时打造更强大、更具包容性的品牌内涵，为下一步扩张做好准备。

　　或者简单地说，只有一个：彪马致力于向人们讲故事，这个故事里有潮流，有归属感，还有时尚，而且他的整个商业活动都围绕着发挥讲故事的能力而展开。如果他能让一个人掏出125美元购买一双运动鞋或者只掏5美元购买一双袜子，而且并不是真正需求它，只是想通过那种酷劲儿证明自己是一个成人，一个专业人士，一个潮流先锋。那么彪马的故事便将成功了。

　　而这种品牌内涵囊括的是从鞋类、服装、配饰中的香水、眼镜等多元化业务，并且包含了从传统运动商店销售的运动装备，到只在Henri Bendel销售的售价高达250美元的白金版的皮质运动鞋。分析师们认为这种生产多样化产品的做法非常明智，能够抵御潮流易逝所蕴含的风险。

　　但扩张的风险还是存在，蔡茨希望通过加强品种、开拓区域及发展非彪马品牌来有计划地进行。其中在2006年春季将进入到两个新的领域：高尔夫和摩托运动，都是差异化中未参与竞争的领域。而在区域开拓中，彪马吸收之前在美国的分销权经营权失控的教训，均采用合资公司的形式，并由彪马持大部分股权，比如年初和太古资源组成的中国合资公司中，彪马占51%的股份，太古则占49%，这本身有利于借助双方资源，整合力量来开拓新兴市场，年底中国的彪马营业点也即时从700家跃至1000家，并在未来5年内达到4倍的销售增长目标。

　　而且蔡茨希望兼并与其现有业务搭配的品牌来进行扩张，如Tretorn是目前公司利润组合中唯一的非彪马品牌，是网球品牌中的休闲生活方式的代表产品。而对于收购兼并，蔡茨的要求也和“婚姻”的比喻很像：兼并的业务必须与彪马门当户对，要么能够完善我们的业务，要么能够帮助我们打入新的领域。

　　同时仍有很多人担心：在进入大众市场时，产品的品牌形象应开放到何种程度的问题—— 如果形象过于大众化，那么就意味着彪马那独特的标志将会从麦当娜和莱昂纳多·迪卡普里奥等时尚人士的脚下消失；如果一味特立独行，又有可能会影响公司的销售增长，吓跑投资者；再说，蔡茨也不会愿意彪马总是一家知名度局限在特定消费群的公司。要做到两者的平衡需要学问，蔡茨早已说过企业增长并不难，但是基于彪马品牌一向的目标去增长确是个挑战，而且彪马从一开始就不应该也没必要被混淆成一个大众品牌。他希望坚持彪马酷、独特的个性色彩，比如同设计鬼才菲利浦·史塔克等尝试合作，同时让更多的耍酷人士成为彪马的猎物。

　　在这个意义上，蔡茨把苹果公司和保时捷汽车公司视为榜样，他认为这两家公司在进入主流市场后恰当保持了个性前卫的品牌形象：前者推出了iPod音乐随身听以及iBook笔记本产品，而后者则推出了老少咸宜的凯宴(Cayenne)SUV车型。

　　彪马会成为下一个酷品牌吗，蔡茨希望是，如果他做到了，那就的确“很PUMA”。

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　　专访：从运动员到教练

　　约亨·蔡茨不会太严肃，也不会大笑，

　　始终在一个尺度间，但如果访问中老要他回忆过去，

　　他虽笑了，但你知道—他的耐性正在接受考验，你该打住了。

　　M =《周末画报》 Z =约亨·蔡茨

　　M：彪马此次赞助了12支世界杯队伍，有何考虑？

　　Z：结果还很难预测，但从世界杯本身的角度来讲，因为我们有12支队伍，我们在整个比赛中有50%曝光率，一直呈现在大家的面前。也就是说，无论怎样，第二轮都有我们的队伍进入，甚至会进入决赛，从这个角度来讲，我们已经是取胜的品牌了。

　　M：看好哪支球队？

　　Z：也很难说，就好像两年前希腊在欧锦赛中获得了冠军，是一匹黑马。足球本身就是充满了

竞争力，而且发展非常快，强队和弱队的区别已经逐渐缩小，我当然希望这一届夺冠的队伍是非上届夺冠的队伍。

　　M：从中国来讲，彪马近期的重点是什么？

　　Z：主要还是合资企业的问题，从今年1月开始，我们已经在这方面作努力，中国市场对我们来说非常重要，而且过去几年，销售额已经翻了三倍。从长期来讲，我们希望彪马本身可以成为中国的三大运动品牌之一。再长远来看，我们希望中国成为彪马的三大海外市场之一。

　　但产品设计方面，我们不会有特别针对的中国元素，主要是要融入亚洲的元素，这种灵感也是适用于国际化的，不仅仅是局限于欧洲或者是美国，在一些裁剪、尺寸大小、颜色等方面，都是有这样的一些要求，上海滩跟我们合作就是一个非常典型的例子。

