常德传的中国式管理

　　本刊记者 郭大鹏 崔艺凌

　　不把一名职工推向社会，不让管理层与普通职工收入差距过大是青岛港集团董事局主席、总裁常德传的治企准则，这样一家国企又如何在市场上取得成功？

　　引 言

　　近几年，中国的大型国有企业一再让人刮目相看：规模、实力不断扩张；对市场、资源的控制力日益强悍；频频发起海外收购。在很多领域，大型国企已经可以和成熟的西方跨国公司一较短长，从而在一定程度上构筑了中国和平崛起的骨架。但是和西方的跨国公司相比，这些大型国企在软实力上还是避免不了一种尴尬，那就是总体上缺少原创的企业管理思想，在市场竞逐中，他们所尊崇的基本上还是西方跨国公司的管理思想和模式。这种状况和中国的大国身份、和中国大型国企承担的使命是不相称的。

　　出现这种尴尬有一定的必然性。改革开放初期，国门刚刚打开，中国从政府到企业，比较西方国家的发达和自己的落后，那种刺痛感难以言喻。在这种从计划经济逐步走向市场经济的背景下，中国企业首要的选择就是“拿来主义”，从技术到制度到思想，一一拿来尝试。那些跨国公司的著名领袖，也成为中国企业的偶像，从上世纪80年代日本的松下幸之助到90年代美国的杰克.韦尔奇，无不风靡一时。

　　这种近乎照抄照搬的学习是一把双刃剑。它对于中国国企走出计划经济的窠臼，起到了重要的推动作用，但由于缺乏适合中国国情的原创性，也产生了一定的副作用。比如，国企推行现代企业制度已经有十几年，但多数还停留在形式上的模仿，真正能结合实际产生实效的不多；一些大型国企分拆上市后赢得了国际投资者的欢呼，但是辅业资产和员工的困境却成了时时发作的后遗症；在下岗分流、减员增效取得一定成绩的同时，许多被推向社会的年龄高、技能差的职工再就业困难、生活处境堪忧；近几年争议极大的MBO，也有盲目借用国外概念的嫌疑，在赋予企业家产权、承认企业家价值的过程中，出现了让社会公众不满的瓜分国有资产的暗流。

　　如今，不少大型国企实力日益强大，在经济全球化的过程中，由于中国民营企业的能力还有待增强，这些大型国企可能要在相当长的时期内，承担起代表中国企业打造全球竞争力的使命，在这种背景下，大型国企的管理思想停留在模仿阶段是远远不够的，必须尽快产生符合中国国情的有独创性的管理思想体系，大型国企的领导人，也需要有意识地在市场竞争中培养起独立人格，在吸收国外经验的同时，不再成为西方管理制度和思想的奴隶。

　　不久前，国资委研究中心主任王忠明先生向《国企》杂志提了一个问题：为什么改革开放这么多年，中国企业界一直没有产生自己的思想家？这确乎是摆在人们面前的一个严峻的问题。

　　带着这样的问题，《国企》杂志开始关注青岛港集团和常德传。从1988年担任青岛港务局(后改为青岛港集团)局长后，常德传带领着青岛港集团，在近20年的时间里，走出了一条和大部分通过模仿西方现代企业制度发展起来的国企路径不同、真正有中国特色的国企改革发展之路，实现了一家大国企从计划经济的恐龙到市场经济中的强龙的平稳过渡。它的特色体现在：

　　不把一名员工推向社会。通过裁员削减成本(在中国叫减员增效)在西方发达国家是企业转型期获得竞争力的重要法则，也是国企改革发展过程中曾经自上而下大力推行的。然而，在激烈的市场竞争中成为赢家的同时，青岛港不但没有把一名职工推向社会，而且让几千名农民工过上体面的有尊严的生活，获得了新的个人发展机会。更重要的是，这些留下来的员工为企业创造了远远超过简单劳动的企业价值。

