宗庆后：敢向外资巨擎叫板

　　文/本刊记者 陈艳艳

　　提要：他创立了中国最大的饮料王国，他打破了行业中的不合理惯例，更创造了打破可乐行业垄断的奇迹，更多时候，他是一位事必躬亲的领导，一个没有丝毫架子的浙商。点上一根多年不离手的香烟，宗庆后将他的故事娓娓道来

　　“在中国，能与国外饮料厂商抗衡的只有娃哈哈。”宗庆后接受《中国新时代》专访时说。这句话底气十足，却又实实在在。

　　早在1996年，娃哈哈就开始了与法国食品集团达能的合作。幸运的是，与乐百氏相比，娃哈哈不仅保住了自己的品牌，而且全部自主管理。

　　在与达能的合作中，宗庆后坚持“四项基本原则”：牌子不变，董事长位子不变，退休职工待遇不变，45岁以上职工岗位不变。在合作过程中，宗庆后只拿了一部分工厂与达能合作，其余全部是娃哈哈独资，而达能需要做的就是等着收钱。

　　宗庆后从来没有因为达能的强大而低头，遇到不合理，他敢于拍桌子叫板，拂袖而去。

　　有一次，宗庆后提出，因为企业的效益好了，应该给员工加工资和奖励，毕竟企业的效益是由员工的共同努力创造的。达能方面显然不同意，一句“贪得无厌”惹恼了宗庆后，他拍案而起，“既然不讲信用，你们把钱拿回去，我们自己干。”正是宗庆后的坚持，与达能合作的娃哈哈没有失去主动权。

　　“我们当时与达能合作，主要是想引进先进的技术，现在，已经没有合作的必要了。”宗庆后说。现在，娃哈哈手里有充足的资金，“银行里，有四十多亿存款，没有一分钱贷款。”宗庆后毫不掩饰，“有适合的项目，我们会进行合理的投资。”

　　目前，63岁的宗庆后看上去依旧神采奕奕，关于他退休以及接班人的猜想一直没有停止过。“我还可以再干几年，但现在还不是考虑退休的时候。”对于娃哈哈，宗庆后的确是倾注了太多的精力。

　　自公司成立20多年以来，除了在全国各地视察，他大部分的时间都呆在公司，每天7点准时出现在公司，通常11点之后才回家，一日三餐都在公司的食堂解决。

　　宗庆后可能是国内最繁忙的企业家之一，因为他的原则是事必躬亲。据说，前几年，公司50元钱的事情都要这位董事长签字，即使是现在，分公司买一个电瓶车也要通过他的同意，“不签字的老板不是好老板。”为此宗庆后得了一个“商业超人”的雅号。

　　更形象的一种说法，娃哈哈在全国的销售渠道可以说是宗庆后用他的“铁脚板”走出来的。有一年，他有一半以上的时间奔走在全国各地。甚至有一次，他用了20多天的时间跑遍大半个中国。

　　他并不觉得辛苦，相反，他还有了“意外”的收获。

　　“我的提案从哪里来，天天做在办公室里，是想不出提案的，我的提案都是在全国的走访中看到，听到的，调查得来的。”作了五年的

　　在宗庆后带来的众多议案中，《关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业维护经济安全的议案》最受关注。

　　“中国很多优秀的品牌在与外资合作中消失了，很可惜。现在我们国家很多行业的前三位都被外资所控制，这样发展下去，会出现很多问题。”宗庆后颇为担忧。

　　与国际饮料巨擎叫板

　　根据数据，2005年娃哈哈实现营业收入141亿，2006年达到了187亿元。目前，娃哈哈五大业务，奶制品、纯净水、茶、可乐、八宝粥。在国内的市场占有率，水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一的地位，而在碳酸饮料领域，娃哈哈则在可口可乐及百事可乐之后；茶也位于在统一、康师傅之后。

　　“去年，我们的增长率达到40%之多，现在娃哈哈的产能已经不能满足市场的需求，去年10月开始，我们的产品已经供不应求了，今年我们准备扩大产能。”宗庆后告诉《中国新时代》，2007年新年伊始，到今年四月的预付款已经全部到账。

