折戟韩国 两大零售巨头中国赛跑

　　文｜本刊记者 昝慧

　　提示：当供应商听到沃尔玛向他们收取费用时，很多人简直不能相信自己的耳朵，以为自己听错了，在最终确定这条信息后，他们只能告诉自己，“沃尔玛变坏了”！

　　插语：曾有为家乐福提供日化用品的供应商披露，某些月薪3000元的采购经理，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达几十万甚至上百万。他所熟悉的某些采购经理，一般做不到两年就可以全额付款购买住房和汽车了

　　家乐福、沃尔玛在韩国市场业绩惨淡早就不是什么秘密了，虽然几经挣扎，但最终还是败下阵来，并相继退出了韩国市场。反观两大零售巨头在中国的发展，人们不禁要问：同样的事情会在中国重演吗？

　　“在中国市场，家乐福和沃尔玛不会这么早遭遇瓶颈，他们如鱼得水的日子还有一段时间。”一位业界资深人士对《中国新时代》记者表示,实际上，这样的观点颇具代表性。

　　折戟韩国

　　从十年前第一家韩国家乐福开业，到2006年退出韩国市场，家乐福在韩国总共开出了32家门店，截至2004年底其在韩国的投资已经超过1.8亿韩元。

　　然而，令家乐福尴尬的是，其在韩国最好的业绩是在2001年创造的。2002年后的几年里，家乐福的业绩持续下滑，利润锐减。2003年6月，家乐福甚至转让了经营不善的釜山店。其后，家乐福也试图通过与韩国本地零售店合作扭转颓势，但最终未能成功。

　　由此，家乐福在韩国一步步走到了末路。

　　相对家乐福而言，沃尔玛踏入韩国市场的时机要有利许多。1998年，韩国遭遇了金融危机，沃尔玛趁势通过兼并一家韩国小型零售商进入了韩国市场。运营初期，沃尔玛凭借雄厚资本和强大采购优势形成的低价模式，在韩国取得了成功，公司在2000年到2003年均有盈利。然而好景不长，亏损从2004年开始，到2005年亏损额达到了104亿韩元。

　　持续的巨额亏损，迫使家乐福和沃尔玛相继退出了韩国市场。

　　但这并不令人意外。首先，两大巨头在韩国本地化的战略就有问题，家乐福和沃尔玛在韩国照搬各自公司在本土的经营模式，造成了水土不服。进入时，也缺少适合的本土合作伙伴，让家乐福和沃尔玛在把握韩国市场、了解消费者喜好等方面走了很多弯路。

　　妇女是韩国超市的主力消费者，韩国妇女喜欢采光优良、环境舒适的购物环境，习惯食用当天的新鲜商品，对价格，很多人反而不是很敏感。而沃尔玛会员制的卖场环境、过高的货架、远离居住区的卖场选址，无疑会将消费者拒之门外。

　　家乐福做的更糟。除了存在跟沃尔玛类似的问题外，韩国家乐福的经理、营销人员，甚至卖场店员几乎都是法国“空降兵”。由于语言和文化差异，“空降兵”们很难理解和把握韩国人的消费心理，此外，因为很多具体业务都需要同总公司协商决定，直接导致了业务效率低下。尽管后来做出了调整，但已然无力回天。家乐福最终也没能赢得消费者的青睐。

　　除了自身原因，韩国市场无疑有它的特殊性。众所周知，韩国有抵制进口商品、支持国货的传统，其零售市场同样如此，家乐福、沃尔玛折戟韩国市场，是韩国零售市场的排他性、本土企业的强势与政府政策监管等多重因素导致的结果。

　　“沃尔玛变坏了”

　　得益于法国上世纪70年代对本土开设大型超市的严格限制，被迫向海外发展的家乐福积累了丰富的国际经验。目前，家乐福在中国大部分有潜力的新兴消费市场都占居了主导地位，在发展速度上也超过了沃尔玛。