　　控制管理层与普通员工的收入差距。西方的管理理念认为，企业家、管理者的人力资本价值与普通员工的人力资本价值差别巨大。尤其在中国企业曾经大力推崇的美式资本主义国家，管理层的收入更是天文数字。这种思想在相当长时间内也深深影响着谋求改革的中国国有企业。而在青岛港，管理层和普通员工的收入差距较小，对管理层的激励主要体现在精神层面。

　　这两点是我们能看到的常氏管理与西方管理的截然不同之处。而在它的背后，则是常德传身体力行，把一些优秀的中国传统思想、计划经济时代的一些特征和企业管理方法结合起来，营造的有中国特色的企业内部环境。这种思路指导下的发展道路，在当前国有企业改革路径的选择中可谓独树一帜。

　　常德传的中国式的管理思想和管理模式，我们对其归纳如下：

　　一切从实际出发，强调中国企业、企业家要有自己的独立人格，不为潮流所动；

　　明确中国国企“共和国长子”的定位；

　　忠于国家，关爱员工，充分调动员工的创造力；

　　有机融合中国传统文化的精髓、国企的优良传统、西方现代企业管理思想的精华。

　　下面,让我们来解读这一中国式管理思想，以及它怎样获得了成功。

　　站在青岛港集团不那么宽敞的大门

　　外往里看，左边是一座大概建于上世纪80年代的八层办公楼，楼前有一座白色的雕塑比较乍眼：岳母刺字。青岛港的工作人员说，如果赶上上下班，还可以看到楼前有一辆上世纪80年代的公爵王轿车，那是常德传的座驾。耳闻目睹，让前来采访的记者不禁有些担心：我们面对的，仅仅是一个艰苦奋斗、精忠报国的国企领导进行国企改革的成功故事？我们知道，如果只是得出一个结论:青岛港的发展，就是因为常德传是一个道德高尚的人，那对于国企的读者来说是远远不够的，单纯靠道德来要求国企领导人，显然是一件危险的事情。

　　随后几天的采访逐步打消了我们的顾虑。精忠报国、道德高尚确实是常德传具有的品质，但还不是他的管理思想的核心。通过对常德传以及青岛港上上下下十几位员工的采访，通过梳理铺天盖地的对青岛港的宣传资料，我们隐约发现，支撑常德传管理思想体系和青岛港发展道路的，首先是一种中国企业界可能还比较陌生的品格：企业家的独立人格。

　　任何管理思想都来源于管理实践。企业家在管理思想上本应是最富有创造精神的人群，本不应该教条化地遵循所谓各种先进管理模式。但是在中国情况就不同了。我们的企业先是在近30年的时间里模仿苏联的计划经济管理模式，随后又在近30年的时间里模仿西方市场经济管理模式，在这种历史变动的过程中，基于中国文化、中国实际的企业管理思想、管理模式一直没有机会萌芽。也许是历史的偶然，常德传在青岛港的实践让我们看到了这种萌芽。

　　从企业家独立人格

　　到对国企定位

　　是企业，就要不断适应市场，千方百计谋求发展;是国有企业，就要完成国家赋予的使命，为国家作贡献;是中国的国有企业，就要遵循中国的国情，探索有中国特色的管理思想和模式。常德传对青岛港的定位，近20年来没有丝毫变化。

　　企业家的独立人格在常德传身上的表现，大概可以这样描述：凡是和企业经营管理有关的，都要结合中国的国情、企业的实际情况、员工的实际素质，作出冷静的判断。对于企业界的各种思潮、趋势，如果不符合自己的要求，一概弃之不用；对于那些已经被普遍抛弃的经验，只要有利用价值，就毫不犹豫地为我所用。总而言之，就是不为潮流所左右，一切从实际出发。

