中国式管理面临的挑战

　　中国式管理面临的挑战

　　这些被青岛港文化熏陶多年的员工，面对更高的薪水，还是选择了离开，这对常德传的中国式管理带来了严峻的挑战。

　　随着成为国企改革的典型，现在的青岛港和常德传，在企业界已经有成为标杆了。在外部，各种大奖、头衔都送给了常德传，每天来学习考察的人络绎不绝；在内部，常德传的威信无以复加，青岛港的干部职工对他的崇拜、感恩之情更是毫不掩饰。

　　但是不可否认，青岛港独特的管理模式也还面临着严峻的挑战。有两个问题是青岛港未来发展必须面对的：其一、常德传的管理思想和模式，是仅仅因为他个人的能力和魅力而有效，还是能够发挥持续的作用，在常德传的继任者，继任者的继任者手中继续闪光？其二、他的管理模式能否在更广的范围内推广？

　　第一个问题，也是常德传所担心的。他说：“我经常讲青岛港要做到长盛不衰，怎么才能长盛不衰？首先是人的思想观念要高度一致，要保持和发扬下去，尤其是我们经常讲的青岛港的“三个一代人”精神，怎么把这个保持下去才能长盛不衰。对此我现在最担心，也想的最多。因此我们在这方面教育上花的功夫也最大。60年代、70年代、80年代参加工作的，这一点好说，大家思想观念基本上相同，90年代差一点，21世纪，2000年以后参加工作的，思想就差别大了，所以我就担心这部分人能不能继续领会和实践三个一代人教育。所以我们加强对这部分人的教育，我们看也确实有效果，慢慢现在我们的思想观念也相近了。”

　　但是，最近发生的一件事对常德传触动很大。去年国内某著名航运企业的独资码头在青岛港集团码头的对面投入运营，青岛港的一些骨干员工和干部就被挖走了。这些被青岛港文化熏陶多年的员工，面对更高的薪水，还是选择了离开。这对常德传的理想主义不能不说是一个现实挑战。

　　今年春节，青岛港的干部基本就没休息，就是为了办两天研讨班，树八大良好风气，建和谐创新港口。其中请来了八位老同志，有离退休老同志，有在职老同志，专门上台去讲他们的理想，他们的信念，他们的价值观、人生观。目的就是希望把青岛港好的优良传统传承下去。

　　担心的同时常德传还是很有自信：现在我们的企业文化已经深入人心，青岛港可以将现在的管理思想和模式保持下去。

　　第二个问题，常德传的中国式管理，适用的时空范围有多大？能不能为更多企业所借鉴并最终成为中国独有的，可以和美国管理模式、日本管理模式媲美的一种思想体系？或许这还需要历史的检验。不过，有一点我们可以看到，青岛港管理经验产生的一个重要土壤，就是它作为港口业极强的区域特色。在这种环境下，具有中国传统特色的管理容易得到发挥。

　　尽管荣誉众多，对于他的管理思想的传播价值，常德传其实并不十分在意。他对《国企》说：“我们哪有外面说的那么神！我们的管理，归根结底就是从实际出发，再好的思想、理论，如果不能解决实际问题，就没有用。”其实，这种从实际出发，充满自信的态度，才是每个中国的企业家应该“拿来”使用的。

　　配 文

　　常德传的管理思想和模式

　　常德传提出的“四条标准”的不断深化，形成了青岛港独具特色的管理模式：对国家的贡献要越来越大，就要打三大硬仗：一是安全质量，从领导到员工，不断强化安全理念，不出事故奖励，出事故重罚；二是装卸生产，鼓励大家千方百计提高服务质量，提高效率；三是资金管理。

