海平线小组(华中科技大学第三名)

　　《哈佛商业评论》案例分析大赛之

　　机械师叛乱

　　小组

　　陈晓亮 胡 洁

　　李文婕 王晶晶

　　目 录

　　执 行 总 结1

　　一 总体概览3

　　背景介绍3

　　假设4

　　二 变革产生的问题及原因分析5

　　产生的问题5

　　产生原因分析5

　　三 影 响7

　　对组织的影响7

　　对人事的影响7

　　四 备选方案8

　　维持现状8

　　渐进式变革10

　　激进式改革11

　　五 建议13

　　执 行 总 结

　　主题: 机械师叛乱

　　日期: 2006年5月11日

　　主要问题: 特雷尔制造公司变革的推进方式如何选择：是完全舍弃旧的螺丝车床还是暂时保留。

　　背景介绍：为同时实现规模经济和范围经济，特雷尔制造公司决定用灵活的制造技术——数控机械加工来取代传统的六轴螺丝车床加工，这场变革，不仅仅是一场技术上的转变，更是一场包含公司生产模式、产品市场定位、销售方式、人员构成、远景战略等各方面的深刻的组织变革。

　　需要考虑到的事实：

　　·公司现状：原有螺丝车床设备适合生产大量、稳定的传统产品；但准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品，但是竞争激烈；在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔并没有竞争能力。

　　·八个数控机械加工中心取代特雷尔的28台六轴螺丝车床。

　　·项目总成本超过400万美元，是公司资产、厂房和设备帐面净值的两倍以上，考虑财务风险。

　　·资历较老的一批机械师担心自身学习能力的不足和专家权威的丧失抵触变革。

　　·启动阶段需要老机械师有关技术和经验上的支持。

　　·等待可能造成停滞不前和不能及时变现就资产的问题。

　　·螺丝车床产量依旧占销售额的一半以上，而在利润中的比例更高。

　　·利用率尚未凸显，学习尚在进行，销售尚未上涨。

　　备选方案:

　　·维持现状

　　·渐进式变革

　　·激进式变革

　　建议：

　　基于市场变化要求及其制造业发展趋势，公司要提升核心能力、开辟新市场就必须进行数控机床取代螺丝机床的战略转型。但由于变革执行中存在的不足(过于快速的推进)，造成本身对变革持观望态度者最终在变革暂时困境时公开提出辞职以示反对，然而变革的目标不容动摇，考虑到变革实施所存在的问题以及员工角色转换困境，应当延缓某些变革进程，采取较为温和的变革步骤，保持生产稳定性以及增加员工角色转化空间，从而提高变革的接受度。确定螺丝机床停产较为宽松的时间限制(半年)，从而降低变革成本(财务与非财务成本)，最终稳步实现变革目标：数控机床完全替代螺丝机床。

　　一 总体概览

　　背景介绍

　　为同时实现规模经济和范围经济，特雷尔制造公司决定用灵活的制造技术——数控机械加工来取代传统的六轴螺丝车床加工，这场变革，不仅仅是一场技术上的转变，更是一场包含公司生产模式、产品市场定位、销售方式、人员构成、远景战略等各方面的深刻的组织变革。

　　·特雷尔制造公司(Manufacturing)是一家位于中西部的小型制造企业，成立于1903年。

　　·产品及特点：各种缆索起重机零部件，如滑车、钓钩、箱柜，以及起重机系统的各种内部构件；产品种类繁多，而且愿意为客户提供定制产品，因此成功打入重型材料装卸市场。

　　·公司主要领导层：

　　总裁兼第四代掌门人：麦克·特雷尔(Mike)

　　总工程师：马可·邓肯(Marco Duncan)

　　厂长：达雷尔·蒙哥马利(Darrell Montgomery)

　　首席财务官兼财务主管：鲍勃·布洛克(Bob Block)

　　·公司历史： 二十世纪80年代初的经济衰退让公司元气大伤，业务量下滑了40%，特雷尔通过大幅裁员，并着力开发新市场，最终挺过了难关。业务开始复苏后，公司就是否继续种类多样的小订单生产方式产生了分歧。目前公司陷入了两难境地。