　　1988年，常德传出任青岛港务局局长。这一年，中国的国企改革有一个重大举措——实行厂长经理负责制，在港务局就是局长负责制。这时，“有计划的商品经济”已经被人们广泛接受，在国有企业中进行的承包制也广为推广。常德传开始意识到，市场经济模式取代计划经济模式已经不可避免，这也已经是不少敏感的经济界、企业界人士的共识。但是，在接受市场意识的同时，常德传的思想表现出了与众不同的双重性。他认为，市场化取向的改革是一种手段，把青岛港集团搞好，为国家作贡献的目的仍然不能变，这两者之间是不矛盾的。当时的中国，逐利的意识已经如火如荼，社会上也出现了“向前看”还是“向钱看”的大讨论，加上当年推行的价格体制改革引起物价飞涨，社会不稳定，人们对金钱的魔力更加着迷了。

　　在这种背景下，常德传明确了青岛港的定位：它是中国的国有企业。是企业，就要不断适应市场，千方百计谋求发展;是国有企业，就要完成国家赋予的使命，为国家作贡献;是中国的国有企业，就要遵循中国的国情，探索有中国特色的管理思想和模式。常德传给青岛港的定位，近20年来没有丝毫变化，也直接影响了青岛港管理思想和模式的发展。

　　在国企改革的进程中，政企分开是几乎所有改革者都极力推动的方向，因为政府的束缚对企业的干扰实在是太大了。但是这种积极的改革思路同时也带来一种副产品，就是国有企业的领导们对政治的关注度下降了，往往满足于喊喊口号。这是个利弊参半的现象，一方面企业家和政治保持距离，更有利于企业的独立发展，另一方面，作为国有企业，只是紧跟市场而忽略了政治，往往就容易走弯路甚至出问题。

　　基于对中国国企的定位，常德传处理政治问题的方式也很有特点。对中央提出的大政方针，宏观发展思路，他总是认真学习、深入领会、完全接受，然后再参照企业的情况，确定有利于企业发展的战略。而对一些具体的政策或者一些政府带来的影响，如果有利于企业发展还好，如果阻碍了企业发展，他就会想方设法曲线绕过，实在不行就据理力争。

　　1992年，邓小平南巡讲话，提出改革开放“三个有利于”的标准后，在当年冬天青岛港务局召开的黄岛学习班上，常德传向全体领导干部发出了“把青岛港推向广阔的社会主义市场经济天地”的号召。同时，结合“三个有利于”提出了青岛港的“四条标准”，即：对国家的贡献要越来越大，港口发展的后劲和竞争实力要越来越强，职工生活水平要越来越高，精神文明建设要越搞越好。这“四条标准”成为青岛港管理思想体系的核心。

　　常德传对政治的敏锐并不影响他在市场上的灵活性。

　　1988年，国家决定投资3亿元建设青岛港20万吨级二期油码头，目的是出口胜利油田的原油。上世纪80年代末建成后，由于无油出口而不能投产，风吹雨淋日晒，锈蚀日益严重，不用几年整个码头就会烂透垮掉，成为一堆废铁。在常德传的呼吁下，1992年底终于通过国家正式验收。但由于无油可运，码头仍不死不活。在深入研究中国原油需求形势后，常德传决定对码头进行返输改造，扩大功能，原油能进能出，同时下决心建油罐。为了这个改造项目，青岛港先后筹资16.2亿元，用8年时间，分五期建设了180万立方米油罐群。码头从1995年开始接卸进口原油，由当年的进口100多万吨发展到2005年的4000多万吨，终于把这个濒临废弃的码头盘活，并成为中国最大的进口原油中转基地。

　　在明确国企定位的前提下，常德传提出了前面所述的“四条标准”，这四条标准的不断深化，就形成了青岛港独具特色的管理模式(见配文)。如果单纯从文字上看青岛港的管理思想和模式，乍看有点像是空洞的口号，这些思想如何落到实处，怎么帮助企业发展呢？看看常德传对待富余职工的态度或许会得到答案。

