领航者队(首都经济贸易大学第三名)

　　首都经济贸易大学第二届案例大赛

　　为变革保驾护航

　　——《机械师叛乱》案例分析

　　领航者队：

　　队长：余茜

　　队员： 孙利虎

　　禹荣贤

　　诸岩霞

　　二00六年六月八日

　　一、角色假定：

　　“ 横看成林侧成峰”，由于看待问题的角度不同，对同样的问题可能会得出不同——甚至是大相径庭的结论。

　　因此，我们首先要选准角度，站在一个合适的位置去看待问题。基于对问题的解决能够有利于企业的长远发展和兼顾企业的全局利益这一目的，我们假定自己饰演总裁兼掌门人麦可这一角色。

　　二、拟订方案：

　　一方面，为技术娴熟的元老级老机械师保留一两台比较新的原有设备，作为变革过渡期的现金流来源。

　　另一方面， 巩固并扩大已经取得的改革成果，及时卖掉多余的原有设备；

　　三、情景分析

　　1、行业分析：(1)根据加速效应，重型材料装卸市场的行业需求波动大，市场风险较大。为抵御加速效应带来的市场风险，要求公司的产品线和市场多样化，以便在商业周期中实现某种平衡。

　　(2)重型材料装卸市场的行业需求缺乏弹性，以低廉成本为支撑的低价格是占领市场分额的有利武器。这就要求企业更换生产小批量产品成本很高的六轴螺丝车床，实施变革。而数控机床是实现规模经济和范围经济统一的有效工具，为企业产品生产采取低成本战略和差异化战略提供桥梁。

　　(3)进入行业的壁垒比较低，退出壁垒较高，行业竞争激烈。因此，要想在市场竞争中立于不败之地，一是需要有敏感的市场触觉、快速的市场反应和果断的决策行动。即要一种鼓励变革的组织文化。

　　2、公司分析：(1)特雷尔制造公司是一家家族企业，有比较强的凝聚力和执行力，有利于变革；

　　(2)历史较长，在当地有一定的知名度和信誉度；但长时间的固守陈规、思想僵化，形成变革阻力

　　(3)规模不大，净资产不到200万美元。小企业的特点赋予该公司“船小好调头”的轻便性，有利于变革的开展；

　　(4)属于传统制造行业，生产各种缆索起重机零部件、起重机系统的各种内部构件，行业的特点使得公司人员——尤其是操作人员养成了按部就班的行为方式。不利于变革的开展

　　(5)产品种类繁多，为客户提供小规模的定制产品。灵活的产品生产经营模式提出了变革要求

　　3、人员分析：企业的人员可以划分为四个类别：

　　(1)变革推动者：以总裁兼第四代掌门人麦克和总工程师马克为代表的变革推动者年富力强、敢想敢为、有勇有谋，有过局部变革的成功经验，在公司的重要职位及地位使得他们有能力把自己的想法付诸实施。他们的思维模式、行为方式对于变革的推动、实施和成功具有重要作用。

　　(2)变革中庸者：首席财务官兼财务主管鲍勃从公司财务角度考虑认为一方面应当尽快卖掉旧设备，以便将回笼现金投入新项目中；另一方面，短期内，旧设备产量及利润率比新设备还高；另外当前定单外包成本较大，而且不能保证质量，因此，应当保留少量的旧设备。

　　(3)变革反对者：以桑迪为代表的元老级老机械师，既有娴熟的技术，又有德高望重的地位，在工人中的威望极高

　　(4)变革适应者：其他人员虽然担心新设备的起用会对自己的既得利益造成影响或者是由于技能的不足或者是对新事物的恐惧心理而对变革持否定态度，但经过循序渐进的变革步骤，逐渐适应了新设备的要求。

　　4、设备分析

　　(1)六轴螺丝车床：是普通的螺丝专用机床，通过六工位刀具装卡实现批量工件加工。车床准备时间长，适合生产大量、稳定的传统产品。

　　(2)CNC数控机床：是通过数控控制的加工机床，加工前根据工件图纸、形状编制加工程序后输入机床控制系统，加工开始后机床可根据输入程序，自动执行切削、刀具转换、工件换位和故障诊断等。能够满足小批量、灵活多变的产品需要。