　　沃尔玛直到90年代才开始进军国际市场，海外开拓经验显然比家乐福逊色。更重要的是，沃尔玛对其商业模式和公司文化的固执坚持，阻碍了它在中国的发展。而大胆的家乐福在中国靠打政策“擦边球”，通过“曲线救国”的方式抢先进入重点城市，随即奠定了其中国市场零售业老大的地位。

　　在中国市场上，实施“中央控制门店执行”体系的沃尔玛，通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营；而家乐福施行的则是单店管理模式，让每家店都有其独立的采购和销售体系，充分调动了各地门店的积极性。在沃尔玛配送体系无法发挥的现实中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。

　　不过，家乐福的盈利模式有些异常，帮助它获取利润的并非商品的批零差价，而是包括进场费、店内广告堆头费等其他名目繁多的各种收费项目。与家乐福不同，沃尔玛更愿意花费精力与供应商保持着良好的发展关系。在最初进入中国市场时，沃尔玛并不收取进场费等费用，显然，这样的做法受到了供应商们的欢迎。

　　然而，这种局面未能持续太久。看到包括老对手家乐福在内的零售商，纷纷通过收取进场费获得了不菲的收入，沃尔玛有些动摇；随着业务进一步发展，沃尔玛发现，自己希望通过放弃进场费来降低产品价格的做法，因为供应商担心沃尔玛降价搅乱市场价格，而没能奏效。

　　从2003年开始，出于对手和供应商的双重压力下，沃尔玛开始允许采购人员向供应商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”，以增加利润来源。当供应商听到沃尔玛向他们收取费用时，很多人简直不能相信自己的耳朵，以为自己听错了，在最终确定这条信息后，他们只能告诉自己，“沃尔玛变坏了”！

　　家乐福进入中国时，在国内鲜有竞争对手，其盈利模式，更被国内零售企业争相效仿，俨然成了行业标准。“包括消费者、零售商、经销商在内的产业链不够成熟，生产企业供过于求的格局，有利于家乐福向供应商要利润的供应链发挥最大效力。”一位权威人士对《中国新时代》记者表示，“只要中国市场不成熟，家乐福的模式就能保留下去。”

　　毋庸置疑，家乐福、沃尔玛等国际零售巨头进入中国，给中国零售业带来了先进的管理方式和经营理念。但是，如果任由这些跨国巨头在中国不断壮大，显然会对中国的民族产业将造成严重威胁，目前，政府、国内零售商、供应商都开始进行针对性的防御。

　　过去，各地政府可以为了政绩或面子，而采取超常规的招商引资办法，如今，对相关问题政府已经开始逐步规范。针对国内代理商实力较弱、代理产品较少的问题，各级行业联合会也试图通过协会整合资源、加强对渠道的控制，获取与强势终端的对话权。“将来会呈现外资零售企业、国内大型零售企业、国内代理商和供货商三分天下的格局。”山西代理商联合协会会长、中国代理商联合会筹备委员会主任樊晓军对《中国新时代》记者表示。

　　有专家提出，随着国内零售市场的日趋成熟，家乐福这种向上游索取利润，再把费用转嫁给消费者的盈利模式，最终必将受到摒弃。通过进销差价和压缩成本盈利的模式，或许才是市场的最终发展方向。

　　比拼“中国商业智慧”

　　先后退出韩国市场后，家乐福与沃尔玛都将亚洲区的利润增长，寄托于中国市场能够保持良好的增长势头上。据悉，家乐福将其销售额的4%—5%用于投资建设新店面。2006年，家乐福在中国计划再开20家大卖场。

　　继续上路之前，家乐福需要先做调整。过去，家乐福推行“单店作战”的分权模式，以其灵活、务实的优势推动了门店的高速扩张。但随着门店数量越来越多，门店负责人贪污腐败问题日趋严重。

　　曾有为家乐福提供日化用品的供应商披露，某些月薪3000元的采购经理，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达几十万甚至上百万。他所熟悉的某些采购经理，一般做不到两年就可以全额付款购买住房和汽车了。