　　把员工当做上帝

　　在全局职工大会上，常德传宣布：青岛港绝不让一名职工下岗，绝不把一名职工推向社会！台下顿时掌声雷动。但是不让职工下岗并不等于继续吃大锅饭。

　　常德传常常对人讲，企业有两个上帝：一个是客户，一个是员工。对比很多改革中的国有企业，尽管在宣传上仍讲工人阶级是企业的主人，但在企业实际运行中，“主人”和管理层的地位与收入差距巨大，成了一句空话。在青岛港，员工是上帝却是实实在在的。

　　常德传对青岛港的管理，始终保留了一些计划经济时期的色彩，使得青岛港在中国由计划经济向市场经济转轨的时代潮流中，实现了平稳的过渡。而这种平稳过渡，最大的挑战和最大的突破就在于如何对待富余员工上。

　　从1992年开始的“减员增效”、“下岗分流”很快成为国企改革中的一股潮流，而且自上而下也是这样的要求。常德传开始也感受到巨大的压力，当时在青岛港的各种会议上，分公司的领导纷纷要求减员，有的还言辞激烈地表示：不减员，工作就没法开展，任务就完成不了。那一段时间，常德传一直在反复权衡。直到有一天早晨，他步行上班的路上，看到路边突然多了好多卖纺织品的小摊，过去一问，才知道是纺织厂的下岗职工。

　　很快，在一次港务局的大会上，常德传对那些坚持要减员的领导发了脾气：哪个单位一把手让职工下岗回家，我们就先让一把手下岗。会场一时鸦雀无声，按照常德传的说法，大家只好“委曲求全”了。紧接着，在全局职工大会上，常德传就宣布：青岛港绝不让一名职工下岗，绝不把一名职工推向社会！台下顿时掌声雷动。常德传也承受了不小的压力。1994年全国宣传国有企业三项制度改革时，有些企业的大幅度裁员举措，受到舆论的高度赞扬，无形中给青岛港带来了巨大的压力。

　　常德传向《国企》回忆，当时他也一度犹豫，最后促使他做出决定的，就是“四条标准”中的第三条，职工生活水平要越来越高。这是改革的根本目的，把职工推向社会，生活陷入困境，显然违背了这个根本目的，所以坚决不能搞。

　　决定不让职工下岗后，青岛港和所有国企都面临一个问题:人往哪里去，钱从哪里来？1.6万名员工，只要5千人就足够了。常德传采取了三种对策：谋发展、定制度、搞培训。

　　谋发展才能开辟就业门路：一方面是要开拓市场，另一方面是要不断根据市场需求制定战略，扩建码头。

　　常德传最早跳出计划经济时期国家划分货源范围的局限，提出青岛港的市场在全国，同时率先提出为货主服务的“三项原则”：没有货主，没有用户，青岛港就没有饭吃；货主满意就是青岛港质量工作的标准；为货主服务要价格优惠，手续便捷，24小时服务。

　　他经常亲自带领业务人员，访货主、跑铁路、爬矿山，北上南下、在国内国外开货主会、推介会，竭尽全力争揽货源。到现在，陆向：北起东北三省，南至重庆、成都，西至乌鲁木齐，都有青岛港的货主和用户；海向：已与世界上130多个国家和地区的450多个港口开通了航线，实现了航线全球通。

　　对现代企业最重视的企业战略，常德传一点也不敢忽视。从1990年开始，他就带着调研组在深入调查后先后制定了不同阶段的发展战略：一是1990年至1995年，实施夯基战略，创建名牌港口，做好青岛港。苦练内功，全面加强港口“三基”(基层、基础、基本功)工作。被交通部确定为全国交通系统学习的典型、港口行业唯一的示范“窗口”。二是1996年至2000年，适应国际航运市场变化，实施超前战略，建设亿吨大港，做大青岛港。世界上有多大的船舶，青岛港就有多大的码头，使青岛港成为实力雄厚、功能完善、用户满意的现代化国际亿吨大港。三是2001年至2005年，面对中国加入WTO和经济全球化不断发展的新形势，实施了中心战略，建设区域性国际航运中心，做强青岛港。四是面向“十一五”，又提出了从2006年-2010年，实施创新战略，建设创新型港口，保持青岛港长盛不衰。

