赫兹VS.安飞士：租车业的龟兔赛跑

　　全球租车业巨头赫兹与安飞士的竞技现状是，“兔子”赫兹依然领先，但全力以赴的“乌龟” 安飞士作为落后的“老二”，却让“兔子”大有后顾之忧，安飞士正锲而不舍地朝着一个目标前进—把No.2的手势变为胜利的大写“V”……

　　撰文 布浩

　　先行巨人遭遇“老二主义”

　　历史可回溯至1918年的赫兹(Hertz)是全球租车业NO.1，不过擂主永远必须面对挑战者，1946年才起步的安飞士(Avis)，就“自甘示弱”地宣扬自己的“NO.2主义”—因为我们是老二，所以我们更努力(We Try Harder!)。赫兹品牌的领先一度为它建立了稳固的金汤城池，其霸气十足的黑黄旗遍及全球150多个国家，不过安飞士红白旗的鲜明之师已尾随其后，抢滩、攻城、略地。

　　若论规模，赫兹是当之无愧的老大，全球8100 个租车门店，每年接受3000万个租车预订，48.5万辆的车队浩浩荡荡，年营业额66.76亿美元，这些数据足以让它睥睨群雄。安飞士品牌在全球仅有5000家门店，车队仅有20万辆车，自不可比拟赫兹。

　　赫兹规模取胜、品牌先行，但是这两个因素并不能让它高枕无忧。赫兹的庞大反而为它带来更高的营运成本，相形之下可以说赫兹是装甲兵，安飞士是轻骑兵。装甲兵实力雄厚，轻骑兵灵活制胜，而且作为后起模仿者，它无疑占据了“站在巨人肩膀上”的便利，对赫兹的开拓创新活动亦步亦趋，甚至更胜一筹，巨人赫兹亦是无可奈何。

　　赫兹在租车业的许多创新举措方面都是“第一”，比如说，第一个在机场建立门店，让顾客一下飞机就可方便租车；第一个推出异地还车服务；第一个推出专供旅行社使用的租车预定系统；第一个提供紧急救援；第一个引进电子地图、安装车内移动电话等服务……

　　但是，第一并不等于永远第一。比如说，机场业务方面，虽然赫兹目前门店中有2000 个在世界各主要国际机场，美国机场业务市场份额达29.6%，但安飞士加上其兄弟租车公司巴基特(Budget)已击败赫兹，两者合计市场份额共为30.4%；除此之外，分级会员制、地图导航、

天气预报、异地还车、网络预订等等手法或服务，安飞士无不学得惟妙惟肖。除了在异地还车服务方面，安飞士对比赫兹还是稍逊一筹，赫兹遍地开花的门店网络，让赫兹在异地还车服务方面因布点多而更方便。

　　租车行业归根到底是服务业，因此客户服务就是其生命线，安飞士1962年推出的“老二主义”，就明确地表明了它的“更卖力”的服务态度。它当时的宣言书声称——No.1的态度是“不要做错事。不要犯错就万事大吉”；而No.2的态度是“做正确的事。寻找创新的方法。工作更卖力”。当年它发乎肺腑的老二宣言已成为广告营销界的经典，而安飞士对老二宣言的身体力行，让它从品牌弱者的不利处境，逐步成为消费者心目中的数一数二首选，培养了自己的忠诚客户群。

　　赫兹对于安飞士的模仿当然不会等闲视之。在这场日益激烈的竞争当中，维持自己的领袖地位，唯一出路就是为消费者提供更多的附加值。

　　比如说，如何为租车者提供更多的娱乐体验？赫兹与卫星广播公司Sirius合作，为其Fun Collection车队的客户提供Sirius的节目服务，安飞士就针锋相对地与Sirius的对手XM卫星广播合作，为其

豪华车队配备卫星广播服务；再比如说，赫兹与无线上网公司Wayport合作，在美国洛杉矶国际机场等主要机场提供Wi-Fi服务。

　　对应不同的消费者需求，赫兹不断细分其产品及服务，开设豪华车队(Prestige Collection)，提供捷豹、陆虎、林肯等豪华车；休闲车队(Fun Collection)，提供野马、

悍马、 Escape等车型，强化细分定位，更好地吸引顾客。据估计，赫兹的特种车队车辆数目将达1万辆左右。安飞士同样不甘示弱，悍马H3车型2005年底就已于安飞士门店出租，并计划从10个城市推广至30个城市的安飞士门店。

　　来龙去脉与竞争力

　　租车行业是个特别强调产业关联性，或者说异业联盟的行业。比如说，汽车生产商及维修商、二手车市场、旅行社及酒店、金融及保险公司、航空公司、机场或者铁路系统等各个方面的伙伴关系，均影响到租车企业能否适者生存，能否发展壮大，能否健康营运。

　　这是一张庞大的网络，是环环相扣的利益链条。实际上，赫兹和安飞士的“来龙去脉”与其支持网络的强大与否息息相关。

　　赫兹与汽车生产巨头福特渊源非浅。1994年，福特公司就购买了赫兹的大部分股票，赫兹成为福特子公司，成为其汽车销售的蓄水池。赫兹背后是福特的强大后盾，它们签订回购合同，赫兹购买新车使用一两年以后再退回给福特，福特把回购车拿到二手车市场销售。既保证了福特的市场占有率和生产规模，也使得赫兹的车型较新、车况较好。

