后发企业制人之道：细分市场创新

　　本报记者 范松璐 发自上海

　　当下的许多中国企业面前摆着一连串令人挠头的问题——虽然规模扩张，盈利却很难持续增长，投入产出比日益降低，行业竞争白刃相见，企业在管理、体制、产品各个方面往往无所适从，把握不住合适的创新重点。

　　后发的竞争者，面对已经发展壮大的对手，只能走细分市场的道路。先行者往往都是大而强的企业，像奔驰这样专注于豪华汽车的例子很少，如此看来，细分市场的创新自有其空间和可能。在日前举办的2006年民营企业发展论坛上，企业在细分市场的成长经验和创新尝试方面成为嘉宾们热议的话题。

　　将潜在客户价值转化为具体产品形态

　　中国企业在竞争上的同质化往往会导致“一窝蜂”的状况，一个有利润空间的行业很快会被密密麻麻的竞争者填平，真正全新的业务领域并不多，大多数行业已经相对成熟，表面往往看不到机会。不过，如果使用新的消费者分类方法，就可能会发现新的顾客群。

　　传统方法把消费者按照自然属性和社会属性分类，新的方法则更多关注消费者某种特殊的需要、愿望和认知价值，并非将消费群越分越细，而是一种新的拆分组合。很多时候，消费者本人对它们的存在也没有足够清晰的认识，不会表达出来。正如3M公司的描述——人们虽然需要，却又无法用语言表述其需求，最有趣的产品往往产生于此。只有深刻关注产品形态背后的客户价值，才会把这类需求挖掘出来并转化成实在的、可盈利的产品。

　　比如，地板行业相对已经比较成熟，而且竞争激烈，人们一般会习惯性地按照环保型﹑健康型等各类产品来划分细分市场，不过莱茵阳光公司突破现有市场格局，开发了运动型地板，增加弹性或按摩功效，或者将地板花纹设计成棋盘，此举最初可能只是灵光一现，想到很多喜欢并且习惯了运动的年轻顾客会需要什么，这一点把握好了就开发了一个新的市场，成了一种深刻的创新。

　　美心防盗门公司的创始人夏明宪回忆，最初市场上并没有防盗门这一概念，不过有很多人自己到五金店买铁棍焊制结实的铁门，他就动手做出铁门来卖给顾客。其实这也符合了对客户价值的追求，把潜在顾客的模糊需求变成现实可行的产品，乃至发展成一个产业。

　　如家连锁酒店的CEO孙坚把企业成功的原因归结为细分和专注。他介绍，中国的酒店行业总体上一直供大于求，但在行业的一些不对称上能发现一些机会——高档酒店干净、豪华，但不经济；经济的酒店，甚至很多三星级酒店却不够安全和卫生，这正是消费者对市场基本需求的落差，也是市场中的一个缝隙。然后如家又进一步在消费者需求的基础上对产品进行细分，面对中小商务人士和少量自助旅游人士，提供干净舒适的房间，去掉一些非主流需求的服务如康乐设施，但增加一些诸如免费宽带﹑读书月活动等服务。“要一直对市场、顾客、产品和服务进行更准确的细分，这样可以使目标消费群能得到更多他们想要得到的满足。”

　　皇明太阳能公司的温屏节能玻璃也是一个很好的例子，在投放新产品之前，估算当时的节能玻璃市场需求大约1000万平方米，面对已经有了先发优势的竞争对手，皇明认为最大的机会在这1000万平方米以外，通过技术创新，具有保温、隔热、隔音、不结霜等特点的温屏节能玻璃成就了新的细分市场。成功的关键也在于把握住了注重生活品质的顾客对于“温屏”的潜在需求。

　　明基集团全球副总裁洪宜幸认为，各个竞争对手的产品在技术指标层面的差距，大多数消费者对此是分不太清楚的，往往凭借一种对品牌价值的感性，买手机选择品牌就说明了这一点。因而现在，企业对顾客进行细分时，会更加关注心理和情感方面的特性。索爱音乐手机﹑奇瑞QQ汽车和美特斯·邦威休闲服等产品就是这一点的例证。

　　在未来越来越细分的市场环境中，单纯基于价格和成本的竞争会日益危险，基于客户价值的战略才会有更多的可持续性。

　　“你总比别人早做，就是成功的关键。”

　　中国的很多企业并不具备技术创新的能力，或者由于所处的行业特性，突破的着眼点往往在于商业模式的创新。典型的例子如服务业，竞争激烈，而且没有专利等壁垒的保护，在行业内要保持领先的优势，持续创新的能力必不可少。

　　携程旅行网的CEO范敏表示，公司的成功不仅是抓到了上市的机会融到资金，更多地取决于在这个领域不断地创新。比如在酒店前台付款的模式﹑异地取机票﹑自助游等形式都是公司最先推出的。另外在营销渠道上也不断产生突破，比如拨114查号台要某个酒店的电话，接线员会问要电话号码还是要订房，若要订房，对方会礼貌的询问是否可以推荐一个订房的电话，得到同意后，就会转到携程的电话。“我们要求像对待制造业一样来对待服务业。”范敏介绍，比如要求在20秒之内接通电话,否则就算一个缺陷；订了酒店或机票后，出发时会收到一条短信，告诉顾客目的地的天气如何。“你总比别人早做，就是成功的关键。”

　　企业应该根据自身的条件，围绕细分市场经营完整的产业链，同时也做好关联环节的细分市场。新焦点汽车技术控股有限公司副董事长洪瑛莲认为，一个企业要在大的产业环境里找到自己的定位和细分市场，了解政府的支持力度，还有竞争对手的状况，考察剩余什么样的机会。

　　汽车后市场包括零配件和服务产业，统计数字显示这一市场的规模将近2880亿美元。洪瑛莲列举了全球汽车后市场的一家领先企业，美国汽车零部件销售商AutoZone，这家公司会针对所有主要的

新车种，对相关的知识和安装技能以及可能产生的问题进行快速的研发，然后对行业内的伙伴及时提供这些know-how，这已成为公司最大的获利来源。她认为这是一个非常成功的案例。

　　持续的创新能力不仅要求策略和执行方面的迅捷`，从根本上还要依靠组织能力的发育，以此支持策略的演变，达到策略和功能的相互促进。企业规模扩大后产生的专业化分工，往往会割裂层面和流程，工作无法有效对接﹑并行、汇总。以后面对日益激烈的竞争，企业面临的挑战是，如何增加规范、标准、系统化的工作，依靠组织功能达到整体运作的优异，支撑效率和速度。