解密新华联

　　□本报记者 李爱明

　　一个地地道道的民营企业，何以在市场经济的夹缝中由1000美元快速裂变为60多个亿？“创新是企业持续发展的动力和灵魂。”面对媒体的追问，新华联集团总裁傅军为自己16年的打拼作了简洁而清晰的注解

　　新华联的神秘总是令人好奇。

　　论名气，新华联集团和它低调的老板傅军至今属于“非著名”之列，许多人甚至将其和华联超市或者新华社联系在一起。但是，但凡了解的人都不敢轻视这个带有浓厚湖湘文化印记的多元化集团因为其不但资产达60多亿元，而且旗下拥有40多家全资、控股和参股企业，包括4家控股和参股上市公司以及金六福、香格里拉·藏秘、猎豹汽车、通化葡萄酒、东岳化工、华联陶瓷等一系列声名远播的品牌。

　　以金六福为例，这个有点奇怪的品牌几乎是一夜之间火起来的，且在短短3年里，就蹿升为中国白酒业仅次于五粮液和茅台的最著名品牌。其种种成功之处，推崇者和模仿者至今仍津津乐道。

　　然而，世人少知的是，当时推出金六福的新华联本身从未生产过一滴白酒———它把生产的任务交给了五粮液，自己则一门心思地做营销和品牌，用的是一种OEM方式。

　　有人评价，光凭这一点，新华联的创新和冒险精神足以让许多同行汗颜。然而，在新华联集团总裁傅军看来，这仅仅是新华联无数创新故事中的一个。

　　傅军认为，创新在新华联已经被推到了安身立命的高度。“不创新，毋宁死”绝非一句空洞的口号，而是新华联实实在在的一种生存方式和发展模式。

　　创新融入企业文化内核

　　民营企业的企业文化往往被创业者所左右，新华联似乎尤为如此。

　　作为新华联集团的掌门人，傅军曾被媒体誉为“大块吃肉、大碗喝酒”的性情中人。这个个子不高的老板，骨子里却有一种敢为天下先的湖南人气质，敢于创新，敢于冒险，且因此屡获成功。他不但让一个名不见经传的小企业快速跻身中国企业500强行列，还以自己的执着和睿智成功创建了一系列行业知名品牌。自然地，傅军也把创新这种企业家最需要的精神深深植入到了“新华联系”的企业文化内核之中。

　　新华联旗下的东岳化工位于山东桓台，是以制冷剂和高分子材料为主要产业的高科技公司。10年前，当傅军决定投资控股这个乡镇企业时，企业用的还是国有化工厂淘汰下来的一些设备。而现在，东岳化工已经是全球最大的绿色制冷剂基地，另一项主要产品“塑料王”聚四氟乙烯(PTFE)无论规模、技术还是市场占有率均为亚洲第一，是与美国、意大利比肩的全球PTFE三大基地之一。去年，东岳化工销售额达25亿元。

　　谈起东岳化工为何能够在短短10年时间内裂变至此，东岳化工党委副书记李玉文归结为东岳人的拼搏和

　　创新精神。毕业后投奔东岳的清华博士王鑫现在是公司绿色制冷剂研发的骨干。他告诉记者，东岳除了给高年薪、好房子之外，去年还奖励了他一辆轿车。现在，他把户口也迁到了桓台。管中窥豹，不难看出，东岳在鼓励创新上是的确下了大功夫的。

　　在东岳化工行政办公楼内，记者就见到一条贴在醒目位置的标语：“一旦站在创新的浪尖上，维持的办法只有一个：不断创新，不断求变！”

　　全球最大清洁发展机制(CDM)项目落户东岳化工的事实更能说明其创新意识。所谓清洁发展机制，是指根据2005年2月16日生效的《京都议定书》，发达国家需要互相合作及帮助发展中国家，率先减少温室气体排放。简言之，对发展中国家而言，因《京都议定书》的生效，发达国家需要花钱买自己的排放指标，当然，前提是获得联合国的批准。这被普遍认为是一种双赢机制：一方面，发展中国家可以因此获得对方的资金和技术，而另一方面，发达国家可以通过和发展中国家合作，大幅度降低其在国内实现同样的减排义务所需的高昂费用。

　　在国内绝大多数人现在还未听说过CDM或者混淆于CDM A的时候，东岳化工在3年前就与日本新日铁、三菱公司进行接触。历经漫长的马拉松式谈判之后，今年5月12日，三方正式签署这个减排权1000万吨的全球最大CDM项目协议。据透露，该项目明年正式投产后，年销售额即可达6亿元。

　　难以想见，如果没有超人一等的创新意识，这个多方受益的CDM项目会落户东岳。

　　利润的5%用于自主研发

　　事实上，从创新中品尝甜头的绝非东岳化工一家。这种鼓励创新、逼迫创新的气氛也不仅在东岳化工，在“新华联系”旗下的企业里，创新大都被推到了同样的高度。

　　位于傅军老家———湖南醴陵的华联瓷业是新华联控股的另一家行业龙头企业，与东岳化工一起被称为“新华联系”制造业的“双子星座”。与东岳化工类似，新华联在1994年控股它时，这家时名嘉树陶瓷厂的乡镇小作坊式企业，主要产品是生产一种牛奶杯。现在，华联瓷业是中国日用陶瓷业的领军企业，其产品95%以上出口，2005年出口创汇近4000万美元，稳坐日用陶瓷业出口头把交椅，是商务部“重点培养和发展的出口品牌”。