　　·公司现状：原有螺丝车床设备适合生产大量、稳定的传统产品；但准备时间长，公司必须开展大规模生产作业，才能实现有利可图的订单数量。高产量市场中，特雷尔缺乏个性鲜明的零部件产品，但是竞争激烈；在小产量市场或产品变化迅速的市场中，特雷尔并没有竞争能力。

　　假设

　　·外部经济环境稳定，竞争态势暂时均衡；

　　·定制生产订单可预期地增加；

　　·明显的学习曲线；

　　·桑迪只是通过提出辞职的方式试图引起麦克对老员工窘境的重视与理解；

　　·.维持现在经营状况下亦能承担项目财务分险。

　　二 变革产生的问题及原因分析

　　产生的问题

　　·桑迪等机械师以辞职为要挟试图迫使总裁麦克保留螺丝机床继续用于生产 。

　　·螺丝车床现在不卖可能短期内失去资产变现机会。

　　·其它高层对现阶段数控机床完全替代螺丝车床效果及必要性存在质疑。

　　·数控机床程序编写没有按计划完成，外包存在成本而且质量不一定能得到保证。

　　·数控机床操作存在学习曲线，生产率优势尚未实现，数控机床价值远没有发挥出来。

　　主要问题：

　　·特雷尔制造公司变革的推进方式如何选择：是完全舍弃旧的螺丝车床还是暂时保留。

　　产生原因分析

　　一项变革刚开始出现时可能只会产生很小的反应，但在几个星期几个月甚至数年后，变革阻力就暴露出来了。

　　麦肯锡变革管理模型将成功变革过程描述为五个过程：停滞阶段(组织处于抑郁状态)-准备阶段(领导者忙于制定计划、与员工交流描绘共同远景)-实施阶段(意识到某些事情做错了，变革需要各个层面的支持，某种程度的妥协)-巩固阶段(抵触、冲突、沟通、说服)-收获阶段(变革的目标变成现实)。对于特雷尔公司的这次技术变革来讲，现在正处于实施阶段与巩固阶段，由于在准备阶段并没有在全公司范围内达成共识(只是麦克与马可的某种程度上的一厢情愿)，在实施阶段暂时未取得显而易见生产方面的成果，反而“学习曲线”问题表现非常突出，从而使得部分管理层与员工从现阶段公司利益或者个体利益出发，公开提出反对与质疑。具体分析如下：

　　变革准备阶段不足方面：

　　·作为变革推动者的总裁麦克与总工马可未能在组织范围内建立共同愿景；

　　·未就变革计划广泛征求意见以增强其可行性，忽视员工对变革心理接受与积极参与的重要性；

　　·没有对变革可能给组织系统、个人带来的影响进行充分估计从而做出安排与协调；

　　·高估培训作用及员工学习适应能力，未考虑外部补充新鲜血液的必要与可能；

　　·项目投资额巨大，巨额的初期银行贷款对今后的现金流要求较高，隐含着巨大的财务风险。总工程师坚持认为变革会给公司体制与业绩带来更好的效果，但是他缺少用数据来说话。也就是说，在项目实施前，很可能未实行可行性分析即财务上的投资决策分析。由于此次变革不只是更新资产的问题，因此在可行性分析过程中要考虑更多的不确定性和项目的抗风险能力。可行性分析中应考虑到：a.员工的培训需要的时间，转变成熟练工人所需要的时间b.新机器在完全投入生产之前的利用率及产生的利润c.新机器和老机器效率相同时的平衡点，求出达到这个点时的产量和时间，在与员工沟通时有助于争取时间，掌握主动，有利于稳定人心d.回收期等财务指标。在这个案例中财务上的可行性分析只能作为一个参考，但是不可少。这样在总工程师和财务总监之间达成有效的沟通 。

　　变革实施阶段不足方面：

　　·没有在变革之初很好解决“起动”问题以鼓舞士气、树立更强信心；

　　·变革领导者与参与者之间缺乏良好的沟通、反馈渠道从而导致冲突“意外”发生；

　　·没有具体激励变革积极参与者的措施以争取更多对变革的拥护(全员持股增多达不到激励效果)；

　　·对于有贡献的老员工转型没有特别考虑，过于苛刻，从而将其推向变革的对立面；

　　·未能在螺丝机床出售之前使得数控机床具备足够的生产能力，从而进入螺丝机床卖与不卖的困境；

　　三 影 响

　　对组织的影响

　　·财务上给组织带来一定的风险，不仅400万的项目成本和未来的利息会影响目前的决策，引进数控中心后的销售额和利润水平仍不乐观，将有可能导致现金流的不畅而影响组织的进一步发展。