　　定制度的目的是给大家讲清形势，不让职工下岗并不等于继续吃大锅饭。常德传制定了严格的考核制度，在生产岗位实行末位待岗，被排到末位的拿基本工资，参加培训，直到合格后上岗。与此同时，对工作出色的、有创新能力的职工给与重奖。打消了顾虑的职工们的积极性空前高涨。

　　搞培训是常德传最具特色也最有成效的管理提升措施。

　　1984年，常德传遭遇一件出乎意料的大事，从1981年开始担任青岛港副局长的他被任命为港务局党委书记。这之前是他格外郁闷的一段时间，因为在担任副局长期间一些大胆的改革措施，给他招来了许多闲话，有些告状信已经送到了上级部门。再加上换届在即，领导班子成员明争暗斗，常德传也成了排挤的对象。没想到，在许多次调查之后，一心只想置身事外的常德传却被提拔为党委书记了。

　　从当了党委书记之后，常德传独特的管理思想就开始初露头角。当时还是改革开放初期，看到港务局人心涣散、效率低下，常德传想到的第一招就是办学习班，给码头工人们培训。他要求，不到初中学历的要补到初中学历，不到高中学历的要补到高中学历，脱产学习3个月，组织教师培训。在岗的职工也要上学习班，上班前一小时、下班后一小时集中学习，主要是学技术，由水平高的职工当老师。

　　好像一石激起千层浪，指责声四起：常德传搞学习班，这不是文革的作风吗？甚至职工也表示反感，因为大家的业余时间被无偿侵占了。常德传却毫不妥协，坚持把学习班办下去。承诺不让一个职工下岗后，常德传就更加重视培训了。后来青岛港的培训发展到不仅给职工办，还给干部、领导办，不仅办学习班，还要办研讨班。

　　后来他对《国企》杂志解释：那时职工的特点就是文化基础差，综合素质低，因为大量职工是文革期间从农村招来的。不对他们进行教育培训怎么行？

　　保证不下岗让职工心里踏实;制定严格的制度避免了“吃大锅饭”，调动了职工的积极性;培训促进了职工成才。青岛港的员工一直是改革开放的受益者，而不是所谓的改革成本承担者。把员工当作上帝使他们迸发了比“看不见的手”更有力的创造力，帮助青岛港用一亿吨的吞吐能力干出了两亿吨的吞吐量。现在，青岛港在码头作业的许多方面，效率都超过了发达国家的港口。在世界船运巨头马士基集团的最新统计中，青岛港雄踞全球各大集装箱码头作业效率之首，其两个泊位的吞吐量等于处于第二位的神户港3个泊位的吞吐量，等于其它港口4个泊位的吞吐量。

　　青岛港对自己的总结看起来似乎不够时尚：完全按照西方企业模式把劳动力视为单纯的成本因素，完全按发达国家的市场经济法则对劳动者加以雇佣和解雇的做法并不完全符合中国国有企业的实际；以“以人为本，加强工人阶级主人翁地位，让职工群众成为改革开放的最大受益者”为出发点的改革，充分了调动职工群众的主观能动性，从而更有利于提高国有企业的劳动生产力。

　　拿什么激励管理层

　　别人都是为自己身边的人谋利益，但我恰恰相反。我个人要多干活，干好活。越是我身边的人，越要多干活，干好活。如果给高管的薪水太高，职工就不干了。国有企业的薪酬差别不能太大。

　　普通员工的利益得到了保证，那么作为为企业创造更大效益的管理层又如何对待呢？

　　在确保职工不下岗的同时，常德传却对机关干部狠下了心，通过实施干部管理竞争机制，他上任第一年就把800多干部岗位裁掉10%，失去干部身份的人都被充实到了基层。后来又陆续进行几次改革，到目前，青岛港集团总部员工不足100人。