　　港口发展的后劲和竞争实力要越来越强，就是要结合市场调整货源结构，有前瞻性地建设码头。

　　职工生活水平要越来越高，就是要保证职工每个人都有岗位，收入不断提高，为职工解决住房问题，改善工作环境等等。

　　精神文明建设要越搞越好，就是高度重视思想政治工作，不断提高职工综合素质。常德传的说法是，精神文明也出生产力。

　　围绕这样一个核心思想体系,常德传提出了如下理念：

　　国企定位：做共和国的长子，祖国母亲的孝子

　　三大使命：精忠报国、服务社会、造福职工

　　港口精神：一代人要有一代人的作为，一代人要有一代人的贡献，一代人要有一代人的牺牲

　　港口核心价值观：信念、感情、珍惜、奉献

　　港口作风：干就干一流，争就争第一

　　如果单纯看这些说法，有点像是空洞的口号，但是和青岛港的发展脉络结合起来就会发现，这些思想是从一个国企的实践中提炼出来，又产生了实际价值的。在青岛港，上上下下的干部职工，对这些口号都是顺口道来，以至于我们的采访内容都显得有些贫乏。

　　这种口气，如果放在一个完全市场化的跨国公司里，一定显得极不协调。

　　延 伸

　　青岛港的民主管理

　　企业管理的理想境界是让员工人人自觉参与管理、自觉服从管理。十几年来，青岛港领导班子始终坚持职工是港口的主人，尊重职工的主人翁地位和当家作主的权利，做决策、办事情，都以“职工拥护不拥护，赞成不赞成，高兴不高兴，答应不答应”作为出发点和归宿。

　　每个星期天上午，职工们都可以直接找到局长，因为这一天是“局长接待日”，从1996年10月实施以来，它已成为全港职工参政议政的“绿色通道”。在接待日中，职工们反映的除了个人工作、生活上的问题，还有很多是事关港口生产经营的建议。根据大港公司职工徐复顺的建议，改建的大港公司一股延伸铁路，大大缓解了火车压线的紧张局面，为加快车船周转发挥了重要作用。青岛港因势利导，在职工中开展“我为海港两个文明建设献一计”活动，把“绿色通道”拓展得更宽。

　　从1996年开始，青岛港就每年通过职代会，由职工代表对局(集团)级领导和处级领导干部进行一次民主评议，基层单位职代会民主评议基层科级以上领导干部。每次评议由职工代表以无记名方式投票，评议结果与干部考核、使用相结合，对不称职票达到30%以上的，按照组织程序采取相应措施。如凡60%以上职工代表认为不合格的干部，局里都及时加以调整。民主评议不仅限于职工对干部的评议，还包括相关工种间的评议，下级对上级的评议。

　　延 伸

　　构建重心下移的管理体制

　　多年来，青岛港内部实行的主要是计划经济时期的垂直式管理，从港口发展战略、建设规划等宏观管理，到班组建设、现场文明生产等具体事务管理，都由集团统一负责。随着青岛港的快速发展，港口规模由一个港区扩张为三个港区，装卸生产实现了由劳动密集型向技术密集型的转变，管理方式实现了由粗放型向集约型转变等等。传统的垂直式管理已经很难适应这些新变化的需要，难以适应市场经济条件下激烈竞争的需要。在多年不懈探索实践的基础上，常德传提出“管理重心下移，队为核心”的全新管理思路，并创建了“集团为决策层、公司为经营层、基层队为管理层、班组为操作层”的四级管理格局。决策层集中精力抓好港口建设发展的宏观决策和过程控制，将财富变资源，成为集团决策、监控和融资中心；经营层集中精力抓市场、抓经营，将资源变财富，成为集团的利润中心；管理层集中精力管好人、干好活，成为集团基础管理的核心，实现收入和成本控制的中心；操作层重点抓好各项任务的实施。集团机关大幅度精减，由 19个处室部门172人，精减为7部1室98人。原先由决策层、经营层负责的大量管理职责全部下放到队，港口的安全质量管理、各项生产任务完成、增收节支、设施设备管理、职工业务技术培训、思想政治教育、退休及离岗退养职工管理、班组建设、民主管理、队领导班子建设等10项职责，全部由基层队承担起来，使港口基础管理更加稳固，进一步适应了港口“体制转轨”和“增长转型”的新的企业管理体制和经营机制。