　　·变革初期和员工的沟通不足，且并没有为员工描述清晰的变革目标和远景。缺乏事前沟通的改革使组织内部充满动荡不安的因素。

　　对人事的影响

　　·总裁强硬的改革态度可能会导致部分核心员工的流失；同时会造成员工士气的低迷。

　　·改革前与改革后过程中沟通的缺失使员工对改革的前景充满不确定性，为自身的工作安全和保障忧虑。

　　·对改革前途的不确定性，和高层领导对改革方式的不统一意见，以及一直缺乏透明度的高层与员工的高通方式，对积极改革者以及消极改革者都造成一定影响，使其充满不确定性。不利于员工安心工作，配合改革。

　　四 备选方案

　　维持现状

　　维持现状的方案是指：特雷尔制造公司的改革由于所面临的阻力和考虑到的财务风险等相关因素停止推行。并且在以后很长的一段时间内都维持现状即：按案例中“桑迪” 所说的：不出卖螺丝车床，仍用运行状态良好的螺丝车床生产大批量产品，用新的数控机床生产小批量产品。老员工仍然操作他们所熟悉的螺丝车床，不用去学习心的软件编程技术以便操作新的车床。 波尼等员工继续学习新车床的操作技术，为以后的定制小批量生产做准备。而现在的 订单也可以直接用螺丝车床赶快生产出来，不用外包出去。由于没有及时卖掉螺丝车床，没有现金来及时填补400万的项目投入 ，存在现金流的隐患。另外麦克、马可、波尼等改革的原有拥护者会产生挫败感，失去以后改革的动机。而桑迪等老员工也会因此更加排斥改革，并且很有继续可能充当下次改革的阻碍者。

　　Pros·留住桑迪等经验丰富的老员工，有助于提升员工的组织承诺感。·相对而言，目前的螺丝车床效率较高，运用螺丝车床生产的目前的订单利润率也高，并可省去高额的外包费用。·无需进一步的成本与努力，阻力最小。Cons·不出售螺丝车床将使公司减少一笔现金流入，未能缓解目前的现金压力，增加了财务隐患。·新机器由于操作工不够招致闲置，即便外部招募也须假以时日，这于公司为巨大的无价值成本。·旧生产方式的保留将挫伤了马可、波尼等改革者的热情以及学习使用数控机床的积极性，部分被动参与数控机床操作者也可能产生不公平感。·变革遇到阻力即停止，使推动变革的高管失去权威。

　　分析:

　　该方案实际放弃原先的变革目标，不能实现数控机床对螺丝机床的替代转型，而只是一种新技术的引进，与原有生产方式并存运行。这与麦克与马可所设想的使公司发生根本性变化的初衷相去甚远，变革将处于半成品状态。高企的运行成本，销售与生产方式没有根本性的变化，变革的投入与收益显然不成比例，而且对于麦克的领导风格来讲，看到新大陆而不继续航行也是不可能的。

　　渐进式变革

　　渐进式变革就是暂时维持原状，保留几台螺丝机床，让桑迪等经验非常丰富的老员工继续操作螺丝机床，但制定完全转型的时间表，有步骤推进数控机床对螺丝机床的取代。其前提是与桑迪等人在公司发展远景上达成一致，公司考虑作为核心机械师在技术转型后价值发挥问题，员工调整自身定位，适应新的技术环境。螺丝车床完全淘汰的时间不超过半年，数控机床生产所占总产量逐月提升，半年后达到百分之百。