　　M：现在在人们的眼中，您是彪马兴旺的主要原因，请您介绍一下。

　　Z：(大笑)我是其中的一员，我们是其中的一部分，主要是我们全球性的团队非常好，而且我们有多达6000人为我们工作，而我只是这个团队中的一员。

　　M：你们离“成为人们最渴望的运动品牌”的距离还有多远？

　　Z：和我们十年前的情况相比，已经接近很多了，彪马已经是全球三大体育品牌之一了，而且是三大认知度很高的品牌，从年轻人喜欢的程度来讲，我们是第一位的，我们已经开展了我们第四期的计划，在接下来几年致力于改变这种情况。

　　M：为什么当初没有离开彪马并坚持下来？

　　Z：可以说是一种毅力吧，讨厌自己作为一个失败者。当时我认为彪马是有巨大潜力的，而且它需要一种被人催醒，让它苏醒过来的时机，他是一个领导的品牌巨人。在这样的情况下，我觉得是一种动力，促使了我最终坚信彪马。

　　M：董事会为什么选您为CEO?

　　Z:(笑)，时间太久，我都忘了。

　　M：当时上任后您做了哪些变化，没有什么阻力吗？

　　Z：确实有很多的困难，但是我并不认为这真的是一种阻力，我觉得是一种障碍，我们只是在这个公司中把这个障碍扫除。上任后我主要做了两点，第一点是在财政上的扭亏为盈，采取了一些具体的细节上的变化，把财政赤字变成盈利；另外一点是在品牌上我们投资很巨大，并要求自己有一个与别人不同的独特定位。两者结合起来，我们在整个竞争中有了自己的竞争力。

　　M：您个人最大的领导风格是什么？

　　Z：从我个人角度来讲，过去的这些年，我的角色发生了很多的变化，过去就像一个足球运动员，我在足球场上踢过很多的位置，当时也当过教练，但我现在的位置更多是教练的位置。但是一年也会做几次运动员上场。但是我觉得在我们整个公司来讲，有一种责任感，一种透明感，一种开放度，同时也是一种企业心，我们不涉及公司政治，我希望在公司里给每一个人都有均等的发展、贡献的机会，不管是做什么岗位的。我之前的确很喜欢亲力亲为，但我不再希望看到所有的细节，因为我们有很好的员工在一些具体事务上比我处理得更好，我将更多精力放在领导角度，设立远景，希望当教练培养更年轻的运动员。

　　M：扩张战略如何避免大众化？

　　Z：关键就是你要了解消费者，看他们如何想的。我们不想成为大众化的品牌，我们给那些愿意去尝试的消费者，了解他们的感觉和想法，我们不想开发那些容易被混淆的产品，而是开发消费者能突出表现自己的产品。就像我们的Logo美洲狮，它通常不群居，喜欢独行，就像今天的消费者追求个性，这给彪马很多启发。

　　M：非彪马品牌的加入会导致业务范围在扩大，那会不会混淆彪马品牌的形象？

　　Z：其实我们生产线90%每年都在变化，不管是系列还是颜色，我们是想给大家新型产品的出现。创新是我们的宗旨，我们整个生产也是多元化的，我们有高尔夫的产品，也有精英的产品，其实也不仅仅包括这些东西，我们的一些厂家也会要求我们生产一些其他的这样的一个过程。我觉得我们的宗旨就是革新，我们是想重新诠释过去的一些东西，或者是重新理解，这是我们的理念。也是广大消费者所需要的。

　　M：如何保持公司的创新能力？

　　Z：要给员工足够的创造空间，使他们有源源不断的新思路涌现，使他们在设计上，方案的产生上有很多的自由度。另外我们要确保员工在设计过程中，有家的温馨感觉，他们不仅是为其他人设计，也是在为自己的产品在做设计。

　　M：如何保持创意和商业之间的平衡？

　　Z：我们希望创造产品是有自己品格，或者是自己特点的。我们的产品不是一定要适合全部的大众，不是追随潮流，而是引导潮流，希望为那些乐意去做一些新尝试的消费者、消费群体设计的，不一定我们要争第一，我们是希望我们能够开放姿态，让更多新的主意出来。

　　M：如何避免这种太个人化的设计风格，会造成品牌伤害呢？

　　Z：我们提倡并非是所谓的这种特立独行，关键是看你怎么诠释个人化的问题，比如说你早上起来喜欢穿什么衣服，这是你个人的意愿，是个人化的表现，是你起来想表现自我这样的一种方式，我并不是讲我们在工作场合中设计这样的衣服，而是我和朋友在一起时，或者是运动的时候，买东西，你穿自己喜欢的衣服，我们要穿什么样的衣服，这是体现我自己的风格。这也是挑战。

　　M：在您上任后是否经历过大的危机？

　　Z：在我上任之前有一次，上任之后No，Too better!

　　M：通常您一天工作多长时间？

　　Z：24小时。无论我在任何地方，都是可以被找到的。