　　“我们是在中国搞国企”

　　——与青岛港集团董事长常德传对话

　　“到青岛港从事管理工作的人都背着沉重的十字架，不得解脱。但我永远不后悔，因为我还没有干够”

　　从国情出发

　　《国企》：请您提炼一下青岛港管理思想的特点。

　　常德传：谈到青岛港的中国特色的管理模式，我们自己的最深刻的体会是：首先从中国的实际出发，从我们的国情出发，从中国特色的社会主义这个前提出发。因为我们是在中国搞国企，不是在美国搞国企，不是在日本或东南亚搞国企。

　　中国特色首先是处于初级阶段，经济不发达，资源不丰富，文化修养不高，人的素质不高，人口多。这些特点我们要给予充分的认识，在这样一块土地上搞国企，是很有难度的。青岛港的实际情况也是这样。

　　《国企》：您怎么看待西方管理思想，怎么看待中国企业普遍推崇的与国际接轨？

　　常德传：国际化就是本土化。再好的跨国公司来到中国也必须搞本土化。我们管理国企就从中国国情出发，不能照搬照抄。所以，我们认为青岛港的管理首先要继承。继承中华民族的好传统，劳动人民的好本色。另外，就是创新，不能总是过去那一套。因为那一套不能促进企业的发展。所以必须从经济体制改革，从增长方式上改革，从人的思想上改革。

　　创新就是改革开放以来，我们引进新的概念，新的思路。我认为改革最重要的就是要认识到一个目的—发展生产力。发展生产力的目的就是要改善人民群众的物质和文化生活。必须紧紧把握住这一条，然后创新。国外的管理经验适用于我们的情况，我们引进；不适应我们的情况，我们不能引进来。有些理论对我们发展有好处，有些理论不利于我们的发展。

　　从企业管理角度讲，我们推行“四级管理体制”，抓好企业的内部的管理。苦练内功，狠抓三基工作。因为基础是关键，国外的跨国公司为什么发展地那么好，就是因为基础雄厚。

　　体制上我们考虑如何促进增长方式的转变，从粗放到集约，我们提出“1>2”，用一个青岛港的能力创造两个青岛港的业绩。这个提法符合国家当前的政策，就是打造资源节约型企业，环境友好型企业。

　　两个转变是国家要求的，从计划经济转变为市场经济，是宏观的改革；增长方式从粗放型到集约型，才能促进生产力的发展，促进企业提高劳动生产率。

　　《国企》：青岛港经验的推广价值如何？

　　常德传：我们就从现实出发，不要以浮躁的心态看随风飞舞般的很缥缈的东西，更不能照搬照抄，浪漫的幻想不能解决人间的悲欢离合，更解决不了老百姓生活的困难。很多时候，一些人由于没有认清自己的实际情况，没有摸透自己企业的情况，最终把企业搞垮。所以，我们一定要脚踏实地，务实，忍辱负重，一生扎扎实实把一件事做好。到青岛港从事管理工作的人都背着沉重的十字架，不得解脱。但我永远不后悔，因为我还没有干够。

　　《国企》：如何评价自己的管理思想？

　　常德传：我是一个杂家，青岛港的管理模式就是融会贯通——坚持改革，多学多读，吸收别人的成果为自己所用。理论是用来解决实际问题的，我现在也在学习高端理论。此外，我还号召员工们一起学习。但是，绝对不能照搬照抄。因为理论不解决问题，就没有用。

　　处理好制度与人的关系

　　《国企》：现在大家经常说搞好国有企业要有一个好的班子，好的带头人。作为一个好的带头人，您怎么来看待制度的作用和人的作用的关系？

　　常德传：这两个事情我认为是密不可分的，企业管理首先必须要有制度保证，没有严格的制度谁也没法管理这个企业，如果四分五裂各行其是，那么这个企业一盘散沙。特别是大型的、特大型的企业，没有严格的制度，没有严格的要求，这个企业不成为一个组织。