　　Pros·可以实现公司向灵活制造的战略转型。·缓冲变革对生产的影响，螺丝车床能一定程度上缓解运用新技术生产的压力，保持生产稳定性和连续性。·获取部分高层对变革更多的支持，缓和核心机械师的抵触，给予老员工较为宽松的变革环境，同时能保持现有的员工士气，争取较好的变革内部氛围。·螺丝车床最终出售可以实现一定资产变现，某种程度减轻财务压力。Cons·暂时的妥协可能助长桑迪对于变革停止所报的侥幸心理·螺丝机床即刻出售机会的丧失，暂不能实现资产的变现。·变革暂时处于停顿状态，前景不确定性增加，可能丧失早日转型带来的机遇(罗克维尔公司)。·使得先前参与变革的员工产生不公平感

　　分析:

　　从现代制造业的发展方向来看，灵活制造，按定制生产是大势所趋。将其确立为公司的发展战略，将有利于培养公司的核心竞争力，开拓新的市场，增强公司抵御风险能力，所以说总裁做出让数控机床取代螺丝机床的战略决策是正确的，也就是说公司实施技术变革的方向与目标应当坚持下去。然后麦克在实施和推动技术变革时，采取的完全是自上而下的方式，“要么上车，要么被车撵过”，变革计划甚至没有征求除马可之外的其它高层的意见，显然是不妥的，使得变革的支持力量非常有限(某种程度上只是依靠其作为老板的职权)，也为在变革困难时期受到公开的反对埋下了隐患。适当的变革步骤应当首先在整个公司范围内建立共同的变革远景(良好的沟通是其基础)，之后通过一些显而易见 的成果鼓励大家继续推进变革，最终在实现管理层与员工层共同利益基础上，达到变革目标。在公司范围内并没有形成一致的变革意愿与远景(普通员工认为变革迫切性并非很强，远景并不清晰、美好)，变革暂时尚未取得有说服力的成果，变革受到公开、一定范围的质疑时，暂时延缓变革步骤是对变革执行失误的补救，它不对变革目标做出妥协，而是为了营造一个更好的变革环境，保持公司生产运营的稳定，给予老员工逐步调整的空间从而维持良好的雇佣关系，这些对于变革的最终成功也是至关重要的。

　　激进式改革

　　激进式改革是指特雷尔制造公司将八个数控机械加工中心完全并立即取代原有的28台六轴螺丝车床，即使目前公司操作的已经是比较新的螺丝车床，并且运行情况良好，公司也决定与过去一刀两断。这种备选方案在最短的时间内将完全改变公司的市场定位和生产结构，将由原来的大规模普通型零部件产品转向按需生产且可快速调整的小产量市场，并且利用新技术以适应变化迅速的外界市场。但同时，在公司的高层与员工在变革的初期并没有进行有效的沟通，麦克也没有为所有的员工描绘出变革的远景和明确的目标的情况下，这种备选方案在实际操作中受到的阻力也将最大。

　　Pros·可以尽快实现公司向灵活制造的战略转型。·表明“与过去一刀两断”的决心，通过外部压力迫使员工努力学习，尽快适应。·螺丝车床出售所获现金缓解财务压力。·完全灵活制造时间表提前，可能获得更多、更好的战略合作机会。·公司高层意图得到最彻底贯彻，权威得到最大可能的维护。 Cons·稳定生产带来很大影响，出售螺丝车床可能导致长期订单不能按时生产，于公司信誉带来很大影响，也可能致使重要客户的流失，造成公司经营的波动，这于变革中的公司是“不能承受之重”。并且实施软件外包，带来较大财务负担，利润率将较之前更低。·公司高层矛盾必定激发，可能造成激进派与渐进派的公开对立局面。·必然带来重要员工的流失，使得变革成本很高，不可避免的带来员工关系的恶化，员工的组织承诺降低。

　　分析:

　　该方案能够在较短时间内实现变革目标，但在变革执行存在较多问题的情况下，这种方式的副作用较大：将以前的功臣桑迪扫地出门将会对其它员工的组织承诺带来很大负面影响；强行推行变革将会使得生产受到很大影响，有可能螺丝机床停产而数控机床暂时达不到完全的生产要求；由于外包软件所带来的财务负担，螺丝机床完全停用带来的财务上损失。在市场尚未要求企业必须立即做出向数控转型的前提下，做出剧烈变革后市场回报到底多大并不明确，从而付出如此大的变革成本获得的收益可能并不相符。