　　对于宗庆后来说，“非常可乐”的成功，最让他感到高兴，这一块一直被外资独占的领域，众多中国厂商涉足无果，惟有娃哈哈把中国人自己的可乐根植在中国老百姓的心中。

　　近两年，一直高姿态的“两乐”终于感觉到危机，相继宣布进发中国农村市场，对于两乐的宣战，宗庆后泰然自若。他心里知道，非常可乐已经长大，不再是不禁风雨的小苗。

　　截止到2006年年底，非常可乐在中国碳酸饮料的市场占有率已经提升到16%-17%，而在二、三线城市的占有率则为30%左右。

　　1996年，在人们“非常可乐，非常可笑的，非常可乐，非死不可”的嘲笑声中，宗庆后以一种必胜的心态说服公司董事和员工，董事们知道，宗庆后决定的事情，没有人可以阻拦，跟着宗庆后多年的员工也知道，相信宗庆后没有问题。

　　两年之后的1998年，中央电视台“非常可乐，中国人自己的可乐”广告向中国的消费者宣告，娃哈哈开始做可乐。此时，广大的中国市场，从城市到农村，甚至到乡村里面的杂货店，都可以看见穿着红彤彤衣服的非常可乐。

　　打动人心的“中国人自己的可乐”的概念，娃哈哈强大的渠道能力，合理有效的营销手段，符合中国大众尤其是农村市场消费者的口味，相对低廉又能保证利润的价格，非常可乐凭借这些优势打败了两乐一统天下的神话。

　　宗庆后告诉记者，娃哈哈一直很看重中国二三线城市市场以及广大的农村市场，事实上，也没有放弃消费能力强大的城市市场。

　　“事实上，我们城市市场的销售总额要大于农村市场，毕竟城市人口的消费能力很强。娃哈哈很多产品从设计到概念，都很时尚，健康，高端。在城市市场很有竞争力。营养快线这个产品，前年推出时销售7个亿，去年达到27个亿，今年更是不得了，已经供不应求了。”宗庆后说。

　　给人误导，是因为城市最主要的销售渠道在超市，而超市三个月的帐期正与娃哈哈一贯的先交钱后拿货的模式相背。娃哈哈的经销商在一定程度上，更喜欢去做回款较快的渠道，自然忽略超市的渠道，另一方面，经销商做超市的渠道往往要比其它渠道所需的费用高出两到三倍。

　　在稳定中扩大农村市场，以相对时尚高端的产品提高城市市场的占有份额，娃哈哈根据不同的消费市场，不同口味的消费人群采取不同的营销策略。

　　然而，作为中国最大的饮料厂商，娃哈哈在国际化的道路上依旧十分谨慎。2006年，娃哈哈海外销售额为800多万美金，“这800多万美金，主要是人家来找我们。”宗庆后坦言。

　　2004年，娃哈哈曾用了六个货柜，运了六十吨，九十万瓶的非常可乐，登陆美国市场。这次扬眉吐气的出口依旧是别人主动找上门的。

　　宗庆后仍然将主要的发展重心放在了国内市场，在他看来，国内市场还是一座尚未开发完的金矿。

　　多元化的迂回之路

　　在企业达到一定规模之后，娃哈哈也开始了多元化的尝试。2002年5月，娃哈哈进入了童装领域。这是娃哈哈跨行业多元化的一个分水岭。

　　在娃哈哈强大品牌的号召下，仅仅一个月的时间，就有2000多家代理商要求加盟，宗庆后很理智的根据童装的定位选择了800多家代理商，主要集中在地级市。

　　对于这次多元化尝试，宗庆后承认有一些没有把握准确。“我们定位的童装，主要走高端市场，后来我们发现，即使在大的城市，消费者也没有形成这样的消费习惯，现在大城市的小学生基本上都穿校服，这也在一定程度上影响童装市场，另一方面，小孩子长的很快，一套二三百元的衣服往往穿不了很久，现在家里面又基本上都是一个孩子，有很多影响因素。”

　　尽管遇到了一些不顺利，宗庆后依旧没有放弃童装这一块，他还是很看好这块市场。在不断调整童装的战略方向及定位后，2006年，娃哈哈的童装销售已经达到一个多亿，并进入了十大童装品牌的行列。

　　现在，童装业务主要由宗庆后的女儿宗馥莉来掌舵，“童装一年上千个款式卖一个亿，我一个饮料产品就能卖十几二十亿，所以，还是交给她去做吧。”说完，宗庆后一阵爽朗的笑。

　　宗庆后也一度打算进入利润率较高的石油行业，希望通过石油行业将娃哈哈带到一个新的快速增长的领域，他曾预言，涉足石油行业以后，娃哈哈整体的销售额可以提高到1000亿，但经过详细的调查后，宗庆后果断的收住了脚步。