　　另外呢，我还理解这个制度是人制订的，制度也是需要人去执行的，你单纯依靠制度去约束，也不能保证我们企业的正常运作。所以在这个过程当中我想人的因素是非常重要的。我经常讲要以人为本，怎么是以人为本呢？职工对这个企业有一个共同的理念、共同的信念、共同的价值观，那么他就会自觉地去执行这个制度，自觉地去遵守这些纪律，而且在制度的执行过程当中他能够创造，能够发明，能够创新。

　　所以说企业必须要有制度，另外必须要有感情，就是职工对这个企业有了感情，有了一个共同的价值观、共同信念和追求，那么他就会自觉地去遵守，这样两下结合起来，我们的制度，我们的企业管理才是比较完善的，而且这个企业才能够充满活力，充满朝气，不然的话用制度、用纪律来管，来卡住，这个企业就死气沉沉，不会有什么创新。

　　我说的以人为本，就是要职工天天能够高高兴兴上班，快快乐乐工作，把工作当成一个乐趣，而不是作为制度的奴隶。我有一天碰见一个清洁工，清洁工在清洁卫生当中哼着小调，我看着非常高兴，他也很高兴，这说明他心情非常舒畅。有这么好的员工我们何愁还有解决不了的问题？

　　越是我身边的人，越要多干活

　　《国企》：在“减员增效、下岗分流”的潮流中，您如何不迷失自己？

　　常德传：根本的一点是把握住改革的目的。改革就是为了使中国富强，改革就是为了发展生产力，改革就是为了使企业发展，改革就是为了使老百姓过上好日子。检验青岛港的改革发展好坏的标准，就是要看到以下四个方面：首先，对国家的贡献越来越大；其次，企业发展后劲越来越足；再次，老百姓生活越来越好；最后，员工的精神面貌越来越好，素质提高。我们非常冷静地认识到这四点，而且经常借此对自身进行衡量。

　　《国企》：有人说您对普通员工很宽松，对身边的管理人员很苛刻。您怎么解释这个问题？这样做会不会影响管理人员的情绪，对他们的干劲产生一定的影响？

　　常德传：是这样。这是我与众不同之处。别人都是为自己身边的人谋利益，但我恰恰相反。我个人要多干活，干好活。越是我身边的人，越要多干活，干好活。如果给高管的薪水太高，职工就不干了。国有企业的薪酬不能差别太大，我们提出“一代人要有一代人的作为，一代人要有一代人的贡献，一代人要有一代人的牺牲”的港口精神。对管理层来说，关键是心态调整，因为人对金钱的追求是无止境的。

　　上市一定受欢迎

　　《国企》：现在，港口行业竞争越来越激烈，青岛港还能否实现成为国际航运中心的目标？

　　常德传：我看没有问题，我们是北方国际航运中心。韩国釜山力求成为东北亚的航运中心，但是，从目前的情况看，我们超过釜山是必定无疑的。因为从资源和市场方面看，我们青岛港更具竞争力。我们这么大的市场一定没有问题。三亿吨吞吐量我们明后年就能实现，集装箱我们两三年要超过1000万。目前，关键的工作是由第二代港口向第三代港口提升。提升之后，才能打造出具有国际竞争力的现代化大型港口。

　　《国企》：青岛港集团正在准备上市，您如何面对上市后与投资者文化上的冲突。例如，青岛港的普通员工收入比较高，投资者对这种薪酬体系会不会有意见？

　　常德传：我们的主业上市好似一块肥肉，引得大家垂涎欲滴。青岛港的员工收入比较高，但是我们的回报率更高。所以，我认为他们不会有意见。

　　《国企》：如何看待MBO？

　　常德传：我觉得《物权法》的出台很有意义，这样保证国有资产不流失，别让那些走歪门邪道的人蚕食国有企业。我们的责任是让国有企业资产能不断地保值增值。离开这一点，就不是国有企业的企业家。