　　同时，青岛港实行收入分配向一线倾斜，控制管理层收入和职工收入差距。目前，青岛港职工平均年收入近6万元，是港口行业最高的，而中层和一线职工收入的差距只是1～2倍，这和许多国企在调整收入分配时强化管理层激励的倾向形成了鲜明的反差，也和西方现代企业的管理思路迥异。

　　常德传说：别人都是为自己身边的人谋利益，但我恰恰相反。我个人要多干活，干好活。越是我身边的人，越要多干活，干好活。如果给高管的薪水太高，职工就不干了。国有企业的薪酬不能差别太大。

　　一位在青岛港集团工作多年的管理人员告诉《国企》：其实我们的管理层，如果跳槽的话，身价有可能超过百万，但是真正跳出去的只是极少数，大多数在青岛港工作多年的干部，压根就不会想到离开。

　　毕竟在一般情况下，管理层的人力资本价值要远大于普通员工。那么，常德传是拿什么去激励管理层的呢？是精神，或者说是他所倡导的理想主义。他认为，解决这个矛盾还得靠我们的理想和信念，为什么呢？“我们当领导的就要有这个精神，吃苦在先，享受在后，生产发展了，效益好了，职工好了以后，我们自然而然就好起来了。但是走过这个过程必须要有一个好的人生观、世界观、价值观，特别是价值观，不能扭曲。我们今天当了官了，不能一遇到好处就自己先装腰包，自己先住好房，自己先得实惠，这点老百姓看不起我们，职工也看不起我们。反过来呢，我们先让职工得好处，他们出力最大，贡献最大，先让他们得实惠，企业的职工高兴了，职工好了，企业就好了，企业好了效益就高了，所以逐步大家就都能够共同富裕，过上小康生活。”

　　在常德传的带领和要求下，青岛港的领导干部从来都是“让职工踩着自己的脚印上班，自己踩着职工的脚印下班”。没有节假日、星期天，每天加班加点，逢年过节都是“群众过节，领导过关”。就连出差也是从单位走，回单位来。每年大年三十晚上常德传都要率党政一班人与一线职工一起度除夕迎新年。元旦、春节、五一、国庆节，常德传和班子成员必然出现在港口生产生活的最基层，慰问坚持生产的干部职工，走访先模人物、离退休老同志。

　　“对上负责，让组织放心；对下负责，让职工满意；对自己负责，终生无悔”是青岛港领导干部的座右铭。

　　这样的领导班子和管理层队伍，自然能激励职工努力工作。

　　忠孝思想改造现代企业

　　春节之前，常德传会要求职工，奖金一定要用来孝敬父母，春节期间，两口子一定要去双方父母家，和老人一同过节。

　　由于中国企业追求的现代企业管理思想主要来源于西方，所以企业中传统文化的色彩已经渐渐淡化，往往只是在无意识中有些流露。常德传则不然，在他看来，中国传统思想在现代企业中有巨大的生命力，不仅不能淡化，还要不断强化。

　　在青岛港有个小故事流传甚广。常德传有下码头调研的习惯，1991年，他深感职工的工作态度非常重要，解决这个问题单靠教育是不够的。有一次到了码头，他就和一帮围上来的工人聊天。心直口快的码头工人纷纷诉苦：他们每天要吃4顿饭，早上4点一次，9点一次，下午晚上各一次，可是收入只有100元，勉强够吃饭。常德传问：“你们说，每个月拿多少钱就满意了？”大家都愣住了，其中一位职工狠狠心，喊了一个数：400！大家听了都当是玩笑，因为当时常德传的工资才200元。没想到常德传脱口而出：行，就400，局里想办法。不久，在经过反复讨论之后，青岛港《关于深化港口内部装卸公司改革的有关规定》(简称21条)出台了，核心思想是提高一线职工的收入。之后不久又陆续出台两个类似的文件，总计81条，让一线职工的收入大幅度提高，400元已经不是梦想。出乎大家预料的是，其中还有关于住房的政策，原则是先员工、后干部、最后是领导。