　　三、问题识别及分析

　　1、起用新设备对公司造成的影响。

　　(1)工作流程的变化。去掉某些流程、增添一些新流程、对原有流程的顺序和内容做修改。

　　(2)组织结构的变化。精简一些部门，增加一些部门，大范围的人事调整，管理层级缩短，管理幅度增大。

　　(3)协作方式的变化。流程分工的变化必然带来协作方式的改变。由传统生产协作方式转变为以计算机编程的基础的新型协作方式。

　　(4)人员结构的变化。拥有计算机技能的技术人员比例增大；工人从繁重的体力劳动中解放出来，有更多的时间学习和沟通。

　　(5)组织文化的变化。由于沟通方式、协作方式的转变

　　(6)市场营销的变化。由注重产品生产转变到注重客户需求，并为同客户保持长期的合作关系提供条件。

　　2、是否应当起用新设备。

　　(1)起用新设备的必要性。激烈的市场竞争使得满足客户需要，争取客户定单，且保持与顾客的长期联系

　　(2)起用新设备的可能性。

　　第一、经济可行性。近半数的老设备面临退役，必须更换部分机器设备；螺丝车床生产涉及行业广的小定单，成本高于数控车床；公司稳健的财务结构容易获得低融资成本的贷款；当地政府提供培训补贴。

　　第二、技术可行性。数控机床技术业已成型，公司可以利用其后发优势充分吸收成功经验、汲取失败教训，节约时间和资金。员工有一定的计算机辅助设计(CAD)基础。

　　(3)起用新设备的好处

　　第一、有利于形成积极应变的活跃的企业文化。

　　第二、有利于提高员工素质。

　　第三、有利于转变企业的经营模式。

　　第四、有利于实现企业的战略转移。

　　(4)起用新设备的弊端

　　第一，前期投入大，项目总成本400多万美元，是公司资产、厂房、设备帐面净值的两倍以上，项目回收期长，银行长期贷款增加了财务费用，新项目增加了公司的财务风险。

　　第二，人们安于现状的拒变心理和对未知的恐惧以及变革可能触及某些人的利益等等因素招致的变革阻力可能造成变革的短期阵痛，如果处理不好一些细节问题，变革可能会遭遇失败。

　　3、变革实施的步骤是否合理

　　(1)动员大会：为变革实施蓄积声势，打消员工对变革的恐惧心理，尤其是因为变革可能会影响到某些人的切身利益而招致的强烈反对。

　　不足之处在于没能营造出一种不变革将面临危机的紧迫感，以增强变革的动力，削弱变革的阻力。

　　(2)培训计划：企业的战略实施最终落实到人上来，所以培训计划既能提高员工技能，是实现企业战略转移的必要保证；又能转变员工的观念，让他们在了解的基础上去接受甚至是主动寻求以起用数控机床为中心的企业变革。培训计划既符合长期战略发展的需要，又能解决当前企业变革的技术问题，削弱变革阻力。

　　(3)分批启动。是一种循序渐进实施变革的方式。其好处在于第一，能分散风险，及时发现变革中存在的问题，引以为戒，防止同样的问题在下一单位中出现；第二，有利于总结成功经验，并移植到下一个的单位中；第三，防止大规模变革出现难以控制的局面，有利于把握变革步骤，实现平稳变革。

　　4、为什么老机械师会叛乱。

　　(1)不认同变革。第一，由于企业是在正常经营情况下主动采取的变革，老机械师们并没有感受到不变革可能面临的危机。

　　第二，老机械师们认为螺丝机床有保留的合理性：他们可以使用螺丝机床生产大批量的定单，而小批量产品由数控机床生产。

　　(2)热爱原先的工作。成熟的员工表现在既有工作的能力，又有工作的意愿，而这种工作的成熟度很大程度来源于该员工对本职工作的热爱。桑迪是一名出色的螺丝机床操作工，把自己相当多的精力都奉献给这一让他感到满意的事业上。让他放弃这一事业无疑是让他放弃从工作中获得快乐的权利。因此他宁愿选择离开他所熟悉的公司也不愿改变自己的工作方式。