　　滋生腐败的同时，关于家乐福商品质量问题的报道也频频见诸报端，问题已经到了必须治理不可的地步。于是，在继续扩张的同时，家乐福开始着手整治过去高速扩张时期一些粗放式做法的弊病。

　　7月，家乐福开始了针对内部腐败问题的“严打行动”。“严打”的同时，家乐福在天津成立的全国供应商呼叫中心正式开通。该中心的主要职能之一就是受理各种投诉，为供应商反映问题提供一个畅通的渠道。对于供应商反映集中的问题，家乐福内部将成立专门的督查组认真彻查。

　　也是在7月，家乐福正式在全国推行以城市为单位的小区管理模式，区长负责管理采购和上收的同时，将中国区总部、大区的部分权力下放到小区，形成以城市为中心的小范围内集权，发挥区域优势。

　　上海商学院教授吴建国认为，家乐福设四大区主要是基于中国市场的战略调整，以前家乐福是先开门店，再与供应商签合同，沃尔玛则是先建采购网络系统，兼顾门店。现在，家乐福开始吸取沃尔玛的长处。新设四大区的架构，可以保证每个分区都有采购系统保障门店网络的需要，有利于门店网络迅速铺开。但在过去，地方供应商很难通过省市一级的家乐福扩展到全国。

　　同期，家乐福大南区还出台了新的人事政策：家乐福人事任命必须由3个层级的管理层同时做决定，除店长外，还必须经过小区经理和大区经理。曾经被羡慕有极大权力的家乐福店长正在将手中的权力过渡给总部。据悉，这种变动会逐渐波及到中区和北方区，人事调整层级从小区经理扩散到各个大区。

　　一系列的动作，反映出家乐福正试图寻找一种更完善的管理模式——既不失单店作战的灵活性又能剔除体制弊端。“家乐福在每个国家都有不尽相同的管理模式，在这方面有很多成功经验，家乐福完全可以把海外已经成功的管理模式拿过来。”上海辅迅咨询公司总经理、曾任家乐福亚洲首家冠军超市店店长的王涛对《中国新时代》记者说，很明显，他对家乐福的新模式充满信心。

　　沃尔玛为了适应中国市场，也开始从不同方面调整自己。汲取过去的教训，沃尔玛近期内不会再考虑开设山姆会员店，未来的新店全都将采取符合中国消费者休闲购物习惯的购物广场模式。选址上，沃尔玛开始向家乐福学习，将更多的在市中心建店。

　　更大的改变还在于沃尔玛财务制度的变革。为了获得地方政府的支持，一部分沃尔玛的营业税和

　　改革财务制度，拉近与地方政府的关系，沃尔玛逐渐积累了自己的“中国商业智慧”。通过政府支持，沃尔玛完全有能力进一步加快自己在中国的建店速度。更值得关注的是，一旦建立足够多的零售店，沃尔玛在中国成功复制其强大物流配送中心的时刻表将大大提前。届时，中国沃尔玛或许可以一展其全球零售业“巨无霸”的本色！“谁有了物流配送能力，谁在价格上就可以天天低价。”樊晓军解释说。

　　然而，建设先进的物流配送中心不能一蹴而就。目前，制约零售商配送中心建设的因素有两个：销售模式的改变需要时间。在国外，连锁零售商都是直接和厂商接触完成配送。但是中国市场上，厂家还做不到自己给每个零售商配送商品，通常采用的都是代理制；另一方面，中国交通网和第三方物流专业公司的建设也需要时间。

　　在调整战略的同时，沃尔玛也在积极寻找新的利润点，沃尔玛已经向广东省食品药品监督管理局递交了设置乙类处方药零售专柜的申请，希望能在超市内销售药品。

　　家乐福的优势在商品管理，信息平台、供应链则是沃尔玛的强项。虽然家乐福暂时处于上风，但沃尔玛的后劲也不容小窥。长远来说，未来家乐福和沃尔玛还将和本土的零售业展开竞争，究竟谁能笑到最后，还需要靠事实说话。