　　类似的为职工解决实际问题的故事还有很多，常德传这样做的理由是：上级把青岛港交给我管理，我就像是这个大家庭的长子，就有责任把大家照顾好。这种说法追本溯源，就是常德传的另一句话：青岛港是国企，就要精忠报国，当好共和国的长子，祖国母亲的孝子。

　　这种长子情怀和中国历史传统中的忠孝思想一脉相承。作为国家的长子，青岛港就有责任不断发展，国有资产总额增加几十倍，上缴利税不断增加，但是绝不会考虑通过什么手段拿到自己兜里；国家的方针战略总是积极配合，不打折扣，比如环保、节能，从来都是行业的典范。

　　作为青岛港的带头人，常德传就必须承担起让职工文化生活水平不断提高的责任。在青岛港就可以看到许多有趣的现象：退休老职工的生日宴会上，人们有时会看到常德传在切蛋糕，如果常德传不去，那一定有那个老人所在单位的干部去表示祝福，因为这在青岛港已经被列入了制度；普通职工的婚礼，常德传如果有时间，一定会去参加；春节之前，常德传会要求职工，奖金一定要用来孝敬父母，春节期间，两口子一定要去双方父母家，与老人一同过节。

　　长子情怀、忠孝思想，让常德传对每一位职工都怀有一份感情，即使是改革开放以来受社会歧视最严重的农民工。

　　徐万年是山东内地的一个普通农民，家境贫寒。十几年前到青岛港时，正赶上收入政策向一线倾斜的改革，当时好像一下子有奔头了，每天玩命工作，一天下来，常常把身上都磨出了血。去年在青岛港号召职工挖掘潜力提高效率的活动中，他带领一帮农民工创造了一项纪录：转运啤酒1亿瓶无破损(国家标准是千分之三以内的破损即为零破损)，给青啤节省成本200多万。到《国企》记者不久前去采访时，他的纪录已经向3亿瓶冲刺了。徐万年去年被提为青岛港装卸6队的副队长，最近更是被破格任用为青岛港新港公司副经理，现在老婆孩子都接到了青岛。现在青岛港有6800多名农民工，他们的平均收入有三四千元，其中有些工作出色的，已经成为正式的合同工，和青岛港的老职工完全平起平坐。

　　长子情怀、忠孝思想和现代企业的碰撞，给青岛港带来了巨大的创新能力。那些当年面临下岗的普通职工、在社会上被人瞧不起的农民工，都成了青岛港创新的主力。

　　青岛港有中国特色的管理思想和模式，也得到了跨国公司经理人的理解和认可。2003年，青岛港与世界第一大航运公司丹麦马士基集团、世界第二大航运公司英国铁行集团、中国最大航运公司中远集团签约，共同出资8.87亿美元，打造了世界级集装箱码头公司(青岛港是最大股东)。公司成立后，在法国工作生活多年李成祚被董事会聘为总经理。起初，李成祚对青岛港那种富有传统、计划色彩的管理模式不以为然，双方在是不是保留老职工、要不要给职工涨那么高的工资等问题上，冲突、摩擦不断。但是时间长了，李成祚发现，虽然青岛港的很多管理措施短期内增加了成本，但是长期看却有更高的效益，外方股东的回报不但没有受损反而增加更快。现在，青岛港的管理思想和制度，在合资公司完全被保留。

　　近30年，中国企业界风云变幻，明星人物层出不穷，但往往都昙花一现，因为各种原因销声匿迹。常德传和青岛港却成功地避开了各种危机，基本上按照上世纪90年代初的战略稳步发展，十几年来，建成投产了六大工程、七大码头，进行了上百项重大技术改造，港口资产由不足5亿元增值裂变到156亿元，扩大了30倍，2001年12月11日首次超越亿吨，2006年超过2亿吨。各种管理大奖纷至沓来，企业界尤其是港口行业往往把常德传称为“常青树”、“常胜将军”。