沃尔玛中国：变幻与闪回

　　来源：中国经营报 本报记者：厉林 张一君

　　为什么看起来愚笨的刺猬能够战胜狐狸，只因为刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能胜利却源于它太聪明，总想通过“计谋”偷机取巧。管理学者姜汝祥在为《沃尔玛王朝》一书作序时如此表述。

　　沃尔玛退出了德国、韩国市场。中国商业联合会副秘书长王耀认为，德国的《劳动法》注重保护中小企业的利益，严格限制员工的工作时间，而沃尔玛奉守“日落原则”，需要员工加班；在韩国，消费者也是习惯到市中心的超级市场购物，而非城郊。最终，沃尔玛退出了这些“不适应”的异域市场。刚刚换了中国主帅的它在中国是否会有好消息？

　　商业模式的中国之困

　　从最初进入中国，1996年在中国开设第一家山姆会员店，“零售霸主”就显现出对中国市场的认知缺乏。

　　沃尔玛认为自己在美国本土的成功来源于两个关键要素：1.商店设在偏远的农村地区和小城镇，农村包围城市。2.扩张模式，即从内向外的推进，绝不会先学跑再学走。而从内向外的推进能力才是沃尔玛的核心竞争力；天天平价和规模优势得益于出色的后勤物流配送能力(补货能力)和吸引客户忠诚的经营能力。而这些核心竞争力目前在中国还难以体现出来。

　　在中国，城市人口的消费能力远远高于农村地区，走农村路线难以取得美国本土那样的发展。

　　沃尔玛的第二个核心竞争力同样因为其商业网点远未形成规模优势和供应商能力不足，而难以显现出来。

　　沃尔玛对商品配送的要求极为严格，除了生鲜和日配供货商之外，配送中心都需要先预约——中午12点规定送到的，如果13点才去，就要重新排队。大多数本土供货商在

供应链管理和网络化物流配送体系上很难与沃尔玛的时间管理相匹配。供货商延迟了送货，沃尔玛就拒收，只能再次约定、重新配送，这增加了供货商的成本。

　　按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。这降低了沃尔玛的物流成本。但截至2005年底，沃尔玛在面积超过美国的中国才设立了两家配送中心、55家分店，布局也极为分散，物流的规模效应发挥也受到了制约。

　　在美国，沃尔玛依靠运营体系令商品价格比对手低15%。但在中国，由于布局区域广、密集度极低，大部分商品采购根本不可能统一，因为那样所增加的物流成本将远远高于其所达成的价格优势。所以，除深圳几家店统一采购之外，其他店铺大部分商品几乎完全是单店采购。

　　消费者的采购习惯是沃尔玛中国面临的最大挑战。中国家电协会的资料显示，国内

冰箱容积集中在300升以下，国外则在400升以上。我国400升以上的冰箱生产还处于起步阶段，美国通用电气的一款大容量冰箱售价达18000元。

　　中国消费者在超市消费最多的是食品，而食品是消费者最不愿意长期储藏的东西。

　　沃尔玛的变与不变

　　沃尔玛根据中国市场状况进行的最大变通为：暂停了一直亏损的山姆会员店业态扩张，重点发展大卖场业态。

　　中国商业联合会副秘书长王耀告诉记者，家乐福从一开始就主攻大卖场业态，这也是家乐福的长处，但未必是沃尔玛之所长。家乐福的食品类商品占总量的一半，而沃尔玛购物广场中的食品不到商品总量的一半；缺少精美的海报和货架边的促销员；没有周期性的打折促销商品，虽然这些要素能够吸引顾客，但它们不是恪守低成本策略及“天天平价”的沃尔玛风格。

　　另外，一个惯常的盈利规则是，大卖场业态有利于设计更多的供货商缴费名目，沃尔玛却一直远离，与供应商发展合作伙伴关系一直是其认为的核心竞争力之一。对于不影响其商业模式与核心竞争力的变通沃尔玛是不排斥的，反之，它则表现的绝对固执。

　　沃尔玛一直坚持它的客户文化，如“三米微笑”、“日落原则”，而这些可能会因为使员工显得相对辛苦，而招致工会的抗议。所以，沃尔玛一直拒绝建立工会。但是这一原则在前不久有了变通，沃尔玛同意在中国所有门店成立工会。实际上，这一举措也许是因为沃尔玛加重了中国市场的战略地位，也与中国的工会不似美国工会那般活跃而强硬有关。这一变通并未妨碍沃尔玛的利益。

　　“实际上，沃尔玛的刻板与保守是表面现象。在供应链层面，沃尔玛的创新推动着全世界的革命变革。”姜汝祥认为，沃尔玛无时不在推动其供应商的成长，带动供应商物流系统，制造系统及管理

信息化系统的提升，也梳理了供应商在原料采购、生产、库存、配送环节，在生产物流的链条中合理节省成本，加快供应商资金流转速度。这一手段能让厂商的管理效益达30%以上。

　　固执坚守未来？

　　“最近，在中国放权多年允许特许加盟的星巴克，收回了加盟权，重归直营。”姜汝祥认为，与其在放开之后发现还是要收回，不如最初就坚守理念。他看好沃尔玛所坚守的原则，“水土不服”只是暂时，而未来的市场一定属于沃尔玛。

　　王耀也指出，实际上一些外资零售企业的“本土化”包含了很多与国际惯例不同的内容。从表面看，这是一种灵活变通，也能促进企业在一段时期加速扩张，实现赢利，而这些“中国特色”的消费习惯，难以支撑企业长远发展。

　　“规模优势难以形成，又不愿通过投机路线获取眼前利润，这一阶段的沃尔玛非常痛苦。”姜汝祥表示，但是一旦等到中国的供应链变革出现，以及它在中国的网点布局增加，沃尔玛未来的规模优势会随着供应链体系发挥作用而显现。一旦沃尔玛所推进的供应链变革实现，那些遵循“旧法”，一味靠收取供应商费用发展的零售商，必将会被新的游戏规则所淘汰。

　　另外，沃尔玛在中国还一直保持着“好孩子”的形象，比如，在每一个地方开店，都会开展一些公益活动。沃尔玛还十分重视和供应商的关系。在几次针对零供关系的调查中，沃尔玛也一直排在声誉较好的企业前列。这些都是有利于沃尔玛长远发展的外部因素。

　　“不要把沃尔玛看做是一个迟钝的孩子，它实际上在实行一个战略演化的过程。”姜汝祥指出，它对中国市场未来的野心是庞大的。沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯(David Glass)曾经认为：“中国是全球市场中除美国之外唯一能让沃尔玛再次创造奇迹的市场，而这一奇迹为1000亿美元的销售额。”这将是现在30个国美或10个海尔的销售额。

　　在中国市场，沃尔玛能否成为那个成功的刺猬？