　　五 建议

　　建议采用渐进式变革方案，发挥麦肯锡变革管理模型的巩固阶段的作用，通过沟通、说服、妥协、变通稳步推进变革

　　短期措施：

　　·总裁麦克与桑迪等就公司变革远景以及其自身角色转变进行坦诚地沟通，麦克承认自己在实施变革中忽视了部分老员工角色转变的客观困难，但也耐心阐明变革的必要性以及变革目标的不可动摇。如果桑迪等确实不能适应数控机床操作，基于他以前的贡献，可以考虑让其在其它岗位发挥更大作用(技术指导，技术监督等性质的岗位)。

　　·有必要同马可进行沟通，对其促进变革的努力与热情给予鼓励，但也指出变革计划在某些方面的冒进与不周全可能导致对生产稳定性的影响。让其从公司整体角度出发考虑变革所面临的困难(在管理层都尚未达成一致的情况下，操之过急可能会适得其反)，让马可意识到某些时候并非是意愿，而是能力阻碍员工适应转变。同马可制定较为温和的变革计划，通过变革成绩不断推进变革。如有必要引入外部技术支持，让马可将下阶段工作重点放在数控机床技术完全掌握上。考虑到数控机床的学习曲线，有必要在一定时间范围内使用螺丝机床以保证稳定生产，维持公司运行稳定，也避免财务上的波动与压力。具体可以考虑半年之后为公司最终淘汰螺丝机床的最后期限，螺丝机床生产所占比例分阶段降低，迫使所有员工真正实质性地参与到技术变革当中。

　　·与螺丝机床的潜在购买者积极协商，如果其能推迟购买，可以考虑一定的折扣。

　　·对参与数控机床操作并表现优异者，给予一定的物质奖励。告知其它尚未参加数控机床操作的员工，变革的目标是不可更改的，越早参加变革，自身调整时间越长，越能适应新的工作职责

　　·积极鼓励年青员工参与数控机床软件编程，设定两个月内数控机床编程完成，如果存在困难，马上安排进一步的培训。

　　总而言之，对于麦克来说，不但要自己看见新大陆，也要让员工看到新大陆，还要让他们觉得有登陆可能与能力。在登陆已经成为必然的前提下，毕竟带领一个弹足粮备(财务、生产状况较好)、高凝聚力(员工良好的组织承诺)的团队比带领着仓促上阵、貌合神离的群体登陆作为要更大。

　　长期措施：

　　总裁麦克推动的这次公司战略变革是适应制造业发展趋势的，将可能很大程度上提升公司的竞争力，但实现数控机床完全取代螺丝机床只是战略变革的第一部，因而从长远来看，还需要在以下方面付出更多努力：

　　·生产方面：努力提高数控机床的生产率，发挥数控机床生产能力，充分实现规模经济与范围经济。完全实现定制、快速、大量生产，满足不同客户产品需求。市场方面：积极开拓进入定制生产市场及其小产量市场，不断争取不同行业的客户，从而在销售方面对于抵制经济衰退能力增强，企业抗风险能力提高。

　　·财务方面：通过实现数控车床生产提高企业利润率，增强企业盈利能力，暂时不考虑其它固定资产的投资，积极偿还债务，降低企业资产负债率至合理水平

　　·人力资源方面：对于准备实现战略变革的企业，人力积累与资本获取同样重要，做好人力资源规划，适当引进熟悉数控机床操作、编程的机械师；注重对员工操作与编程技术进行不断的培训，提高员工完全满足客户不断变化的需求的能力；建立与公司战略变革相一致的薪酬导向，薪酬偏向较好适应变革、促进变革的员工；通过对数控车床生产指标进行绩效考核，淘汰完全不能适应的“末位”员工。

　　·组织调整方面：基于先进制造技术的生产系统具有柔性优势,它可以经常进行产品品种和生产批量的调整。而要使这种优势得以充分发挥,必须使企业组织管理模式相应地柔性化,将过去等级分明、高度集权、机械式的组织结构和管理模式转化为动态的自我调节的有机模式。也就是说新型组织应具有自学习功能和自组织功能。柔性化策略可以包括部门之间的功能互补,功能界面模糊化,组织结构网络化,以及组建多功能团队等等。