　　不过，2005年9月，福特因自身面临巨大压力，忍痛割爱，以高达150亿美元的价格将赫兹出售，赫兹也因而落入私人股本基金手中，接手者为Clayton Dubilier & Rice、Carlyle集团及美林全球私人股本组成的财团。

　　背靠大树好乘凉，没有了福特这棵大树的荫庇，赫兹难免受影响，不过毕竟有十几年的从属关系，就算赫兹已易主，但它与福特并不会成为陌路人，合作依然是双赢的，而与汽车生产商的互动更是赫兹维持未来竞争力的关键。只要赫兹能保持良好运营，凭其庞大规模及购买力，它依然是众汽车生产商青睐的合作伙伴，实际上2004年赫兹依然能实现3.66亿美元的净收入，收入及利润均实现高增长，净收入甚至同比增长130%。

　　就在赫兹没有了“树荫”的同时，其劲敌安飞士却反其道而行之，为自己找了棵靠背的“参天大树”——地产、酒店及旅行业巨头Cendant，财富500强之一，市值达169亿美元，年收入185亿美元，控制着全球6300余家饭店，拥有全球70% 的分时度假服务，分享全球17%的酒店业务，而且它在房地产、旅行分销等领域均势力不小。

　　这无疑为安飞士发展休闲租车业务提供了网络支持，目前安飞士的业务收入构成当中，商用客户仍占65%的高比例，而休闲客户收入则占35%，Cendant的支持将有助于它提升休闲租车业务的收入。除了租车业固有的商用客户之外，目前赫兹和安飞士均在加强开拓休闲及社区租车这两块极具潜力的市场。

　　安飞士品牌的全球使用权抓在Cendant手中，不过安飞士的具体运营却可分为北美及欧亚非两大并行机构。Cendant属下的是安飞士与巴基特结合而成的Avis Budget租车有限责任公司(Avis Budget Car Rental, LLC)，主要业务在美国、加拿大、澳洲、新西兰及拉美等地；至于欧亚非地区，则由独立上市公司安飞士集团(Avis Group)运营，当然，欧洲安飞士虽不属于Cendant，但它与Cendant的蓝图就是整合全球的安飞士网络，并与Cendant的酒店及旅行等业务形成无缝的完美联动，当然，这样一幅天衣无缝的蓝图是赫兹所没有的。

　　尤其是Cendant集团2002年购买了全球第三大租车企业巴基特，更可与安飞士形成整合互补效应。据尼尔森调查机构预期，整合安飞士与巴基特的业务之后，Cendant的租车业务EBITDA将上升40%至6.5亿美元左右，协同效应显著。而且，安飞士品牌定位偏向高端商用客户及休闲租车客户，而巴基特则一向定位于对价格较为敏感的中低端客户群，这正好形成互补，两个品牌既独立运作，又可“通吃”租车业不同客户群。

　　结合目前汽油价格高涨，以及美国政府对租车业课以重税的事实，安飞士和巴基特的组合显然在定价方面更呈灵活性，而赫兹已建立起来的品牌也意味着其价格的相对偏高，价格战若触发，赫兹难免受更大影响。

　　车到中国必有路？

　　北美市场租车业极其发达，发达也意味着竞争的激烈，市场的饱和，因此无论是赫兹，还是安飞士，均必须在其战略蓝图中圈定新兴市场这一未来要地。中国，就是一个重要的新兴市场。

　　早在2002年，赫兹就通过与中汽安华合作，进军中国，意图在中国播下其品牌种子。紧随着赫兹的足迹，安飞士集团也从其欧洲重地，率军抢滩中国。事隔近4年，两位巨头的中国之旅却是呈现截然不同的两种结局。

　　2006年3月，赫兹终止与中汽安华的协议。赫兹亚太区总部表示将广泛探索所有可能的方式，在中国建立一种新的汽车租赁运作模式，以保证全球标准的客户服务质量。

　　赫兹当初为规避投资风险，采用了特许经营的合作模式，输出品牌及管理，收取加盟费，结果中国抢滩之旅最终是以触礁告终，品牌形象也因中汽安华的财务丑闻而受损，得不偿失。据悉，目前赫兹正与中国房地产开发集团公司进行接触，极可能与中房集团合资，收拾目前的残局，等待东山再起。

　　赫兹在中国青黄不接，安飞士自然是乘胜追击。机不可失，时不再来，它已适时宣布——2010年，安飞士将在中国建立70个汽车租赁网点。目前，安飞士在中国共有10个网点，上海6个，北京、苏州、广州、深圳均有门店。安飞士中国扩张将采用“自建网点+特许加盟”两条腿走路的方式。

　　2002年安飞士通过与上海安吉汽车租赁公司各出资3300万美元，组建合资企业，具有上汽集团背景的安吉对于安飞士在上海的安营扎寨起到了极好的辅助作用。目前，安飞士已在上海初步站稳了脚跟。正值赫兹的中国困境，安飞士看到了加速抢滩的良机，因此并不规避赫兹特许经营失策的前车之鉴，提出“两条腿走路”。不过，面对信用系统不完备的中国当地市场，层出不穷的骗租现象，汽车销售商“皇帝女儿不愁嫁”的心态，以及整个租车行业外围联动链条的断层，安飞士的加速扩张还须警惕诸多“暗礁”。车到中国必有路？未免太乐观，不过无论是无奈搁浅的赫兹，还是斗志昂扬的安飞士，均不会知难而退。赫兹蛰伏，伺机而动；安飞士抢滩，意图再接再厉。中国热土，难以舍弃。