　　(3)生理及心理原因。年龄较大而形成的难以轻易改变的思维模式和行为方式，以及怀旧情结和对新事物的漠视使得让上了年纪的老机械师从返课堂接受非常陌生的编程培训，对他们来说是一件残忍、恐怖而不可接受的事情。

　　(4)人际关系方面的原因。老机械师们的长期协作结下了深厚的友谊，团队工作是他们实现社会人需求的最好方式。在熟悉的团队中满足社交需求、情感需求，实现兴趣共享。这种与正式组织相重叠的凝聚力很强的非正式组织，能够鼓舞士气。但当组织目标与非正式组织目标相抵触时，凝聚力很强的非正式组织会形成强大的阻力，阻碍组织目标的实现。

　　5、如何平定叛乱。

　　可选方案有三种：说服、解雇、让步。

　　权衡各方案的利于弊，选用第三个方案——让步。

　　(1)说服。从以上对老机械师叛乱的原因分析，其拒绝变革的主要原因是出于多年的实际操作而产生的对工作的热爱及较大年龄的人所共有的对怀旧情结和对新事物的迟钝等深层次的原因，采用说服的方式很难奏效。虽然其次要原因——不认同变革可以通过说服而转变，但也要花费很大的时间和精力。

　　(2)解雇。解雇的好处在于节省时间，能够迅速推动变革的继续进行，取得立竿见影的效果。

　　其弊端在于：第一、会挫伤广大员工，尤其是工人的积极性。因为，桑迪等老工人在企业的时间长，技术精湛，为企业作出过较大的贡献，而且很多工人都曾是他们的徒弟，因此在工厂享有较高的威望。解雇他们势必会伤害许多尊敬他们的员工——尤其是其徒弟的情感，而且也会使员工因为公司对老员工的态度而失望，凝聚力下降，甚至是人心涣散。

　　第二、新设备同样需要操作技术娴熟的工人。新设备只是改变了工作的方式，并没改变工作对象，因此新旧设备并不是毫无联系地完全脱节，而是有着藕断丝连的关系。因此，即使是采用计算机编程进行操作的数控机床仍然需要拥有切、割、焊、接等技能的工人。

　　(3)让步。

　　该方案是前两个方案不可实施的逻辑选择。

　　第一，该方案具有经济可行性。价格上六轴螺丝机床比CNC数控机床的低廉得多，使得其在大规模的稳定产品的生产上比具有数控机床成本低。(如果给定数据我们可以通过本——量——利分析得出均衡生产点，当定单产量高过该点时，采用六轴螺丝机床生产成本更低。)而稳定产品的大定单在公司业务中仍然占据相当的比例，而且行业变化的速度不至于在旧设备的折旧期内或者是在老机械师退休前使这一比例产生相当大的变化。

　　工人的技能适应数控机床的要求还有一段时间，短期内数控机床的产量和质量都可能不稳定。而企业的信誉就在于“在约定的时间交付约定的产品”。为了按时提交约定的产品，企业不得不采取外包的方式，而该方式的成本很大，而且产品质量也很难保证。

　　对老机械师的培训费用可能比对其他员工的培训费用高得多，而且并不一定得到满意的效果，以至于废品率高，提高成本。

　　第二、技术可行性。六轴螺丝车床虽然缺乏灵活性，但短期内(老机械师退休前)仍然不会推出加工舞台。老机械师多年积累的操作螺丝车床的技能更为螺丝车床充分发挥作用提供条件。

　　第三、人员可行性。组织结构设计中讲究“因事设职”，而“因人设

　　第四、职”作为一种非常规情况也是不可忽视的。“因人设职”这一组织结构设计原则对于解决老机械师叛乱的问题具有现实的指导意义。因为桑迪等老机械师对企业作出过重大贡献，在企业中享有崇高声望，当他们的应变能力逐渐丧失时，企业有必要根据他们的具体情况量身定做适合他们技能特征的职位，而保留六轴螺丝车床不失为一种两全其美的方法。让老机械师们继续团结在六轴螺丝车床周围，发挥其强大凝聚力的非正式组织的优势。

　　四、案例启示

　　1、主动变革，以防坐以待毙

　　2、把握变革时机

　　3、变革要循序渐进，不可拖泥带水也不可操之过急

　　4、处理好变革中的人事关系