　　华联瓷业厂房内的一条标语“创新就是竞争力”是对这种蜕变的最好解释。作为一种容易模仿的行业，想要领先并且一直保持着这种地位，惟一的办法只能是永远比别人快半步，让对手始终在后面追赶。

　　华联瓷业常务副总经理杨兴祥说，做到这一点的秘诀就是华联有一个多达220人的专门研究新产品的省级陶瓷研究所。公司的《经济责任制》

　　明确规定，研究所每年拿出的新产品必须占公司所有产品的30%以上，而且新产品销售收入必须占总销售收入的40%以上。研究所的收入与销售挂钩，科研人员的收入与成果挂钩。

　　正是这种直接与效益挂钩的创新机制，使华联瓷业新产品源源不断，至今已上万种，近70项创新成果获国家专利，企业专利总数达400多项。2005年，华联陶瓷的单件出口平均价达到全国同类瓷单件出口均价的3倍以上，而且订单仍应接不暇，利润率也高达25%以上。今年4月底，华联瓷业再传捷报———北京奥组委正式授予其“奥运商品特许经营权”，华联瓷业因

　　此成为湖南第一家获此殊荣的企业。

　　新华联在许多领域拥有“第一”，比如化工，比如酒，比如陶瓷，等等。曾有记者问傅军，新华联如何在选定的产业做到第一，凭什么做到第一？傅军答曰：主要是通过自主创新，自己拥有专利来保持企业的竞争力。

　　但他同时强调，创新不能蛮干，需要人才，需要知识。当然更关键的还需要投入。傅军表示，新华联每年利润的5%以上用来研发。

　　实际上，5%仅是用于产品的研发，如果加上其他费用，新华联在创新方面的投入远远超过这个数。新华联的业务横跨酒业、制造业、房地产、能

　　源等几大行业，需要一大批专业人才。而一旦所需的人才集团内部没有，新华联就会不惜花大代价“挖”别人墙脚，然后再给予对方高薪高级别。因为傅军始终认为，人才是企业的第一资本，创新的首要因素就是人才。

　　战略创新是第一位的

　　时下的商界，多元化往往意味着高风险，在德隆坍塌、澳柯玛陨落的背景下似乎尤为如此。但是，对于新华联的多元化，在任何场合，傅军都不曾讳言，甚至还有意地张扬。显然，傅军对新华联的多元化战略“有底”。

　　在他看来，对于新华联这样一个大型多元化集团来说，创新更重要的是指战略层面上的。一般意义上的技术创新是企业必须进行的，企业要由此获得自己的核心竞争力。但是，企业如果没有新的商业模式、新的竞争规则，仍然打拼不出市场。所以在竞争中，需要一种逆向思维，以创造市场领先地位。

　　新华联在金六福和通化

葡萄酒上的一退一进就很能看出傅军的逆向思维。2004年，在金六福如日中天的时候，傅军令人惊讶地出让控股权，是时金六福年销售额约20亿元；同年，新华联斥资1.54亿元收购上市公司通化葡萄酒(600365)29%的股权，成为第一大股东，彼时通化葡萄酒预亏近1亿元，此举让许多人大惑不解。而傅军解释，白酒市场日渐衰落，成长性是有限的，随着人们对健康的关注，红酒市场增长潜力显然更大。

　　在傅军看来，专业化与多元化无所谓优劣，适合自己就好，关键是要在战略上有创新，不能跟在别人后面，而是要适时引领市场潮流。但他同时承认，“没有一个行业永远旗帜飘扬”，企业不能为了多元化而多元化，要注意产业之间的相关性，关键时候要敢于舍弃，否则就会埋下隐患。

　　李嘉诚是傅军多元化战略的偶像。傅军曾公开表示，新华联会永远坚持多元化，但在多元化的过程中将坚持两点：第一，主要发展三到四个产业；第二，只做实业。目前，除了制造业、酒业、陶瓷业、房地产等几大产业之外，新华联又选择城市燃气作为重要发展产业。

　　创新战略一直驱使着新华联多元化的发展车轮。集团不但在企业的十大核心理念中赫然写着“创新与学习在每一天”，而且郑重颁发“关于加强企业自主创新的决定”，刚性要求每一个下属企业的总经理亲自挂帅、多管齐下，不遗余力地用良好的待遇、灵活的机制和优秀的文化锻造创新团队，永葆企业创新的激情与活力。

　　新华联集团2005年的销售额将近80亿元，而傅军确定的目标是到2010年达到200亿元，同时保持2个世界第一、5个中国行业第一。

　　“多元化做大、专业化做强、品牌化做久”将是这位湖南人的终极目标。