锦江之星：志在百年

　　

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　　文/本刊记者 昝慧昉

　　提要：经济型酒店式是目前仅有的一个还没有被国外酒店占领的堡垒，为了守住最后的这一块阵地，锦江之星的最终目标是“要把自己打造成一个百年老店。”或许，这就是“先行者”的一番苦心

　　如家快捷酒店在美国纳斯达克的上市消息传来，俞萌并不以为然。

　　“为什么如家花相对少的时间，实现了锦江之星需要更多时间去完成的事情？”作为锦江之星旅馆有限公司行政副总裁，俞萌对《中国新时代》说：“因为，如家是在做投资，而锦江之星是在做产业。”

　　或许，正是如家的上市融资让人看到了经济型酒店较大的盈利空间，包括

房地产商、个体商人、经营惨淡的3星级宾馆都想要在这个市场中分一杯羹。

　　“现在很多做经济型酒店的人首先考虑的就是要挣多少钱，这肯定不对，你要先想造这个酒店多少人会喜欢？他们能付多少钱？你可以给他们提供什么样的服务？这才是最关键的。”俞萌的神情显得有些激动。

　　“先行者”的探索

　　毫无疑问，锦江之星应该是中国经济型酒店的鼻祖，而且它的背后有着实力更雄厚的“靠山”——锦江国际集团，旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公司。

　　在锦江国际集团多次派人考察欧美先进的经济型酒店之后，决定引进国外经济型酒店的经营和管理模式，打造中国自己的经济型酒店。

　　1996年5月，锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。经过近半年的准备，1997年，锦江之星梅陇店正式对外营业，仅用了3个月，入住率就达到了90%，锦江之星一炮而红。

　　当时定价为158元的客房里，除了电视、电话、空调等硬件配置外，锦江之星还精心设计了能够让人心情放松、安静休息的素色壁纸，为了方便一家三口住宿，锦江之星还在房间里摆设了一大一小两张床，这种做法被后来兴起的很多经济型酒店所效仿。

　　然而，当时国内经济型酒店的市场还远未形成。因此，在迈出第一步后的2年间，锦江之星仅仅开出了5家连锁店。虽然初步形成了“锦江之星”投资建造、设备用品、服务操作、经营管理等一系列标准和规范，但都尚未成型。

　　从2000年开始，锦江之星引入了连锁经营的理念，发展半径以上海为中心，逐步辐射整个长三角地区，经营管理模式也逐渐从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”，到2003年，锦江之星的连锁店从5家发展到15家。

　　“做经济型酒店，不是今年做的多么好，明年也要这么做。而是，今年做好了，明年就要考虑还有什么东西是需要改进的。”俞萌说：“否则现在大家都在作经济型酒店，如果都一样很容易就死掉了。”

　　因此，每一家酒店都有自己的标准和规范，关键在于怎么样才能切合实际地把标准执行下去。比如关于擦桌子的标准，国外酒店规定桌子要非常干净、明亮，外国人会按照这个标准把桌子擦干净。但是，因为中国人对干净的标准不同，所以锦江之星在培训服务员的时候会分别给出标准和操作步骤。

　　锦江之星会明确规定出擦桌子的步骤：首先要把桌子四周擦干净，然后再擦中间；先用肥皂水、再用清水擦。服务人员只要严格按照这些步骤执行了，桌子就肯定擦干净了。锦江之星现在每个岗位都有自己的标准，每一套操作办法都有自己的操作程序。

　　在酒店安全的投入上，锦江之星似乎花费的成本更大。在选定要租用的房子之后，锦江之星需要找专业的机构检测物业是否适合做酒店，检测完后如果不够安全锦江还需要作安全加固措施。从找人做检测、检测完后加固，都需要时间和数十甚至上百万元的投入，这些，往往是消费者和投资人看不到的。因此，别人改造一家酒店如果只需要3、4个月，锦江之行就需要7、8个月。

　　“该花的锦江之星绝不会吝啬，但是对一些并不实用的花费，锦江能不花就不花”。就是抱着这种理念，为了给客人提供最好的睡眠体验，锦江之星给客房配备了很多五星级酒店都不舍得采用高档床上用品。锦江之星用实际行动体现了其“一星的墙、二星的堂、三星的房、四星的床”的特征。

　　“做百年老店的产业”

　　尽管锦江之星的发展被看好，但国有体制的束缚却限制了锦江之星的发展。

　　比如锦江之星在地方开店必须招标，但因为地方保护主义，个别地方要求其必须和当地的工程公司合作。因此，锦江之星在每一个新店的前期投入无形中增加了。

　　2004年3月，锦江国际集团决定实行高层持股的股改，以现金、技术的形式入股，由此激励管理层，推进公司更快地发展。

　　按照改革计划，锦江国际旅游股份有限公司将自己持有的全部25%的股份转让给了锦江国际集团；同年5月，原第一大股东锦江国际投资实业股份有限公司也向集团转让了全部55%的股份。锦江国际集团拥有了80%的股份后，把其中的6%售与公司9位高层管理者。

　　自改革之后，锦江之星开始迅速扩张，到2006年底，锦江之星计划开到200家，到2010年争取超过1000家——要实现如此快的扩张速度，必然需要加盟店的支持。

　　俞萌表示这1000家店扩张，就是要走“直营+加盟”的模式。锦江之星将以2007年为分界点，此前的200客店中，60%是直营店、40%是加盟店；而2007年后的800多家店，则会颠倒过来，即60%做加盟、40%做直营。俞萌表示，这样做，一方面考虑了中国市场的成熟过程，同时也分担了一部分经营风险。

　　在发展加盟店的过程中，锦江把加盟者对锦江之星品牌认同度放在第一位，并制定了严格的改造标准和严厉的制裁措施。假如加盟者如果说不按照标准来建，那不会让其开业；如果开业而又不符合标准，先给书面的警告，限期改正，如不改正，就停止对其宣传，直至摘牌。

　　“我们必须用严格的制度，保障加盟店的质量，维护锦江之星的品牌”从俞萌的表态中，可以看出锦江之星的决心。

　　然而在迅速扩张中，中国经济型酒店人才缺乏的问题逐渐凸现出来，而国内在专门人才的培训方面几乎是一片空白。为此，锦江之星通过成立锦江之星旅馆管理学校培养专才，填补市场空白，同时也保证了未来锦江之星在飞速扩张中的经营模式能够被完整、不走样的复制到包括加盟店在内的各个店面中。

　　为了减少资金压力，锦江之星从一开始按照实际情况，选择购买或者租赁物业。其实，酒店业不仅仅是客房在赚钱，酒店物业的升值也是其中很挣钱的一部分，很多酒店国际管理集团会通过购买物业来获取更多的利润。

　　实际上，锦江之星花木店买进的时候花费1600万元，

装修花费2000多万，总共4000万元。现在如果卖掉，就可以净赚1亿——这1亿属于隐性利润，如果要通过经营赚取，需要很长时间，但是对于投资者，它就是潜在的利润，俞萌表示，但是锦江之星目前还没有将其作为很大的利润来看待。

　　俞萌预言：“三五年后经济型酒店一定会进入兼并收购的状态；单个的经济型酒店很难存活，必须靠在大的酒店品牌下面。”

　　而目前，在整个中国酒店业中，经济型酒店式是目前仅有的一个还没有被国外酒店占领的堡垒，为了守住最后的这一块阵地，锦江之星的最终目标，是“要把自己打造成一个百年老店。”或许，这就是“先行者”的一番苦心。