2008年5月31日，由中国商业联合会主办的“首届金圣杯中国商业文化建设高峰论坛”在北京召开。新浪财经独家图文直播了此次论坛。图为北大纵横咨询集团高级专家合伙人、管理学家陈江。(来源：新浪财经 白鹏辉摄)

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　　其实，很多的时候企业代表的是企业家，像王石的万科捐了200万，但是据说现在万科请奥美在挽回他的名誉损失，我想这肯定不只200万。战略在不同的环境是不可能清晰的，有的企业是可以选择我做什么，但是有的企业是不可能选择的。

　　当你很弱小的时候，比如说20多岁的时候，你能说我将来一定可以做什么呢？小的时候想做科学家，但是真的可以做到吗？到了30岁就30而立，40就更清楚了。像联想，他现在肯定不会想过成为汽车专家，但是联想80年代的时候，连溜冰鞋都卖过。所以，企业的文化是选择的方式不同。

　　把握中国企业文化变革的关键是情理法，法为底线，没有法是不行的。所以，企业文化的构建是法为底线，我们有一个观点，如果这个企业的制度定下来之后，有的制度因为个性化不能得到体现的时候，你把这个制度舍弃了，不能用人去管控了，所以企业执行的过程中，要用例外去执行。我们管理咨询公司的管理很复杂，但是我可以告诉大家，我管200多个顾问。从2002年我管顾问到现在为止，我从来没有一次超越制度。

　　很多人到我这里来说，我这个情况很特殊，我会告诉他，你为制度做一点贡献。就是因为这样，这么多年来，一直没有破过一个制度，到现在为止，没有多少人找我要求破例了。所以，制度的本身管理靠人，管理和人不是相分离的。光靠管理制度是没有办法建立企业的，所以管理、制度和文化是合一的。所以，法本身来说是法为底线。

　　变重能人为重关键人才。我们原来人事管理里面有一个叫做后备干部，现在国有企业也叫做后备干部，其实这叫做关键人才队伍。建设队伍的时候大家发现，队伍不是光一个团长，而是还有营长等等，一支队伍下来叫做人才队伍。

　　当然了，变人员管理为人力资源管理，这个就不多谈了，这有一个体制性的变化。

　　超大型的企业来说，是最关键的学术企业主体的比例，比如说中石油是做一个什么企业？万科现在是一个社会企业，如果还是以股东利益为重，像强生公司那样，说我公司存在的目的是为了解决病痛，在解决病痛和为股东赚钱的基础上，是一样的吗？企业文化一样吗？但是，这可以奠定强生公司以外的资本。超大型的企业你的社会定位是你的关键，是你的基础，而对于中型企业领导的理念。所以，企业家个人的理念提升是很重要的，这是不同企业文化的特点。

　　今天时间确实有限，我可能讲得有点多了，耽误大家时间了，谢谢大家！