　　“石油行业，我的本意是，民营企业以蚂蚁啃骨头的方式来做，可能要比国家的大企业出去收购效果好一些。国家的大企业出去收购，往往遭到反垄断审查，民营企业一点一点来做，机会可能多一些，但国家现在对于能源这一块还是没有完全放开，所以石油这一块暂时不做。”宗庆后说。

　　目前，宗庆后将主要的精力放在饮料上，并逐步在食品行业和保健品行业尝试更多的产品项目。“以前主要是解渴，现在人们更看重健康，很多富贵病都出来了。”做儿童保健品起家的宗庆后一直没有放弃关注保健品行业，“现在的保健品行业并不是十分规范，国外很多好的机制没有引进进来。”

　　在多元化的道路上，娃哈哈一直很谨慎，“很多中国的企业都死于多元化。”宗庆后说，“娃哈哈不会放弃多元化，在企业需要的时候，在恰当的时机，有合适的项目时，我们依旧会走多元化的道路。”

　　制胜法宝

　　很多人认为，宗庆后是一个“拿来主义者”。从AD钙奶，到娃哈哈茶饮料，甚至是非常可乐。宗庆后总能在合适的时机“拿来”合适的产品，赢得合适的市场。

　　事实上，让宗庆后成功的决不是简单的拿来，而是他对于产品的独到见解，对于市场需求的准确把握，更有对消费者心理和品位的到位拿捏。

　　在激烈的市场竞争中，宗庆后似乎总能抓住商机。90年代，市场上的罐装水主要是蒸馏水，宗庆后认为罐装水具有一定的市场前景，经过一段时间研究后，他发现了当时罐装水的不足，“蒸馏水的口感很差，于是我从美国引进了纯净水技术，结果受到的消费者的认可。”宗庆后回忆说。

　　1988年，娃哈哈推出了自己的第一只产品，娃哈哈儿童营养液。在厂里只有十几万流动资金的情况下，宗庆后却和电视台签定了20万元的广告合同，在广告宣传上，娃哈哈在全国第一个推出了“实证广告”的方式，让自己的产品拥有中国营养学会的推荐——正是宗庆后的大胆和超前意识，娃哈哈儿童营养液一炮而红。当时，据说全国赶来订货提货的人们一度造成厂区附近的交通堵塞。

　　适合自己企业的拿来，不适合的坚决改变，面对渠道的不合理、付款方式存在的问题，宗庆后绝对不顺应惯例。于是，“联销体”模式诞生了，先拿货后交钱的市场惯例也硬是被宗庆后给“掰”过来了。

　　“联销体”其实是生产商与经销商之间的一种新型契约关系。具体操作是：每年年底一级经销商必须将该年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈帐户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。

　　曾有很多人质疑宗庆后的“联销体”模式，“娃哈哈的产品不愁卖，经销商跟着我做，保证一定赚钱。”宗庆后给出了最有力的回复。目前，2007年四月份的货款早早就打进了娃哈哈的帐户。

　　宗庆后绝对是一个讲信义的人，让经销商先交钱，一定保证经销商的利益，卖不出的产品，娃哈哈会负责，这也在一定程度上为经销商解决了后顾之忧。

　　对于和自己做事业的员工，宗庆后更是慷慨。“娃哈哈员工年平均收入为5万元，这只是一个平均收入，好的拿的更多。今年，我们还会给员工提高工资福利。”宗庆后对记者说，每年，娃哈哈都会拿出增长的15%用做员工福利的提升。

　　员工子女的9年义务教育费用，全部由公司来承担。为了解决员工的住房问题，娃哈哈还制定了福利分房的政策，即公司购房，给员工补贴后卖给员工。

　　仅在2006年，娃哈哈分配给员工200套，总共两万多平方米的经济适用住房。“公司给员工购房每平方米补贴1200元，如果夫妻双方都在娃哈哈工作没平米就可以得到2400元。以前我们补贴的更多，现在，人太多了。”宗庆后笑着说。

　　宗庆后反复强调，企业的财富都是国家的，员工的，而不是个人，正是他这种时时为经销商，为员工考虑的心态，使得娃哈哈无论在渠道方面还是企业员工方面都很稳定，员工的流失率远远低于行业水平。

　　采访的最后，记者问起，宗庆后是否是南宋名将宗泽的后代，宗庆后回答说“是”。宗庆后介绍，自己的祖父曾为“东北王”张作霖

　　而大器晚成的宗庆后，则在四十多岁才有机会创业。对于今天的成功，宗庆后认为他创业和成功的关键有三条，一个是必须要勤奋，第二是要有机会，第三是坚韧不拔的勇气。